戴尔公司物流案例分析

物流案例分析：戴尔供应链的虚拟整合2005年11月底，权威市场调研公司AMR发布了"供应链25强"，AMR把供应链称为“捕食者的刀锋”，名列榜首的正是戴尔公司。

先看看戴尔在市场上的表现吧：1996年，戴尔的销售额只有25亿美金，到了2005年，戴尔的年收入达到542亿美金，已经连续数年在全球计算机厂商中名列第一。

在中国，戴尔也获得了成功：1998年8月进入中国后，戴尔一直保持高速增长，短短七年后在中国市场的份额已接近10%，排名第三。

戴尔在中国的利润率是最大竞争对手的2到3倍。

无论是竞争对手还是戴尔自己都把取得成功的很大一部分原因归结为有一条令人羡慕不已的供应链。

虽然很多企业甚至包括竞争对手都在学习戴尔的供应链，戴尔人却感觉似乎还没有人能真正学到。

戴尔供应链的奥妙到底在什么地方？它能够给其他的企业什么启发呢？这是我们在深入考察戴尔公司之前心中存在的疑问。

一、虚拟整合，让供应链“敏捷”供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间，供应商提供的每一个零件的性价比都是有竞争力的，那么最后戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的。

但要达到这样的目标，戴尔的实施手段是什么？戴尔的目光已经越过了企业的四面围墙，把供应商看成了自己的车间。

但是工厂的零件车间就在组装车间的隔壁，戴尔的供应商却分布在世界各地，如何管理？到这里，戴尔供应链中另外一个很重要的概念就出来了——“交易引擎”。

越过四面围墙的ERP系统就是戴尔的"交易引擎"。

在这个被称作“交易引擎”的信息平台上，戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享。

戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。

这张清单直接就会传到供应商的仓库--在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。

戴尔公司是商⽤桌⾯PC市场的第⼆⼤供应商，其销售额每年以40%的增长率递增，是该⾏业平均增长率的两倍。

年营业收⼊达100亿美元的业绩，使它位居康柏、IBM、苹果和NEC之后位居第五位。

戴尔公司每天通过络售出的电脑系统价值逾1200万美元，⾯对骄⼈的业绩，总裁迈克尔。

戴尔简⾔地说，这归因于物流电⼦商务化的巧妙运⽤。

戴尔公司电⼦商务化物流取得的效果 戴尔公司的⽇销量超过1200万美元，但其销售全是通过国际互联和企业内部进⾏的。

在⽇常的经营中戴尔公司仅保持两个星期的库存（⾏业的标准是刚超过60天），存货⼀年周转30次以上。

基于这些数字，戴尔公司的⽑利率和资本回报率分别是21%. 戴尔公司是商⽤桌⾯PC市场的第⼆⼤供应商，其销售额每年以40%的增长率递增，是该⾏业平均增长率的两倍。

年营业收⼊达100亿美元的业绩，使它位居康柏、IBM、苹果和NEC之后位居第五位。

戴尔公司每天通过络售出的电脑系统价值逾1200万美元，⾯对骄⼈的业绩，总裁迈克尔。

戴尔简⾔地说，这归因于物流电⼦商务化的巧妙运⽤。

戴尔公司电⼦商务化物流取得的效果 戴尔公司的⽇销量超过1200万美元，但其销售全是通过国际互联和企业内部进⾏的。

在⽇常的经营中戴尔公司仅保持两个星期的库存（⾏业的标准是刚超过60天），存货⼀年周转30次以上。

基于这些数字，戴尔公司的⽑利率和资本回报率分别是21%和106%.戴尔公司实施电⼦商务化物流后取得的物流效果是（1）1998年成品库存为零；（2）零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为168亿美元）；（3）年库存周转次数为50次；（4）库存期平均为7天；（5）增长速度4倍于市场成长速度；（6）增长速度两倍于竞争对⼿。

在现实企业的经营中，电⼦商务的实现的确可以使销售过程的中间环节成为多余，并可以构造⼀条最简短的流通渠道，这条渠道可以由专业的流通企业经营，也可由专业的制造企业经营，还可以由信息络服务商来经营。

制造商从事电⼦商务的情况⽐较普遍。

戴尔公司物流配送分析 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】戴尔公司的物流配送分析○陈宏糜祖慧戴尔公司的营销理念十分简单，就是"To be direct"，"直接最好！"根据这个理念，戴尔公司将供应商直到最终消费者整合成一条最短的供应链，形成戴尔公司特有的直销模式。

使它在电脑界异军突起，迅猛成长为全美第一，全球第二的计算机跨国集团。

在戴尔的直销中，一个重要的组成部分就是戴尔与众不同的物流配送模式。

直销模式对制造体系库存管理以及物流提出了极高的挑战。

本文主要是从供应物流、生产物流、销售物流三个方面分析戴尔公司是如何实现其物流配送的。

一、戴尔公司的供应物流戴尔公司主要采用第三方物流的方式实现其物流。

戴尔公司的供应物流主要是指戴尔公司的物料采购物流，主要涉及到商务计划、物料采购、物流等部门。

其流程图见图1所示。

图1戴尔公司的供应物流我们以DHL公司为例，简要分析第三方物流公司是如何完成戴尔公司电子商务的供应物流配送的。

DHL公司承接着戴尔公司的采购物流，其中就有样机和软件母盘的物流工作。

比如母盘的运送，当Austin戴尔总部将母盘由DHL上门收取后，DHL即提供托运货物的AirWay Bill#给Austin,Austin 会将AirWay Bill#信息提供给各厂。

