海尔集团人力资源管理体系研究

海尔人力资源理念：以人为本，能本管理2006-10-17 15:12:19 不久前笔者在青岛参加了“投资卓起，海尔成功之路” 暨优秀企业成功经营高层研讨会。

研讨会议程共三天，第一天上午参观考察了海尔工业园，包括海尔中心大楼、物流主体库、模具车间、海尔大学等。

下午在海尔大学参加了“海尔企业文化的建立与创新机制”“海尔、人力资源开发与应用”等课题的研讨。

第二天、第三天听取了中国人民大学教授、国内著名的海尔问题研究专家赫杰老师关于海尔经验的专题演讲。

第一天上午海尔集团参观考察团一行首先到海尔大厦留影，然后跟着海尔集团讲解员参观了技术含量相当高的模具车间，感受了海尔最具特色的管理观念，体验了海尔车间的独特氛围；接下来参观了海尔物流一体库，进而参观了海尔大厦，听取了海尔集团讲解员对海尔发展历程、海尔各项荣誉、海尔各类产品展示厅的介绍，最后一站是参观海尔大学。

中午在海尔电子事业部员工餐厅就餐。

第一天下午在海尔大学参加了讲师王锋关于“海尔企业文化的建立与创新机制” 的演讲，王老师简单介绍了海尔文化三个层面，包括物质文化、制度行为文化、精神文化（价值观），重点讲述了海尔文化的核心价值观创新。

王老师首先从理论上阐述了创新的必要性，进而对海尔文化的核心价值观创新进行深入的剖析。

海尔文化创新包括了文化创新、管理创新、组织创新、质量创新、人力资源创新、服务创新、市场创新等各个方面，海尔文化是通过“观念→案例→传播→认同→执行”的循环过程落到实处的。

第一天下午第二节课是由海尔集团人力资源本部人力资源配置中心培训讲师陈鹏麟部长主讲，演讲的题目是“海尔集团人力资源管理与开发。

”提出海尔人力资源开发的基本理念：“以人为本，能本管理” ，提出在集团核心价值观创新的指引下建立起创新的人力资源开发体系，表现在六个方面：“企业战略是方向→观念创新是先导→创新氛围是前提→机制创新是重点→生涯设计是核心→市场效果是目标。

”陈讲师从以上六个方面展开论述，较为系统全面地介绍了海尔人力资源管理与开发的基本情况。

海尔管理模式简析一、企业概要（一）企业简介海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已经从传统家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。

在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现有关各方的共赢增值。

(二)企业发展历程1984年海尔集团在创立，上世纪八十年代，正值改革初期，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量，而海尔却是严抓质量，实施全面质量管理。

1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。

1999年4月30日，海尔在美国南卡来罗纳州开姆顿市破土动工，建立了美国海尔工业园，2000年3月，海尔美国电冰箱工厂正式投产生产家电产品，海尔就此进入国际市场。

2014年海尔集团投资的互联网金融平台海融易正式上线。

（三）企业文化1.海尔的核心价值观(1)是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力海尔人永远以用户为是，不但要满足用户的需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我，实现以变制变、变种求胜。

(2)发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。

“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。

创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；(3)利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障海尔是所有利益双方的海尔，主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。

网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等同共组成生生不息的生态圈，共赢共享共创价值。

只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。

海尔的人力资源管理制度经过20年的发展，海尔在张瑞敏的带领下，已经由一个濒临倒闭的小厂发展成为一个国内著名、国际上也有一定知名度的跨国企业集团，海尔的许多事例被国际上许多国家的知名商学院作为MBA的教学案例予以讲解和分析，张瑞敏也由此走上了美国著名的哈佛大学商学院的讲坛。

海尔最大的成功就是它的创新，包括观念创新、技术创新、制度创新、管理创新、文化创新等各个方面。

海尔的另一个重要的成功之处就是它制定了一系列科学合理的人力资源管理制度和措施，有效地调动了全体员工的积极性和创造性，保证了员工的整体素质。

除对员工培训的重视外，海尔有效的人力资源管理制度主要体现在以下几个方面：一、从“相马”到“赛马”，为人才打造成功的舞台是不是人才，如何选拔人才，一般企业都是采取“相马”的方式，即由领导或人力资源部进行考核面试，然后决定是否录用或提拔。

