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浅谈人力资源管理改革——以海尔公司为例摘要:马克思说过，人是生产要素中最活跃的因素，所以可以说人力资源是企业发展的关键因素之一。
在这个科技飞速发达，形势时时刻刻的都在变化的时代，许多传统企业都在寻求改革之道，而人力资源改革无疑是企业改革的一个重要组成部分。
本文分析了海尔公司人力资源改革的改革环境，及改革方法，并从中总结出了海尔人力资源改革的成功经验。
关键词：海尔公司；人力资源管理；人力资源改革一、人力资源管理的定义及目标（一）所谓人力资源管理是指运用现代管理方法，力图将组织目标与员工个人目标结合起来，注重员工的能动性和内在潜能的开发，可以充分调动员工的主观能动性，从而实现组织的长期目标以达到组织的长期利益最大化[1]。
人力资源管理的核心任务是激发员工的奉献精神，解决员工愿不愿意做事的问题，以及培养和发展员工的能力，解决员工能不能做事的问题。
（二）高效的人力资源管理,需要满足下面几个要求:1、足够的工作量和企业发展前景。
工作量的多少直接关系到员工对工作的自主能动性，如果工作量不够饱满就不可能有高效能的人力资源管理。
一个最完美的人力资源管理环境就是每个员工都不需要上级管理者安排工作，每个员工都知道自己为了实现自己的目标，实现企业的目标该干什么。
而上级管理者该做的就是帮助员工把企业的大目标分解成每个员工自己的小目标。
2、好的组织文化和氛围。
组织文化氛围多种多样，严厉，宽松等等，但是不论哪种氛围，一个好的组织文化氛围都是应该以工作为导向能够让员工积极进取的组织文化氛围。
从高层管理者到普通员工，要合力塑造一个以企业利益最大化为目标的组织文化氛围。
3、有竞争力的薪酬水平。
一个合适的薪酬水平，是企业招募并留住人才的关键因素。
从马洛斯的需求层次理论来看,人总是要在满足基本需求之后才会追求更高境界的需求,而且绝大部分人在追求高境界需求的时候不会放弃低层次需求的所有权。
薪酬的高低,直接决定了一个人可以支配的社会资源,决定一个人在企业中的努力程度及忠诚度，这直接影响到企业的利益最大化实现。
海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
根据海尔人力资源战略管理的案例分析1 海尔的环境因素1985年5月，受命于危难中的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。
当时海尔在规模，品牌方面都是绝对的劣势，只能靠质量在市场上争得一席之地从1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”进入20世纪90年代，海尔通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化的战略扩张。
当全球进入20世纪末21世纪初，竞争的加剧，科技的进步，经济全球化进程的加快等国际经济环境的变化，海尔实施以创国际名牌为导向的国际化战略。
2海尔的组织宗旨和目标海尔在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨和经营思想指导下，相应确立了“先造人才，再创名牌”、“斜坡球体”和“人才是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略理念海尔为配合名牌战略，多元化战略和国际化战略的实施，先是通过“砸冰箱”事件，推行OEC管理制度，要求员工做到“日事日毕，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基础体制，建立“SST”机制。
3 海尔的优势和文化海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
它以优质的产品，良好的售后服务赢得市场。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实例在东南亚，欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破海尔注重质量，强调“品牌”与“饭碗”之间的关系海尔的成功在于集团能够在战略层面上把人力资源管理纳入到企业发展的总体发展中，将人力资源战略与企业发展战略相匹配，并取得了巨大效益和发展。
4海尔的人力资源战略海尔在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨和经营思想指导下，相应确立了“先造人才，再创名牌”、“斜坡球体”和“人才是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略理念，并随着公司总体发展战略的转移，适时调整不同战略阶段的人力资源战略子目标。
如：与名牌战略相契合的人力资源战略子目标是“OEC管理”；与多元化战略相契合的人力资源战略子目标是“挑战满足感、经营自我、挑战自我”；与国际化战略相契合的人力资源战略子目标是“国际化的企业，国际化的人”。
海尔集团的激励机制,附案例分析一、海尔集团的激励机制海尔认为:人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
、1海尔的斜坡球理论。
“”海尔集团提出了著名的斜坡球理论。
海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发“”展的规律斜坡球发展理论:斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展——规模和商场竞争程度。
根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是人人是人才，赛马不相马。
相马是将命运交给别人，“”而赛马则是将命运掌握在自己手中。
具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面:三工并存，动态转换。
三工即优“”秀工人、合格工人、试用员工。
海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。
这种做法有效地解决了铁饭碗的总题，使企业不断激发出新的活力。
“”由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。
生于忧患，死于安乐，这是海尔总裁张瑞敏经常告“”诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。
在海尔企业内部传阅着两幅主题为适者生存的漫画。
一幅是老鹰“”喂食的故事:老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。
另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说:我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。
鹿则对狮子说:由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。
海尔人力资源管理案例一、海尔企业背景海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。
这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。
在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。
正如总裁张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。
”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。
17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。
为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区。
在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
海尔对人力资源的开发与管理是成功的。
首席执行官张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。
人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。
有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。
”如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。
前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。
至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。
可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。
