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企业内部能力评估概述(共 49张PPT)

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ch4 企业内部能力分析.ppt

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2020年11月16日11时57分
山东理工大学管理学院
利 润
4
3、企业价值链与产业价值链
供应商的 价值链
销售渠道 的价值链
顾客的 价值链
供应 商
企业的 价值链
渠道 企业
用户
2020年11月16日11时57分
山东理工大学管理学院
5
4、用价值链分析竞争优势的基本步骤
第一，识别价值活动 第二，确定活动的类型：价值链中的基本活动和辅助活动又可分 为以下三种类型： ❖ 直接活动：直接为用户创造价值的活动 ❖ 间接活动：使直接活动持续进行的各种活动 ❖ 质量保证/监督控制：确保其他活动质量的活动 第三，确定特定企业的价值链：对企业价值链活动进行分解 第四，分析竞争优势 第五，获取并保持竞争优势
企业长期积累而成的一种独特能力,可实现高于竞争对手的价 值,具有进入多种市场的潜力,难以复制模仿,是企业长期利润 的源泉.它是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合， 这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。 企业的核心竞争力包括二部分：技术方面的核心竞争力、组 织方面的核心竞争力
2020年11月16日11时57分
第四章 企业内部环境分析
一、企业内部环境分析的主要内容 二 、价值链分析 三 、核心竞争力分析 四 、SWOT分析
2020年11月16日11时57分
山东理工大学管理学院
1
一 、企业内部环境分析的主要内容
❖ 企业目前的战略运行效果如何 ❖ 企业面临哪些资源强势和弱势 ❖ 企业的价值链分析 ❖ 市场核心能力分析 ❖ 企业的产品竞争力及市场影响状况分析 ❖ 企业的人力资源开发与管理状况分析 ❖ 企业经济效益状况分析 ❖ 企业组织效能与管理现状分析 ❖ 企业面临的战略问题分析

企业内部控制规范(PPT 49张)

企业内部控制规范(PPT 49张)

二、内部动力 当今的内部控制，早已不再是 过去单纯的“查错防弊”，被动防 守，而是要通过内控的实施，促进 企业快速发展。新的内控体系更加 强调激励，强调和谐，强调可持续发 展。 企业的各级领导，必须尽快更新 观念，以适应新形势下的内部控制 的需要。
三、企业内部控制中存在的问题
1、内控意识相对薄弱 内部控制意识是内控环境中的一项重 要内容，良好的内部控制意识是确保内控 制度得以健全和实施的重要保证。许多单 位的领导缺乏对内控知识的基本了解，因 此，对建立健全单位内部控制的重要性和 现实意义的认识不够。
内部控制体系具体评价与考核：
第一，如何对内部控制设计的合理性 进行评价。 内部控制设计的合理性评价可以通过 每项控制措施的设置情况来进行评价，应 以职责分离为前提条件。这类指标包括公 司治理结构与各职能部门的全面性指数； 各部门之间的互为约束系数；各项控制制 度的健全率和合规率；各项内部控制制度 的可行性指数。
（4）企业应当以12月31日作为年度内 部控制评价报告的基准日，评价报告应于 基准日后4个月内，与企业内部控制审计 报告同时报出。
三、内部控制审计指引 1、内部控制审计的含义 是指会计师事务所接受委托，对特定 基准日内部控制设计与运行的有效性进 行审计。 2、明确责任 建立健全和有效实施内部控制，评价 企业内部控制的有效性是企业董事会的 责任；在实施审计工作的基础上，对内 部控制的有效性发表审计意见，是注册 会计师的责任。
应用指引第18号——信息系统
1、信息系统含义 是指企业利用计算机和通信技术，对 内部控制进行集成、转化和提升所形成 的信息化管理平台。 2、信息系统实施应关注的风险： 信息系统缺乏或规划不合理，可能造 成信息孤岛或重复建设，导致企业经营 效率下降；