这样如果面试者不是伯乐，看走眼给企业带来的损失是无法弥补的。

而在海尔，是不是人才，不是领导说了算，而是把你放到相应的位置上进行见习，通过“赛马”，以你的工作业绩来决定你是否胜任，是否应该得到重用。

你有多大的能耐，公司就会给你搭起多大的舞台。

用“赛马”的方式来选拔人才，无疑可以避免人为选拔中的一些情感性因素，显得更为公正、客观。

更重要的是，它会使公司中的所有员工把精力都集中在干好工作、提高业务能力和水平方面，而不是放在拉关系、走后门等工作之外的其他事情上。

从“相马”到“赛马”，是一种人才选拔制度的革命，它不仅为真正的人才提供了广阔的事业发展的天地，也会让那些平庸之辈最终被淘汰出局，“赛马”机制为海尔造就了一支有能力、能战斗的员工队伍和管理者队伍，为海尔的集团化、国际化发展奠定了坚实的人才基础。

二、实施“海豚式”升迁，为人才成功打下坚实的基础海豚在表演过程中，有一个有趣的现象，就是当它潜入水中越深，跳出水面时它就跳得越高。

海尔借此在人才培养过程中，提出了“海豚式”升迁的理念，意思就是你要想做到更高的位置上，你就更要深入基层，越到最基层锻炼，你就能升得越高。

浅谈人力资源管理改革——以海尔公司为例摘要:马克思说过，人是生产要素中最活跃的因素，所以可以说人力资源是企业发展的关键因素之一。

在这个科技飞速发达，形势时时刻刻的都在变化的时代，许多传统企业都在寻求改革之道，而人力资源改革无疑是企业改革的一个重要组成部分。

本文分析了海尔公司人力资源改革的改革环境，及改革方法，并从中总结出了海尔人力资源改革的成功经验。

关键词：海尔公司；人力资源管理；人力资源改革一、人力资源管理的定义及目标（一）所谓人力资源管理是指运用现代管理方法，力图将组织目标与员工个人目标结合起来，注重员工的能动性和内在潜能的开发，可以充分调动员工的主观能动性，从而实现组织的长期目标以达到组织的长期利益最大化[1]。

人力资源管理的核心任务是激发员工的奉献精神，解决员工愿不愿意做事的问题，以及培养和发展员工的能力，解决员工能不能做事的问题。

（二）高效的人力资源管理,需要满足下面几个要求:1、足够的工作量和企业发展前景。

工作量的多少直接关系到员工对工作的自主能动性，如果工作量不够饱满就不可能有高效能的人力资源管理。

一个最完美的人力资源管理环境就是每个员工都不需要上级管理者安排工作，每个员工都知道自己为了实现自己的目标，实现企业的目标该干什么。

而上级管理者该做的就是帮助员工把企业的大目标分解成每个员工自己的小目标。

2、好的组织文化和氛围。

组织文化氛围多种多样，严厉，宽松等等，但是不论哪种氛围，一个好的组织文化氛围都是应该以工作为导向能够让员工积极进取的组织文化氛围。

从高层管理者到普通员工，要合力塑造一个以企业利益最大化为目标的组织文化氛围。

3、有竞争力的薪酬水平。

一个合适的薪酬水平，是企业招募并留住人才的关键因素。

从马洛斯的需求层次理论来看,人总是要在满足基本需求之后才会追求更高境界的需求,而且绝大部分人在追求高境界需求的时候不会放弃低层次需求的所有权。

薪酬的高低,直接决定了一个人可以支配的社会资源,决定一个人在企业中的努力程度及忠诚度，这直接影响到企业的利益最大化实现。

海尔集团的激励机制,附案例分析一、海尔集团的激励机制海尔认为:人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

所以盘活企业，首先是盘活人。

盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。

、1海尔的斜坡球理论。

“”海尔集团提出了著名的斜坡球理论。

海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发“”展的规律斜坡球发展理论:斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展——规模和商场竞争程度。

根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是人人是人才，赛马不相马。

相马是将命运交给别人，“”而赛马则是将命运掌握在自己手中。

具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面:三工并存，动态转换。

三工即优“”秀工人、合格工人、试用员工。

海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。

这种做法有效地解决了铁饭碗的总题，使企业不断激发出新的活力。

“”由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。

生于忧患，死于安乐，这是海尔总裁张瑞敏经常告“”诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。

在海尔企业内部传阅着两幅主题为适者生存的漫画。

一幅是老鹰“”喂食的故事:老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。

老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。

另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说:我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。

鹿则对狮子说:由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。

海尔人力资源管理论文(2)海尔人力资源管理论文篇二人力资源管理中人力资源问题探析摘要：在企业的发展与壮大过程中，人力资源管理始终是一项十分重要的内容，探讨如何在人力资源管理中有效地解决人力资源问题就显得十分重要和必要。

