下载文档原格式
戴尔战略犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。
戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。
要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。
戴尔战略犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多差不多上在初期形成的。
在进展初期，公司还在风险颇高的时期，因此戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，因此会延聘专业人士负责，假如聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以特不务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件情况最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
因此戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的差不多设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时刻的重要性。
戴尔自己都还没搞清晰，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在进展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要认真听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利事实上偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在进展过程的那个时期，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便能够赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次进展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的治理。
DELL 公司企业战略分析一 DELL 公司简介全球领先的 IT 产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富 500 强中名列第 25 位。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
在过去的四个财季中，公司营业额达到了 574 亿美元。
戴尔公司目前在全球共有约 75,100 名雇员。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于 1984 年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
二 DELL 的发展历史1998 ·在中国厦门开设生产及客户服务中心2000 ·“中国客户中心”在厦门落成并全面投入使用2002 ·戴尔中国设计中心（CDC）落户上海2003 ·名列《财富中国》2002 年中国最佳雇主评选第八位2004 ·戴尔全球第二家企业服务指挥中心（ECC）落户厦门2006 ·成为第一家在国内面向消费者推出免费电脑回收的计算机厂商·戴尔中国第二家工厂在厦门正式落成运营，使其在中国的总产能提高一倍·蝉联 2004 至 2006 年中国 X86 服务器市场冠军2007 ·第四季度再夺 X86 服务器第一位·提出简化 IT 策略，为企业客户降低 IT 部署与应用复杂度·联手国内领先零售商国美进军国内零售市场·获得国家商务部和中国外商投资企业协会授予的“2006 年度优秀外商投资企业”及“履行社会责任贡献突出奖”2008 ·世界环境日捐赠人民币 100 万元在北京门头高区建立企业林，支持绿化·为四川抗震救灾捐出人民币 960 万元、6 吨衣物、在灾区建立 15 家戴尔学习中心·推出全新 Latitudes、Vostro、Optiplex 系列产品·被《中国经营报》和《职场》评为 2008 年“50 佳第一工作场所”·获得中国经营报颁发的“中国行动爱心汶川奖”、中国企业报颁发的“20家跨国公司中国贡献特别大奖”·南方周末 - 中国企业社会责任研究中心主办的“南方周末 2008 年度企业评选”，被评为 2008 世界 500 强企业在华公众形象榜首位，在“世界500 强企业在华贡献排行榜”中跃升至 21 位2009 ·获中国企业联合会颁授‘全球企业最佳企业社会责任典范 20 强’称号·中国企业家俱乐部、道农研究院等主办的 2009 中国绿色公司年会上，授予“2008 年度标杆企业”的称号，作为对戴尔长期实施环保举措的肯定·被 Green Factor 评为最绿色的 IT 品牌的称号·推出 Adamo 系列消费者产品·推出第 11 代共 14 创新产品、服务和解决方案·在中国累计产量达到 3000 万台三 DELL 的使命与价值观1 使命：在我们服务的市场传递最佳顾客体验。
戴尔电脑公司的运营战略与运营模式本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对 任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。
背景：（1）戴尔的飞速发展 麦克x戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单 生产/装配（MTO/ATO）业务。
1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司 （PC's Limited） 。
1988 年 6 月， 随着股票的成功上市， 公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。
戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。
顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径 发送，然后就直接按订单生产（装配） ，产品不经过经销商直接送到顾客手中。
从订单确认、 核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。
这种策略给戴尔带来了很多优势。
第一，省去经销商这一中间环节。
不仅能够将成本降 低的好处带给顾客， 更重要的是还能快速掌握顾客需求信息， 从而比竞争对手更快地采取措 施面对市场变化。
第二，实行 JIT。
装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下 就直接送进生产线， 根据顾客订单装配成型并装箱。
这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那 一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。
第三，信息系统将整个公司连接起 来， 并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程， 这样消除了非自动化系统所带来的等待、 库存积压和损失等问题。
1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积 200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。
过去一年中，戴尔通过 JIT 和精益生产降低了 5 亿美元成木。
戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况， 将 在制品数量控制在最低水平。
6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头 顶传送链运送到线上。
第1篇一、引言随着全球经济的快速发展，信息技术行业已成为推动经济增长的重要引擎。
在竞争激烈的笔记本市场中，戴尔作为全球知名的电脑制造商，始终以其卓越的品质和创新的科技赢得了广大消费者的信赖。
为了在未来的市场竞争中保持领先地位，戴尔需要制定一套全面、科学的企业战略规划。
本文将从市场分析、战略目标、战略实施、风险管理等方面对戴尔笔记本企业战略进行详细阐述。
二、市场分析1. 行业现状近年来，全球笔记本电脑市场持续增长，根据IDC数据显示，2019年全球笔记本电脑出货量达到1.69亿台，同比增长3.5%。
随着我国经济的快速发展和消费者购买力的提升，我国笔记本电脑市场也呈现出强劲的增长态势。
2. 市场趋势（1）消费升级：消费者对笔记本电脑的需求从基础功能逐渐向高性能、高画质、轻薄便携等方面转变。
（2）技术创新：笔记本电脑硬件技术不断升级，如处理器、显卡、存储等性能提升，以及触摸屏、人脸识别等新型技术的应用。
（3）市场细分：针对不同用户群体，如商务人士、游戏玩家、学生等，推出定制化的产品。
（4）环保意识：消费者对环保产品的关注度逐渐提高，绿色、节能、低碳的笔记本电脑将受到青睐。
三、战略目标1. 市场目标（1）全球市场份额：在2025年，戴尔笔记本电脑全球市场份额达到20%。
（2）中国市场份额：在2025年，戴尔笔记本电脑在中国市场的份额达到15%。
2. 产品目标（1）技术创新：持续投入研发，推出具有竞争力的新产品，如高性能处理器、轻薄便携的笔记本电脑等。
（2）产品差异化：针对不同用户群体，推出定制化的产品，满足消费者的多样化需求。
3. 服务目标（1）提升售后服务质量：加强售后服务体系建设，提高客户满意度。
（2）拓展增值服务：提供数据备份、安全防护、云服务等增值服务，提升用户粘性。
四、战略实施1. 产品战略（1）持续投入研发：加大研发投入，提升产品性能，确保在市场上保持竞争力。
（2）技术创新：紧跟行业发展趋势，引入新技术，如5G、人工智能等，提升产品附加值。
第1篇一、引言戴尔公司（Dell Inc.）是一家全球领先的个人电脑制造商，成立于1984年，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀。
戴尔公司以直销模式闻名，通过直接向消费者和商业客户销售电脑、服务器、存储设备和网络设备等IT产品。
随着全球经济的不断发展，市场竞争日益激烈，戴尔公司面临着诸多挑战和机遇。
本文将从宏观环境、行业环境和企业内部环境三个方面对戴尔公司的战略环境进行分析。
二、宏观环境分析1. 经济环境全球经济一体化和信息技术产业的快速发展为戴尔公司提供了广阔的市场空间。
然而，全球经济波动、通货膨胀等因素也给戴尔公司的经营带来了不确定性。
近年来，全球经济增速放缓，消费者购买力下降，对戴尔公司的销售产生了一定影响。
2. 政治法律环境各国政府对IT产业的监管政策对戴尔公司的经营至关重要。
政治法律环境包括贸易政策、知识产权保护、网络安全法规等。
各国政府为保护本国企业和消费者权益，可能会对进口产品实施限制，这对戴尔公司的国际化战略带来一定挑战。
3. 社会文化环境随着社会经济的发展，消费者对IT产品的需求日益多样化，对个性化、定制化的需求日益增长。
戴尔公司需关注社会文化环境的变化，不断调整产品策略，以满足消费者需求。
4. 技术环境信息技术产业的快速发展为戴尔公司提供了机遇。
云计算、大数据、物联网等新兴技术的应用，为戴尔公司提供了新的业务增长点。
然而，技术更新换代速度快，戴尔公司需不断加大研发投入，保持技术领先优势。
三、行业环境分析1. 行业竞争格局戴尔公司所处的是全球个人电脑行业，市场竞争激烈。
主要竞争对手包括惠普、联想、华硕等。
这些竞争对手在产品、价格、渠道等方面具有较强竞争力，对戴尔公司构成一定威胁。
2. 行业发展趋势（1）产品创新：消费者对IT产品的需求日益多样化，戴尔公司需不断推出具有竞争力的新产品，满足市场需求。
（2）渠道整合：线上线下渠道融合成为趋势，戴尔公司需加强线上线下渠道的整合，提高市场占有率。