公司内部资源能力分析(MBA)终版.ppt

公司内部资源能力分析(MBA)终版.ppt
第3章 内部环境： 资源、能力和核心竞争力
最新.课件
1
1、 通过对内部环境的分析，企业可以决 定它能做什么，即它独特的资源、能力、核 心竞争力所能支持的行为。
2、竞争优势的大小首先是由企业相对于 竞争对手独特的竞争能力所决定的。
3、企业能做什么与企业要做什么的契合 会促进企业发展战略意图、追求战略使命以 及形成战略。
最新.课件
3
资源、能力及核心竞争力
资源、能力及核心竞 争力是竞争优势的基 础，企业利用资源和 能力来创造核心竞争 力。
最新.课件
4
资源
企业的有些资源是有形的，有些是无形的。 有形资源是指可见的、能量化的资产。生 产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长 期以来积累下来的资产。
最新.课件
24
外包（OUTSOURCING）
外包：从外部提供者处购买一种创造价值的服务的行为。 企业外包的原因：
企业不拥有在所有基本和支持活动中实现竞争 优势所需的资源和能力。
它允许企业集中在它的核心竞争力上以创造价 值。（有所为，有所不为）
典型事例：
DELL、NIKE、REEBOK、ESPRIT、海尔 美特斯邦威
公司内部缺 乏大型的软 件系统，导 致大量的手 工报表和纸 面数据
没有统一研 发中心协调 各部门
缺乏以市场 为导向的研 发机制
配件没有统 一的采购体 制
内部采购造 成成本压力
固定资产利 用率可能未 达到最佳状 态(设备闲置 时间较长)
分销体制下 各分公司相 对独立
公司内部销 售价格混乱
以“推”销
促销力度低 于同行
•电脑连接器
•精密零部件 •电脑接插件

《内部能力分析》课件

《内部能力分析》课件

企业内部能力分析将更加注重数据驱动的决策，通过数据分析
和可视化，为决策者提供有力支持。
云计算和大数据技术的应用
03
云计算和大数据技术将为企业内部能力分析提供更强大的数据
处理和分析能力，提升分析的广度和深度。
企业内部能力的动态演化与持续改进
动态演化趋势
敏捷组织与快速响应能力
企业内部能力不是一成不变的，而是 随着企业战略、市场需求和竞争环境 的变化而动态演化。
。
人力资源管理
人才引进与培养
积极引进优秀人才，同时注重 内部人才培养，提升员工的专
业素质和综合能力。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，制 定合理的绩效考核标准和激励 机制，激发员工的积极性和创 造力。
员工培训与发展
定期开展员工培训和发展计划 ，提高员工的技能水平和职业 素养，增强员工的归属感和忠 诚度。
技术成果转化
加强技术成果的转化和产业化，将技术优势 转化为市场优势和经济效益。
05
企业内部能力分析的未来发展
数字化转型背景下的企业内部能力分析
数字化转型对企业内部能力分析的影响
01
随着数字化技术的快速发展，企业内部能力分析将更加依赖于
数据和智能化工具，实现更高效、精准的分析。
数据驱动决策的趋势
02
建立鼓励创新、宽容失 败的企业文化，激发员 工的创新意识和创造力
。
创新机制建设
建立创新激励机制，鼓 励员工提出创新意见和 建议，为创新提供支持
和保障。
创新平台搭建
搭建创新平台，整合内 外部资源，推动企业与 外部机构合作，共同开
展创新活动。
创新成果转化
加强创新成果的转化和 推广，将创新转化为实 际的生产力和经济效益

公司绩效考核细则内容讲解员工能力表现评价管理培训PPT模板

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PART 02
考核内容
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企业内部实力评估ppt

企业内部实力评估ppt


惠普公司(Hewlett Packard) 惠普的实力和使之成功的文化是一种组织现象， 就象名声、信誉、友好和团队精神，它是不能 报专利的，但是非常难以模仿。惠普文化中最 重要的组成部分之一就是支持和鼓励团队工作 和合作，即使是跨部门的。由于这一能力，惠 普才能增强它的众多产品的兼容性，包括打印 机、绘图仪、个人计算机、小型计算机和电子 仪器。在这些产品类之间的合作，惠普几乎能 够翻番它的市场价值，而无须引进全新的产品 和技术。
案例：经济航空公司价值链分析
售票柜台业 务 主干线航 全部服务 空公司 登机口业务 全部服务 飞机作业 机上服务 行李托运 售票处
购买新飞机， 全部服务 飞 免费托运 售 票 处 设 在 行员属工会成 行李 市区 员 二 等 机 场 和 二 等 机 场 和 旧 飞 机 座 位 密 机舱服务员不 提 供 手 提 无 候机楼 候机楼 度大 是工会成员 行李空间 经济实惠 无 售 票 柜 台 先 到 先 进 行 飞 行 员 不 是 不 仅供小吃或不 托 运 行 李 航空公司 ( 或 仅 办 理 登 座位服务 是工会成员 供餐 收费 记手续) 机 上 购 票 或 登 机 口 不 售 机组人员较少，餐食和饮料一 中转 不售中转机 售票机售票 票 日 均 飞 行 时 间 律收费 票几乎无票 较长 价选择
四论车 节能车
雪地车
轿车
小汽车
成功企业的核心竞争力
公司名称
INTEL 波音
核心能力
CPU技术 航空技术
市场及产品
电脑中央处理器、相关芯片组 各式民用航空器、军用飞机、导弹
本田
发动机和电动火车技术
摩托车、汽车、发电机、割草机
SONY
家电小型化、袖珍化
便携式收录机、摄像机、电视机、机器人