于是各厂就可以通过DHL的网站跟踪查询自己的货物信息。

DHL一般需要3天多的时间，将物流空运到物流保税中心，其中包括海关清关的时间。

二、戴尔公司的生产物流戴尔公司生产物流见图2所示图2 戴尔公司的生产物流保税物流配送中心具体运作模式见图3。

图3保税物流配送中心具体运行模式保税物流配送中心（HUB）的作用是：1、第三方的保税物流配送中心成为供应商与戴尔公司的一个接口。

事实上，如果众多的供应商以不同的货运方式将零、部件以小时为单位运送到下游公司进行供应，既影响效率还提高了成本。

在不到20年的时间内，戴尔计算机公司的创始⼈迈克尔·戴尔，⽩⼿起家把公司发展到250亿美元的规模。

即使⾯对美国经济⽬前的低迷，在惠普等超⼤型竞争对⼿纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。

根据美国⼀家权威机构的统计，戴尔2001年⼀季度的个⼈电脑销售额占全球总量的13.1%，仍⾼居世界第⼀。

“戴尔”现象，令世⼈为之迷惑。

该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特⼀语道破天机：“我们只保存可供5天⽣产的存货，⽽我们的竞争对⼿则保存30天、45天，甚⾄90天的存货。

这就是区别。

”物流配送专家詹姆斯·阿尔⾥德在其专著《⽆声的⾰命》中写到，主要通过提⾼物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。

看清这点的企业和管理⼈员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，⼀个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚⾄被淘汰出局。

戴尔公司的亨特，⽆疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。

亨特在分析戴尔成功的诀窍时说：“戴尔总⽀出的74%⽤在材料配件购买⽅⾯，2000年这⽅⾯的总开⽀⾼达210亿美元，如果我们能在物流配送⽅⾯降低0.1%，就等于我们的⽣产效率提⾼了10%。

物流配送对企业的影响之⼤由此可见⼀斑。

”信息时代，特别是在⾼科技领域，材料成本随着⽇趋激烈的竞争⽽迅速下降。

以计算机⼯业为例，材料配件成本的下降速度为每周1%。

从戴尔公司的经验来看，其材料库存量只有5天，当其竞争对⼿维持4周的库存时，就等于戴尔的材料配件开⽀与对⼿相⽐保持着3%的优势。

当产品最终投放市场时，物流配送优势就可转变成2%⾄3%的产品优势，竞争⼒的优劣不⾔⽽喻。

在提⾼物流配送效率⽅⾯，戴尔和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞⼤的跨国集团戴尔所需材料配件的95%都由这50家供应商提供。

戴尔与这些供应商每天都要通过络进⾏协调沟通：戴尔监控每个零部件的发展情况，并把⾃⼰新的要求随时发布在络上，供所有的供应商参考，提⾼透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；供应商则随时向戴尔通报⾃⼰的产品发展、价格变化、存量等⽅⾯信息。

戴尔电脑公司的供应链管理案例事实上，沃尔玛的成功得益于出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力；戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。

戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。

这就是区别。

”亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。

亨特在分析戴尔陈功的时候说；“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%，物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。

”供应商管理----严格遴选，控制风险戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。

戴尔公司95%的物料来之这个供应网络，其中75%来自30家最大供应商，另外20%来之规模规模略小的20家供应商。

戴儿有整套的供应商遴选与认证制度，考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。

考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。

要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定---由于戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。

考核是一个循序渐进的过程。

戴尔采取了“安全量投放的办法”，根据对供应商考核的结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。

由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。

与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。

风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素。

《企业物流管理》P129 戴尔案例分析通过阅读书中第129页，了解到目前关于Dell的库存管理模式。

针对书后的两道案例思考题：1.戴尔公司是否需要仓库？为什么？2.戴尔公司采用第二种库存管理模式后库存成本有哪些变化？我有如下看法：首先，戴尔公司是一家世界五百强企业。

戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。

可以总结出，公司产品涉及的种类多，范围广。

经过不断艰苦的努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，为股东带来了高额的回报。

戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。

戴尔公司应用互联网进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。

尤其以客户为本的市场战略，是大多数企业应该学习借鉴的。

第一个问题，戴尔公司不需要仓库。

原因在于，第一，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理——就是建立起了一条高速、有效的供应链。

第二，分析戴尔直销模式的实现方式，我们可以看出，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。

而且，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需要零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。

还有，戴尔的电子商务销售的有八个步骤，分别是，1.订单处理 2.预生产3.配件准备4.配置5.测试6.装箱7.配送准备8.发运。

经由上述信息总结整理，戴尔公司具有：一、激动灵活、成本低廉的配送系统二、供应链系统的动态供需平衡三、电子化贯穿整个供应链流程再加上戴尔公司在中国香港的制造基地不设仓库就是一个实例，依靠采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售订单排产等针对减少库存成本的优势解决方案。

所以戴尔公司可以在不需要仓库的同时，保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡。

稳坐世界五百强企业。