第1篇一、引言戴尔公司（Dell Inc.）是一家全球领先的计算机产品及服务提供商，成立于1984年，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀市。
戴尔公司以其直销模式、高效供应链管理和个性化定制服务而闻名。
本文将从戴尔公司的战略环境分析、内部资源分析、战略选择和战略实施四个方面进行战略分析。
二、戴尔公司战略环境分析1.宏观环境分析（1）政治环境：全球政治环境相对稳定，为戴尔公司的国际化发展提供了有利条件。
但不同国家和地区的政策法规存在差异，给戴尔公司带来了一定的挑战。
（2）经济环境：全球经济一体化趋势明显，信息技术产业快速发展，为戴尔公司提供了广阔的市场空间。
然而，全球经济波动和通货膨胀等因素也给戴尔公司带来了一定的风险。
（3）社会环境：随着信息技术普及，人们对电脑的需求不断增长，戴尔公司面临激烈的市场竞争。
同时，消费者对产品品质、性能和服务的需求日益提高，要求戴尔公司不断提升自身竞争力。
（4）技术环境：信息技术发展迅速，对戴尔公司的产品研发和创新能力提出了更高要求。
同时，新兴技术的涌现，如云计算、大数据等，为戴尔公司提供了新的市场机遇。
2.行业环境分析（1）行业生命周期：计算机行业处于成熟期，市场竞争激烈，产品更新换代周期缩短。
（2）行业竞争格局：戴尔公司在全球计算机市场占据领先地位，但面临来自惠普、联想等竞争对手的挑战。
（3）行业壁垒：计算机行业技术壁垒较高，但劳动力成本、原材料成本等因素对行业竞争格局产生一定影响。
三、戴尔公司内部资源分析1.核心竞争力（1）直销模式：戴尔公司采用直销模式，缩短了供应链，降低了成本，提高了效率。
（2）高效供应链管理：戴尔公司通过优化供应链，降低了库存成本，提高了物流效率。
（3）个性化定制服务：戴尔公司根据客户需求提供个性化定制服务，提高了客户满意度。
2.资源优势（1）品牌优势：戴尔公司拥有良好的品牌形象，在国际市场上具有较高的知名度和美誉度。
（2）研发能力：戴尔公司具有较强的研发能力，能够持续推出具有竞争力的新产品。
戴尔公司战略报告书标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]戴尔公司战略报告书指导老师：鲍盛祥小组成员：张艳山文风李奔崔政政李子扬张婧瑜李萌王嫣然完成时间：目录（（（（（三）七、戴尔公司战略分析报告一、公司介绍1、戴尔简介戴尔公司于1984年创立。
它致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
Dell公司在前几年还处于亏损状态，现已发展成为全球第二大电脑供应商。
有1999年第二季度后，Dell公司已经将一直全球第一的Compaq公司的美国第一宝座赶下来，一举成为美国销量第一的PC供应商，而且正在咄咄逼近全球PC销量第一的宝座。
首创技术支持热线，并使之成为业内标准。
"亚太客户中心"内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决75％以上来电客户的技术问题。
这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。
戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。
其亚太区网址目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语，支持亚太地区16个国家的站点。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是由迈克尔戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
2、戴尔年历1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司1985年推出首台自行设计的--Turbo。
Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为8MHz1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,在英国设立办事处，开始拓展国际市场1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价美元1989年推出首部戴尔笔记本电脑1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场1995年最初售价美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元1996年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心,开始通过网站销售戴尔计算机产品,开始主攻网络服务器市场,成为标准普尔500指数成分股之一1997年第1,000万台下线,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首台戴尔工作站系统,网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元1998年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心,推出PowerVault储存系统产品1999年在美国田纳西州那什维尔（Nashville, Tenn）增设办事处，拓展美洲业务,在巴西Eldorado do Sul开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求,推出“E-Support - Direct from