企业管理内部能力分析(精编课件).ppt

精品课件
1.3企业经营力 企业对包括内部条件及其发展潜力的内在
经营战略与计划的决策能力，以及企业上 下各种经营活动的管理能力的总和。 1.4 企业经营力的指标体系 包括：收益力指标、市场地位指标、生产 力和技术水平指标、可比成本升降率、人 员能力、价格水平、战略计划完成率、经 营管理水平、质量控制力、企业信誉
分析指标
完全的定量指标。包括：收入指标、利润指标、市场份额 指标等。
将定性指标量化后的指标。如：服务水平、用户满意程度 等。可以用问卷方式获得，也可用投诉率、退货率、使用 伤害率等表示。
精品课件
3 内部战略要素的评价
3.1、历史业绩比较法 3.2、发展阶段法（表4-1） 3.3、竞争对手分析法 3.4、产业成功要素比较法
精品课件
2.2、价值链分析法
行政管理活动
支 持
人力资源管理活动
活
技术管理活动
动
采购活动
基 本 活 动
生产前 生产 准备 活动 活动
生产后 准备 活动
营销和 促销 活动
服务 活动
图4-1 基本价值链结构
精品课件
2.2.1 价值链系统分析
竞争对手价值链
供应商 价值链
本企业 价值链
客户 价值链
图4-2 价值链系统
精品课件
辅助活动主要包括：
①企业基础设施(firm infrastructure)，包括总体 管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价 值活动。
②人力资源管理(human resource management)， 包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等 价值活动。
③技术开发(technology development)，包括基 础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计 等价值活动；
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第一节
企业资源分析
（三）人力资源（或人力资本）：特殊资源
1、特点 评估人力资本非常复杂困难 个人技能不等于协同效应 现在的技能不等于未来的业绩 员工处在不断流动之中
2、衡量标准 /// 达成目标 /// 相互沟通 /// 解决问题 /// 团队工作
/知识结构 /技能 /决策能力 /团队使命感 /奉献精神 /团队工作能力 /整体机敏度
2、资源的使用与控制分析：将资源使用与战略目标联系起来 基本方法——比较法 //纵向比较：与以前对比发现重大变化，揭示发展趋势 //横向比较：与主要对手进行对比，发现优势与劣势，这是最重要的。 //与产业成功的关键因素对比：不同产业在不同时期对企业的要求是动态变化的。
资源的耐久性 高：难以模仿
长周期资源 1、专利、品牌 2、强有力的保护屏障 3、高效的组织系统 标准周期资源 1、常规的规模化设施 2、有效生产的过程
企 业 战 略 管 理
STRATEGY MANAGMENT
2017年秋
第三章
主要内容
内部能力评估
第一节 企业资源分析 第二节 企业能力评价 第三节 核心能力理论 第四节 SWOT模型
第一节
企业资源分析
企业所控制或拥有的有效要素的总和。
资源学派：将内部分析(即能力分析)与产业环 境的外部分析(即结构学派的分析)结合起来。从结 构学派到能力学派再到资源学派，竞争战略理论经 历了一个否定之否定的发展过程。 观点：资源差异能够产生收益差异的假定，内 部有形资源、无形资源以及积累的知识在企业间存 在差异，资源优势会产生竞争优势。 打破了经济利润来自垄断的传统经济学思想， 认为企业资源与能力的价值性和稀缺性是其经济利 润的来源 。
低：容易模仿
短周期资源 1、容易获取的资源 2、容易被模仿的资源 3、一定的市场知名度
例：新技术的出现会使企业产品过时。利用他人开发的基础技术制造和 销售微处理器，一直是英特尔公司的关键能力。但是到开发奔腾芯片时，英 特尔发现已经用完了所以可以找到的技术。管理层认识到，没有自己的基础 研究和技术开发，公司的竞争优势必将逐步丧失。 只有资源和能力是一种稀缺资源时，企业才能因此获得经济利润。丰 田公司在控制成本上的技能，沃尔玛运用供应链数据有效地控制库存的技能 都是别人没有的，因此成为利润的来源。