本文即试从企业人力资源的战略意义、存在的问题以及创新管理方法等方面来论述这一问题。

关键词：人力资源管理企业发展随着经济和社会的不断发展与进步，人力资源越来越被人们所关注。

无论就一个企业、部门，还是就一个地区、国家而言，人力资源都已经成为其最为重要的战略资源，关系到企业、部门、地区乃至国家长远的发展。

就企业而言，要想实现企业的长远发展，使之在激烈的市场竞争中站稳脚跟、抢占先机，就必须对人力资源问题有清醒的认识，并且要在这种认识中对人力资源进行科学有效的管理。

做不到这一点，就会使得企业人才流失，从而给企业带来无法弥补的战略性损失，最终也会制约企业的进一步发展。

1.企业人力资源的战略意义进入新世纪以来，知识经济方兴未艾。

在整个社会层面，知识和人才已经成为推动经济和社会不断发展的强大动力。

而也就是在这一时代背景之下，企业作为市场经济的主体，也更多地表现出对知识和人才的渴求。

就企业而言，人力资源已经越来越多的成为制约和影响企业进一步发展的决定性因素，企业间的竞争也越来越多的表现为人才间的竞争。

谁在企业竞争中拥有数量更为多的、质量更为高的人才，谁就在激烈的市场竞争中占得了先机。

人力资源是企业最为宝贵的资源，人力资源可以为企业的长远发展提供源源不断地智力支持，通过人力资源效能的最大发挥，实现企业长期快速发展的目标。

在企业的发展中，创新始终占据着十分重要的位置，离开创新企业就失去了持续发展的资本，而要进行有效地创新就离不开人力资源的支撑。

只要一个企业拥有了高质量的人力资源，并且能够为其发挥聪明才智创造一切可能的条件，就能不断地在企业创新的道路上越走越远、越攀越高。

因此，从上面这些意义上讲，人力资源作为企业生存和发展的至关重要的战略资源，在企业成长与壮大的过程中扮演者十分重要的“角色”。

海尔公司按单聚散的人力资源管理进入知识经济时代,企业间的竞争从对自然资源的竞争、资金的竞争,已经转移到对人力资源的竞争,只有人力资源的竞争才是终极的竞争,但只有有效的人力资源管理方式才能促进社会经济的发展。

下面一起看下海尔公司按单聚散的人力资源管理。

一、按单聚散模式的内涵按单聚散的前提是要有“单”，然后才能围绕“单”来聚人、聚资源一起做事，事情做完以后，也才能依据“单”来散人、散资源。

所以，实施按单聚散的首要条件是要明确“单”。

聚散的对象不仅包括人才，也包括其他各类资源。

聚散的范围是无边界的，因为全球化的资源是无边届的。

1.聚散的联接：按单聚散并不是孤立独行的，它与按单预酬、按单发展是有机结合的。

汇聚过来的人才也追求自身价值的肯定、最大化挖掘自己的潜能，成为创业者，做自己的CEO。

这些也是以人为本管理的体现。

2.聚散的过程：按单聚散过程机会均等、机制公开透明。

在按单聚散时，会结合考虑按单预酬、按单发展这些方面，并且，每个人都有机会参与。

从抢单到PK等各个环节，都确保公平公正。

这也是尊重人、汇聚人、发展人的重要前提。

3.聚散的发展：按单聚散不是固化封闭的，也不是被动地等着安排，而是自驱动，不断的挑战高目标，追求卓越和引领的，也就是持续动态优化的。

二、按单聚散模式的流程按单聚散的目标是在开放的组织下，打破组织边界，让外部优秀的人和资源可以无障碍进入，相当于引入“负熵”，让组织保持持续活力。

按单聚散的流程如图1所示。

以上流程已经在海尔信息化平台里闭环落地，并可以实时显示，实时操作，具体解构成四个部分：第一部分，明确了人力资源需求来源于战略和市场目标;第二部分，构建了开放的人力资源交互平台，解决了人力资源来源问题，这个交互平台可以快速挖掘和搜索各类社交网站、各类专业领域网站等，把上面的人和资源动态聚集在交互平台上，同时可以把这些人和资源进行“画像”，然后匹配战略和目标的需要，进行优先级排序，显示在平台上，小微可以自主用人，另外，这个平台可以实现资源、人和小微组织之间的实时动态交互;第三部分解决了人和资源如何进入到海尔平台上的问题，主要通过自主申报、开放抢单、PK三预竞单上岗、签订契约四个小流程来实现;第四部分是动态优化，人和资源进入平台以后，不是一劳永逸的，而是动态变化的，基本上可以分成三个情形：第一个情形，发展的趋势非常好，可以实现高单高酬;第二个情形，抢了市场目标，单是周期性的项目工作，完成这个单之后可以去抢其他的单，也就是说在企业内部，每个人都是节点，这个节点不是静态不动的，而是基于目标的需要聚散;第三个情形，抢单之后，发展趋势和竞单上岗时的目标承诺有差异并且不能限期关差，这时会启动“官兵互选”的机制。