Dell”网上技术支持服务2000年网上营业额达到每天5,000万美元,按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首,推出PowerApp应用服务器,第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商,按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一,推出PowerConnect网络交换机2002年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心,以赞扬Mort Topfer在1994年至2002年的任期内对戴尔和社会的贡献,戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪,进入投影仪市场,戴尔售出第二百万台PowerConnect网络交换机,美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商2003年戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机,戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构,正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商,戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案2004年凯文罗林斯成为戴尔下一任首席执行官,戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂2005年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位,位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕2006年戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统（2006财年第4季度）3、成功原因戴尔采用的是直销的生产方式，这个直接的消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
Dell公司的组织结构与战略一、Dell公司的战略战略是根据企业所处的内外部环境决定的，戴尔高层根据戴尔所处的内外部环境，要想在竞争激烈的现代市场中，最直接的战略就是将一切成本节约成利益让利给顾客。
Dell公司建立了贴近顾客的最直接关系。
贴近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系，而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。
事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势。
戴尔主要从以下几个方面建立了企业战略，并通过几种措施的相互结合，从而形成Dell的一种核心竞争力。
1、直销模式直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。
戴尔建立了这种直线销售模式，通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
在直销模式下，带来的优势是同等配置、同等质量下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是其销售竞争力的一个很大体现。
戴尔产品的价格低质量不低；产品的配置越高，竞争力越明显，这也是大部分人看到的直销带来的直接好处。
消除中间商的利润，把分销模式中交给中间商的利润在客户和戴尔中平分，双方受益，这是双方都乐于接受的事情。
当然，价格优势绝对不是简单的销售渠道的扁平化就自然形成的，这还是得益于戴尔精细化运营（包括后端的生产、库存、运输管理等）的每个环节，直接销售只是其中之一。
2、按需定制在计算机行业，绝大多数厂商不提供整机更改配置，产品选择余地较小。
而戴尔对客户承诺实行按需定制，按单生产。
戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，这样每台计算机都是不同的，整个销售过程就好像直接在电脑城里随心所欲地组装一台完全属于自己的系统。
在为客户提供更好服务的同时，公司由于是根据订单订购配件，无需囤积大量配件，公司也获得了更多的利润。
这种按需定制需要借助组织内部的精细化管理和供应链结构的改变。
3、精细化管理低成本一直是戴尔模式的核心。
迈克尔■戴尔最为看重的是公司市场销售的运营利润，他认为为了戴尔公司的长期利润，公司必须使自己的产品有足够的价格优势。
低成本必须通过高效率来实现，力求精简是戴尔提高效率的主要做法。
为尽可能多地降低成本增加利润，戴尔在每种新产品推出的各个环节上都严格计算，以保证自己始终在生产最赚钱的产品，与供应商合作产生协同供应链，从而减少交易成本及存储成本。
戴尔的精细之处就在于通过优化、缩减经营行为中的各个环节来提高效率、提高对市场和客户的响应速度、提升销售额，同时节省成本，从而降低产品的价格，让消费者从中得到利益。
4、直接服务直接向客户提供售后服务是戴尔在市场销售环节深入了解客户之后的又一个得力战略，给戴尔的竞争力又增加了一个强大的砝码，是戴尔品牌建立过程中一个非常重要的环节。
Dell企业内部先于销售呼叫中心而建立客服呼叫中心，使得企业能够及时进行客户的售后服务。
戴尔的客户服务人员会尽量在电话中解决问题，如果电话方式不能解决，将依据客户选购电脑设备的类型指派工程师提供相应的上门服务。
与之相对应，其它厂商只能提供送修或者收取更高的上门服务费用。
这种集中式的管理也为戴尔注入了不可比拟的竞争力量，这是采取分销模式的组织所无法超越的。
二、戴尔公司组织结构的调整公司战略的制定必然需要一个能够与之良好配合的组织结构来服务于战略，戴尔的组织结构又是如何调整的呢？1、直销模式一客户群体划分内外部的销售团队并调整销售部门直销模式是戴尔企业运营成功的一大专注点，戴尔的市场聚焦在目标客户方面，戴尔根据客户人员数量、用户的行业、用户区域等情况的不同，进行分类配备相应的市场部门和直销人员一戴尔建立了一个以客户为中心的组织结构，而不是以产品为中心来组织企业内部的“■业部％戴尔的销售部门是戴尔最庞大、最重要的部门，也是员工人数增长最快、数量最多的部门。