光学技术
基本传真 激光传真
黑白复印机 彩色复印机 彩色激光复印机 激光复印机 喷墨打印机 激光打印机 彩色影像打印机
微电子技术
第一节 企业资源分析 二、企业资源分类
一 有形资源 二 无资源 三 人力资源
第一节
企业资源分析
（一）有形资源：可见的、能量化的资产 。
包括：财务资源、实物资源
// 较容易地识别和评估，并在各项财务报表中反映 // 一般可以从市场上获得，用货币度量 // 从有形资源中难以获取额外收益 // 财务数据仅是有形资源分析的起点
传统工业逻辑 VS 互联网思维
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2015年是一个转折点。华为遵奉传统工业逻辑，击败了互联网思维的小米。 华为更注重于产品和技术，注重产品力的竞争，而坚持品质和技术是华为成功的 重要基因。 2014年，在娴熟掌握营销之后，华为长期的技术储备和人才优势逐渐发力， 产品力的优势日益显著。华为先后推出了P7、荣耀6、Mate7、荣耀6plus等多款 产品，既有成功突破中高端壁垒的产品，如Mate7；也有引领潮流的产品，如荣 耀6plus的双镜头，外观设计与技术都做到了行业前列。 小米起步早，把握住机会，互联网营销比国内同行做的好，一度占据较大优 势，但现在这个优势正被华为打垮。相对比，小米2014年推出的小米4和小米 note都缺乏亮点，外观设计略显平淡点。 只有技术和营销都领先的企业，才能成为真正的王者，小米与华为相比，营 销水平极高，但是在产品力、技术力和人才储备上远不及华为，因此与华为的差 距正逐渐拉大。
（二）无形资源：组织、技术和商誉 1、特点：
2、战略价值 • 组织与制度：组织运行方式、管理体系及效率 • 商誉和名声：与公司形象、品牌口碑有关 • 知识、技术及诀窍： 先进性、独创性和独占性
早在1990年，美国企业有形资本与无形资本的比例为37:63， 无形资源越来越成为企业核心能力的基础。
品牌的顾客认知定位
对有形资源的评估包含三个问题：
1、有没有机会可以更经济地使用有形资源； 2、有没有可能在有更高利润的地方被利用； 3、针对环境变化及发展目标，有形资源的缺口有多大，如 何进行先期投入。
第一节
企业资源分析
/// 不容易从市场上直接获得 // 不容易用货币度量、也不易转化为货币 // 价值的不转移性，甚至在使用中越增值 //在长期的经营管理实践中逐步积累起来 // 不易被竞争对手获知、模仿或取得
第一节
企业资源分析
三、企业资源的分析评价
1、对资源的评价指标： 耐久性：组织资源能力的折旧或过时的速度； 可模仿性：组织资源能力被其他组织复制的速度。
•容易被模仿的资源能力的特征： 一是透明性：易于被对手理解掌握的程度。 例如吉列的传感器剃须刀技术难以模仿，因为生产设备及其昂贵而复杂。 二是可转移性：从一个地方转移到另一个地方，或在另一地方重现 的可能性。例如法国葡萄酒的土地及气候条件难以异地获得。 三是可复制性：学习模仿的容易程度。 例如宝洁公司的品牌运营与协调能力，难以复制。
第一节
企业资源分析
3、资源的应变能力分析： 处于多变环境的企业
第一步，确定企业内部、外部主要的不确定因素 第二步，分析目前针对不确定性而投入的资源 第三步，分析企业相对于不确定因素所需的灵活性 第四步，设计实施针对不确定因素的行动方案
4、以资源为基础的战略分析方法：五个步骤
第一步，识别企业的资源，并区分为优势与劣势两类； 第二步，把企业资源组合获得的特殊能力，是取得成功的最可依赖的 力量； 第三步，从优势的耐久性和对赢利的贡献两方面，评价这些资源的价 值潜力； 第四步，选择有利于增加机会的资源能力开发战略，为最优战略； 第五步，分析资源缺口，提高投资效率，扩大优势资源。
关注哪些资源可以成为企业战略的基础，在实践中 又如何识别和判断不同资源的价值。
一、企业资源 资源 综合能力
竞争优势
超额利润
佳能: 产品和技术能力
精密机加工
35mm 单反照相机 紧凑型时尚型相机 EOS 自动聚焦相机 数码相机 静态摄像相机 掩模对准器 受激准分子对准器 步进对准器 计算器 笔记本电脑