海尔人力资源管理制度范文海尔人力资源管理制度第一章总则第一条为了规范海尔（中国）集团公司（以下简称“海尔”）人力资源管理工作，提高人力资源管理的科学性和规范化水平，建立符合海尔发展需要的现代化人力资源管理制度，激发员工的工作动力和创造能力，确保企业与员工的合法权益，本制度依据国家、行业及海尔相关规定制定。

第二条本制度适用于海尔全体员工，包括正式员工、临时员工和劳务派遣员工等。

第三条本制度的宗旨是，人尽其才，以人为本，实行公平公正的人事管理，推动组织和员工共同发展。

第二章人员招聘与录用第四条人员招聘与录用是海尔人力资源管理的重要环节，必须遵循公开、公平、公正的原则。

第五条海尔根据公司发展战略和业务需求，制定岗位职责和人员要求，通过招聘渠道发布招聘信息，吸引适合的人才。

第六条招聘流程包括招聘需求确认、岗位定级、编制申请、招聘范围确定、简历筛选、面试、考察、录用等环节。

第七条招聘人员的录用应符合下列条件：（一）具备相应的学历、专业和技能要求；（二）符合相关法律法规的规定；（三）有良好的职业素养和道德品质；（四）具备团队合作精神和沟通能力；（五）符合海尔文化和价值观要求。

第八条招聘人员的录用需经过综合考察和评估，最终决定是否录用，并办理相关手续。

第九条招聘人员的录用应及时向所在部门及公司总部人力资源部门报备，进行相关档案和系统记录。

第十条招聘人员的试用期为3个月，试用期满合格后，办理正式录用手续，签订正式劳动合同。

第三章员工评价与薪酬制度第十一条海尔实行绩效考核和薪酬管理相结合的员工评价与薪酬制度，旨在激励员工的工作积极性和创造力。

第十二条员工的绩效评价应综合考虑员工的工作成果、工作态度、职业素养等因素。

第十三条绩效考核主要包括定期考核和项目考核两种形式。

定期考核一般按年度进行，由员工的直接上级进行评定。

项目考核是根据员工参与的具体项目进行的评定。

第十四条绩效考核结果将作为薪酬调整和晋升提拔的重要参考依据。

1.有人认为海尔的管理太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。

你如何看待这一问题？答：管理是企业组织活动，控制是手段，管理与控制都是实现企业目标任务的保证。

海尔经过10几年的发展，到今天形成多元化经营的跨国集团，在管理上有独到之处，值得研究和借鉴。

但类似OEC的管理控制方法，刚性太强，管理成本很高，未必是其他企业值得仿效并能够仿效的。

日本企业通常使用终生雇佣的吸力型管理理念，欧美企业通常使用MBO等管理方式和制度，是压力型管理理念。

东西方企业在管理理念和方法迥然不同，是政治、经济、文化、教育、环境等诸多方面沉淀与差异的结果。

类似海尔这种刚性很强的管理方式，在使用和培养人才上有促进作用，但类似的企业文化、组织结构、管理机制与发达国家企业管理发展趋于人性化、柔性化是背道而驰，是在特定的外部环境和企业特定的内部条件下的产物。

高学历和名牌大学的人才是否在海尔留住，取决于海尔能否依靠被聘用者所认可并接受的企业文化以及激励机制、职业发展计划等多方面的因素，不能仅凭制度、方式这些表象来简单的看待和认识这一问题。

2.对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐、然后有千里马”，你怎么看待？全面评价海尔的人力资源开发思路。

答：个人觉得海尔“人人是人才，赛马不相马”是一种识人、用人的方法，但有自我炒作之嫌。

从募集和甄选环节，就应该结合应聘者的知识结构、从业经历、专业技能，通过考核和测试来进行识别其是否具备任职资格及要求。

海尔有规范明确的职位说明书，不符者也无法被录取，所以相马在人才获取环节便存在。

人力资源开发的思路应遵循企业发展战略及人力资源战略，通过人力资源规划在执行环节进行体现。

其主要内容包括引进人才、招聘人才、自主培养人才、定向培养人才等等，在实现手段上有招聘选拔、培训、考核激励、职业生涯管理等等。

3.一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业很容易，只要往那里派一个具有４０年管理经验的主管就行了。

目录一、海尔简介 (3)二、海尔的三个战略阶段 (3)2.1名牌发展战略阶段 (3)2.2多元化发展战略阶段 (3)2.3国际化发展战略阶段 (3)三、海尔的人力资源管理战略 (4)3.1“0EC管理” (4)3.2“挑战自我” (4)3.3“国际化的人才” (5)3.4 SBU（战略事业单位）运动与雇主品牌 (5)一、海尔简介海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。

截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。

2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

二、海尔的三个战略阶段2.1名牌发展战略阶段这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。

海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。

当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此海尔决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。

1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。

自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。

以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。

海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。