戴尔根据直销模式及目标市场的细分程度将简单的“■业部”调整为按照不同的目标客户的不同特点、喜好、采购习惯等建立了三个大销售部门：大客户微LCA)^重要客户部［PAD X 小型企业及家庭用户部。
针对不同类型的客户，戴尔在安排内、外销售人员方面的资源分配也不同，可能以外部销售为主，内部销售为辅；也可能是以内部销售为主，外部销售为辅，甚至不安排外部销售人员。
外部销售人员主要负责寻找大客户或者大量订单，因此人员流动量也比较大。
而内部销售人员主要的工作是使用和维护戴尔的销售自动化系统，实现戴尔销售管理的中央集中式管理，使得组织结构扁平化，柔性化。
2、按需定制一调整组织的供应链结构按需定制从而实现零库存，更是需要高效的组织反映能力才能实现。
由于计算机产品价格下降很快，库存压力很明显，戴尔要想实现按需定制，就必须是接到客户订单后再生产，这必然要求及时更新库存的种类及数量，但是存积大量的组装零件又必然增加企业的运营成本，最终导致产品价格的升高。
所以Dell 选择了在企业内实施协同供应链。
戴尔选择与供应商合作，经过严格挑选，在同行中选择可靠的供应商并与之建立合作伙伴关系。
通过让供应商在戴尔的后勤中心附近建立存储仓库，仅在需要的时候从这里供货。
在选定供应商之后，戴尔会要求供应商长期派驻技术人员在戴尔的生产线上。
这些技术人员最了解自己的产品质量，对质量把关就有了保障，Dell不再需要自己配备检查人员和设备，从而节约生产成本。
Dell通过为供应商他们提供长期产量预测以便进行制造预测，将整个系统中的库存量保持在最低。
零库存、快速制造模式缩短了供求距离，没有库存风险和成本，因此戴尔的产品价格才能具有很大的竞争力。
3、精细化管理及直接服务一一Dell内部的营销系统的建立精细化管理的成功来源于Dell内部的信息化构建，而且对顾客的直接服务也依赖于此。
如果信息化不成功，Dell的直接服务就不可能实现，从而也会影响直销模式的成功率。
戴尔的营销支持系统分为客户直接使用的系统和戴尔内部人员使用的系统，这个是戴尔营销成功的基础和结晶，其提高了营销的执行效率和提供给高层人员进行决策的精确的分析数据。
4、客户直接使用的系统一实现直接服务客户直接使用的系统是免费电话（销售、客户服务）和互联网支持系统。
电话在一般的企业内仅仅是一个通讯工具，完成通话任务就结束了。
但戴尔从电话中可以得到更多的分析数据：电话的数量分布（广告、时间点、来源区域等）、电话平均通话时间、有多少客户的电话在戴尔的销售或技术人员没有接应直接被挂掉（丢弃）等，每个数据的变动都会导致戴尔管理人员决策的变化。
Dell为了进一步拉近与客户之间的距离，跟随时代的进步，在内部实现“电子商务”，成功地利用互联网从而在市场、销售、客户服务各个环节的效率都得到很大的提高，相应的成本却进一步降低。
5、戴尔内部人员使用的系统在戴尔的内部，一直执行CRM的管理策略和方法，根据自己业务的发展需要编制特色的营销支持系统。
每个部门的支持系统可以不一样，但是却有精密的无缝链接，使得企业高层进行收集、整理和分析最终客户全方位的信息，进行一对一营销，更好的巩固和加强和最终客户的关系，从而实现精细化管理。
优质的客服系统才能为直接的售后服务提供高效的水平，从而使得企业的直接服务有了一定的内部结构得以支持！基于戴尔强大的客户服务系统，Dell企业内部更是采取了中央集中管理的客户服务，这样使得客户服务质量更高、成本更低。
这就要求组织内部的人员配备的调动，建立就以客户为中心的组织内部的架构，忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号。
高效的内部分析，使得企业内部的人才结构需要调整，在企业内部建立信息化部门，实现Dell的信息化的高效率运作，从而为直销、直接服务以及精细化管理提供支持。
四、公司组织结构如何适应战略的原则与建议组织结构的调整是为了更好地实施战略，成为战略的催化剂。
在调整过程中，组织结构坚持与战略相匹配的大原则下，以提高企业淘通效率、激励员工参与实现目标的同时，还应该注意以下几个方面：（1）战略的适时调整：组织结构具有相对稳定性，而外部环境具有很大的变动性，战略的适时调整是指企业应该根据内外部环境的变化进行战略决策，并综合考虑组织结构的调整难度与幅度对战略作微调。
尽管战略决定组织结构，但如果战略实施时，组织结构的调整难度与幅度很大时，则组织结构的调整很难对战略的实施起到相应的催化作用，这也失去了调整组织结构的目的与意义。
（2）企业文化与企业员工、组织结构的不断融合：企业文化支持着企业的发展，是企业的灵魂。
在调整组织结构的过程中，企业应该注意洗涤企业文化，使企业文化深入到员工的工作中，渗进到组织结构中，参与在组织管理中，这样不仅可以增强员工对于企业的忠诚度，同时可以减少人才流动，有益于企业的不断成长。
（3）注重组织结构的弹性：组织结构的调整最终是为战略而服务，但是组织结构本身也应具有一定的弹性。
欠缺一定弹性的组织结构必然会引起组织结构本身的问题，从而影响到战略的实施成效。
就如Dell公司一样，组织结构虽然能够很好地适应战略，但是由于本身弹性欠缺，致使其忽视员工层次面的发展，这必然会导致人才的流失，给企业的发展带来一定的副作用。
所以组织结构在服务战略的同时，还应注意自身的发展变化。
战略决定企业的组织结构，反过来，组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。
企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策如何建立，而且还决定了企业的资源配置。
战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化,以新的组织结构实施新的战略,以使企业行为达到目标最大化。
在企业不断地发展中，管理人员应该不断地调整组织结构，不仅是其与公司战略相协调，更要使组织结构具有一定的弹性，从而促使企业与员工共同发展。