请你对某xx企业（中小企业，民营企业，国有企业等）的薪酬管理进行调研，并分析其是否符合薪酬制度设计的基本原则薪酬体系设计需要遵循的基本原则1、内部公平性2、外部竞争性3、与绩效的相关性4、激励性5、可承受性6、合法性7、可操作性8、灵活性9、适应性薪酬管理案例分析之海尔问题一：何为薪酬？解答：薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。
在企业中人们工作是为了得到他们重视的薪酬。
他们用自己的时间、努力和劳动来交换这些薪酬，为此，薪酬管理者要研究的是在这种交换过程中如何使雇主、雇员和政府都感到满意，它是企业微观运作中最受关注的问题之一,是人力资源管理的核心内容,而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。
合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。
问题二：海尔的薪酬管理的优点。
解答：任何企业的薪酬管理不能以不变应万变，而是必须适应环境的变化和企业战略的变化。
海尔薪酬管理的艺术就体现在战略性地调整薪酬体系，把薪酬体系和经营战略联系起来。
根据战略性的观点，通过薪酬计划来提升企业的部分优势来源于：（1）企业经营战略与薪酬体系之间如何适应；（2）薪酬与人力资源其他活动之间的适应性；（3）薪酬体系如何实施。
（1）海尔能将企业战略作为薪酬制度的确定基础。
它的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段(1984--1991年)，用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系;多元化战略发展阶段(1992--1998年)，用7年的时间，通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方’的理念，成功地实施了多元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。
【案例1】汪华为的辞职申请书1995 年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
汪华为是刚进集团工作不久的大学生。
在集团下属的电冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。
领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。
这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨炼提供了一个更广阔的舞台。
汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。
经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。
仅仅是因为更高的物质待遇吗？事实看来，并非如此简单。
虽然, 汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势之上的通行证，理所当然，他可以进厂就担当要职，驾驭别人而非别人驾驭他。
而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的实际效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下” ；岗位轮流制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫” 。
作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。
另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》；匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规定；《海尔报》开辟了“工作研究” 专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没有犯错误的平庸之辈也归入批评之列；海豚式升迁，能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。
当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。
刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大。
不能“一叶障目”，而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患的解决，或者这也是一个更好的完善现有的人力开发思路的一个契机。
---海尔战略人力资源管理————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：ﻩ1-3 海尔战略人力资源管理战略是企业发展的方向指引，企业活动室一场激烈的竞争，在激烈的竞争中,我们只有选择正确的战略，才能在竞争中获胜，并取得长足发展，企业战略是企业发展的方向指引,它决定了企业的发展方向、发展目标和发展路径，而这些都是对企业未来发展的谋划，也是战略对企业发展的方向指引作用。
本案例通过SＷOT分析,对海尔战略人力资源管理进行系统的研究,并介绍了海尔的四个战略发展阶段，分别为名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段。
公司简介海尔成立于1984年,崛起于改革海潮中的海尔集团,是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术建立的青岛电冰箱工厂的基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想指导下的海尔,经过18年和卓越创新，从一个濒临倒闭的小厂发展壮大成为在国内享有很高的声誉的跨国企业。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商,也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有2４0多家法人单位,在全球3０多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,2０05年，海尔全球营业额实现１039亿元（１２8亿美元)。
图1-10为海尔20０9-2012年销量图。
1.海尔企业使命1.１经营主线如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品经营主线,那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主,其他家电为辅。
1.２经营目的首先是经济目的,对以前的海尔来说,其经营目的肯定是以生存为主,发展和赢利为辅的，但是对于现在的海尔,生存已经不再是问题了,所以是以发展和赢利为主的经济目的。
1．３管理哲学没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔,海尔的管理哲学是非常出色的，例如排风，迅速反应、马上行动,海尔生存理念:永远战战兢兢、永远入伏冰雹；海尔精神，敬业报国,追求卓越，海尔质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的,这些都是非常好的管理哲学理念。
海尔人力资源管理案例一、背景海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。
这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。
在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。
正如总裁张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。
”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。
17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。
为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区。
在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
海尔对人力资源的开发与管理是成功的。
首席执行官张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。
人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。
有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。
”如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。
前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。
至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。
可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。
二、海尔人力资源管理的重要举措一个公司的成长和发展决不是某一方面的成绩，是综合作用的结果，但是海尔的人力资源管理却让我们看到了它带给海尔的巨大收益。
人力资源与企业发展的各个方面息息相关，让我们来分析一下海尔在人力资源管理上的几个重要举措。
（一）海尔的用人策略海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制。
海尔集团用人机制归结为两大理论：“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。
1.斜坡球体人才发展论海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。
员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。
止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。
在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。
为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”；以求把问题控制在最小的范围，解决在最短时间，把损失降低到最低的程度。
这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。
这种管理模式现在被很多企业所认同并借鉴2.“赛马不相马”海尔认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。
为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。
具体表现为：在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度地选出优秀人才。
这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。
这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。
该制度是将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工，三种员工实行动态转化。
通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。
努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。
不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。
更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。
这里的“赛马”，遵循着“优胜劣汰”的铁规律。
任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。
实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。
（二）海尔的人才培训策略。
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
1.海尔的价值观培训“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。
目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
2.海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。
具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。
员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
3.海尔的个人生涯培训海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
例如：“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色；.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。
4.海尔的多种培训形式海尔采取多种培训形式：岗前培训、岗位培训、个人职业生涯规划培训、转岗培训、半脱产培训、出国考察培训。
海尔集团一直将培训工作放在首位，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
（三）海尔的激励策略海尔相信这样一条原则——市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。
为此。
海尔制定了“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换，末位要淘汰”的用人制度，变传统的考察委任制为竞争聘任制，打破年龄、资历、身份的界线，为人才脱颖而出，搭建出一个公平、公正、公开的展示舞台。
海尔的人力资源管理政策是与其激励政策密切联系的。
每名员工的考核考绩结果是月度工资（A段）、福利待遇和年度B、C段工资、升迁、转换、淘汰、奖惩主要的影响因素，也就是说员工的日清成绩将直接影响其月度工资、年度工资、考核业绩甚至福利待遇。
在这样一种透明、公平、动态的激励制度下，难怪海尔人的潜能得到了如此充分的开发与利用。
1.海尔的“三公”原则“海纳百川，有容乃大”，海尔利用近代激励理论中的公平理论六制定的“三公”原则，可谓中国企业纳才、容才的典范。
海尔用人讲赛马而不是相马，不是由领导发现人才，而是在实践中比较才能和业绩而定优劣。
对人才的考核任免讲究公平、公正、公开（简称“三公”）。
考绩是人力资源管理中最重要的环节，它的主要功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确的信息，而且通过考绩，对于员工发现自身优缺点并及时加以发扬和改正也有着重要的意义。
海尔的考绩实行的是全方位考评制度。
通过上级、下级的“市场链”及本人、同事、领导的客观评价，力求使考绩完全符合“三公”原则。
海尔用“三公原则”改革传统的用人方法。
2.即时激励，激发活力从创业初期以来，海尔对中层以上管理干部实行红、黄牌制度，每个月都评出最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并同年终分配挂钩。
在班组，每天都评选出最好和最差的员工。
集团设立“合理化建议奖”，并用员工名字命名小技改、小革新项目。
对重大技术发明创造，为其申报专利并授予专业技术拔尖人才称号。
对特殊贡献者，给予重奖。
新的考评机制，激发了全体海尔员工挑战自我、争当第一的斗志，全集团形成了争先恐后、你追我赶的氛围。
3.做人就是做SBU对企业核心竞争力说法很多，海尔的核心竞争力就是要获取用户满意度的最大化。
这来自高素质的员工，或者说企业要获取用户满意度最大化，首先要获取员工满意度最大化。
而要获取员工满意度最大化很重要的一条是让员工增值。
让员工增值的根本途径是让每个员工进行自主经营，海尔把这个叫做“人人成为SBU”。
SBU是英文“策略事业单位”的缩写，海尔是让每个员工都成为经营的主体。
这种策略实际上也是一种对员工激励的策略，员工要成为SBU，也就实现了用自己的经营成果来体现自我创造的价值。
案例分析题：海尔人力资源管理经验的启示人力资源管理案例分析:海尔的赛马海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
汪华为是刚进集团工作不久的大学生。
在集体下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“接榜明星”。
领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务部干部。
这既是对其既有成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。
汪华为作为年轻的大学生，在孩儿集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。
经了解，汪华为接受了另一家用人单位月工资高出上千元的承诺，他正尊被跳槽。
仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。
虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予了他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。
而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”；岗位轮流制更让人觉得“仕途漫漫”。
