下载文档原格式
管理者的技能有哪些管理者的技能有哪些一、作为下属的定位——经营者的代表"最有效地跟随领导者，往往能够很快地成为领导者。
聪明的跟随者有很多机会——包括从其领导者那里得到的机会。
"——拿破仑·希尔从某种意义上说，上司与下属的关系好坏，部下应负相当大的责任。
与上司处理好关系自然是义不容辞的责任，起码应该建立和-谐的工作关系。
忠于上司并让其感觉到你的忠诚很多人自认为自己已经很努力地做到以上所述的问题，但是却很少有人逆向思维，不去关心自己的上司是如何评价自己的，抱着“公理自在人心”的心理和“不做亏心事，不怕鬼敲门”的心态，遇到矛盾或误会的时候，自己安慰自己。
但问题不仅在于你应该忠于你的上司，而关键在于你要让上司知道你的忠诚。
譬如，一个会开车的人不仅要自己遵守交通规则，不去伤害他人，而且还要提防不遵守交通规则的人来伤害你。
同理，不仅要这样了解上司，而且还要清楚地了解上司对你的意见，极力消除上司对你的误会和曲解。
提升上司对你的依赖程度一味地迁就上司、忠于上司，而不能反牵制上司，只有任人摆布的份。
既然身为下属，一定也有自己的能力和特长，如何巧妙地把自己的价值淋漓尽致地发挥出来，提升上司对你的依赖程度，也是一门非学不可的艺术。
我们清醒的时间有一半以上是在工作机构中度过的，处理好与上司的关系等于是造就我们自己的日常幸福，甚至直接影响到人生前途，因而与上司的关系不可等闲视之。
妥善处理好与上司的关系，则我们个人成长、未来的发展，起码有了一半的机会，因为我们得到了公司内部强有力的肯定和支持。
二、作为同事的定位——同事就是我的“内部客户”在激烈的市场竞争中，我们每个人都能认知到客户是“上帝”，而主动去了解客户的需求，及时周到地为客户提供优质的服务，想方设法让客户满意。
可我们是否知道在企业内部，其他部门、其他管理者、其他同事也是我们的“上帝”？为什么在现实工作中我们不把同事看成客户？不把同事看成是我们的“上帝”？为什么我们总是把自己定位成“管”与“被管”的角色？不把自己定位成为别人服务的角色？而是在工作中充满了对兄弟协作部门的抱怨和指责。
第七章领导第一节领导概述一、领导的含义与作用（一）领导的含义领导是借助组织或自身的权利对他人施加影响，并使被影响人的行为或态度发生变化，以达成组织或团体的特定目标或愿望。
在这个定义中有三层意思：（1）权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的。
（2）领导是一种艺术创造过程。
（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。
（二）领导职能领导职能是指指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。
领导的职能归结起来主要是处理三方面的关系。
1.处理人的关系2.处理事的关系3.处理时间的关系（三）领导的作用拿破仑认为“一只绵羊带领的一群狮子，敌不过一只狮子带领的一群绵羊”，我国也有类似的俗语“千军易得，一将难求”，可见领导者对于组织的重要程度。
1.指挥引导的作用2.沟通协调的作用3.控制驾驭的作用4.激励调动的作用二、领导的权利（一）五种领导权利弗伦奇和瑞文提出了权利的五个基础或源泉：强制、奖赏、法定、专家和感召，并通过表7-1对一个人是具备一种还是多种权利基础进行了确定。
表7-1 权利基础的测定1.强制性权利2.奖赏性权利3.法定性权利4.专家性权利5.感召性权利前三种是职位权利或制度权利，它是因为领导者处于这个职位上才获得的权利；后两种是个人权利，它更多的是因为领导这个人，而不是因为领导者处于某一个高位上而得到下属的信任和追随。
领导的个人权利是建立在一下基础之上的：①一个人所掌握的信息和知识。
②良好的工作关系。
领导人要重点处理好工作中的三种关系，一是自己权利管辖范围以外的人员的关系，在缺乏常规权利的条件下努力克服阻力、谋求合作；二是与部下的关系，这需要领导人与各种复杂的人际关系打交道；三是与上司的关系，这需要领导人研究如何去管理老板。
③良好的个人履历和声誉。
（二）权利使用的原则1.谨慎使用原则2.廉明公正的原则3.例外处理的原则三、领导与管理与异同管理与领导的区别在于指导、协作、关系、个人品质和产出上（见表7-2）。
管理学角色的名词解释一、引言管理学作为一门学科，旨在研究组织与管理的原理、过程和方法，其中角色是其中重要的概念之一。
角色是指个体在特定环境中所扮演的角色、所具备的职责和行为。
在管理学中，涉及了多种角色，如领导者、经理、团队成员等。
本文将对管理学中常见的几种角色进行解释与探讨。
二、领导者领导者是一个组织中具有权力、影响力和责任的个体。
他们在组织中扮演着指导、激励和决策的角色。
领导者可以通过设定愿景和目标，激发员工的动力和创造力，引导组织朝着发展和成功的方向前进。
同时，领导者还应具备良好的沟通和协调能力，以便有效地与团队成员和其他利益相关者进行沟通和合作。
三、经理经理是一个组织中负责实施管理职能的个体。
他们负责规划、组织、指导和控制组织的各项活动，以实现组织的目标和利益。
经理需要具备良好的组织能力，能够合理安排资源和任务，协调各个部门和团队。
同时，他们还需要具备决策能力，能够在面对复杂和不确定的情况下做出明智的决策，并承担相应的风险。
四、团队成员团队成员是指在一个团队中共同努力，相互配合，共同实现团队目标的个体。
团队成员可以扮演不同的角色，如执行者、协调者和创新者等。
他们需要具备良好的沟通和合作能力，能够积极参与团队讨论和决策，发挥各自的专长和能力。
同时，团队成员还需要具备自我管理能力，能够有效地处理和解决冲突，保持团队的稳定和凝聚力。
五、变革者变革者是指在组织中推动和引领变革的个体。
他们具有创新精神和勇气，能够挑战传统和常规，提出新的理念和思路。
变革者通过改变组织的结构、流程和文化，以适应外部环境的变化和发展。
他们需要具备领导和管理能力，能够有效地激励和协调团队成员，推动变革的顺利进行。
六、教育者教育者是指在组织中担负培训和教育职责的个体。
他们通过传授知识和技能，激发员工的学习和成长，提升组织整体的绩效和竞争力。
教育者需要具备良好的教学和辅导能力，能够根据员工的需求和特点，设计和实施有效的培训计划。
在当今领导者中，激励能力已经成为重要的指标。
作为一名领导者，不仅仅需要其自身的经历、知识等能力，激励能力的高低也是相当重要的，这是与领导者工作的特征紧密相连的。
领导者不单单要自己干得好，更为重要的是要使下属干得好。
通过激励来提高雇员的士气，调动员工的工作积极性是组织绩效的重要保证。
一、六流的领导者：不知道为什么干、如何干。
六流的领导者虽然生活中不多，但并不是没有。
资历、特殊关系等因素使这些人走上了领导岗位，但是他们只关注琐碎的事务，对工作没有整体的认识，分不清工作的轻重缓急。
做事情既无理念，又无思路，完全依赖于上级的指导，更不懂得如何激励下属。
二、五流的领导者：自己干，下属无事干五流的领导者往往是从基层一步步干上来的，虽然已经拥有领导的职位，但是自己的角色还没有完全转变过来，习惯于自己操马上阵，结果是把自己搞得焦头烂额，下属又一肚子怨言。
并且，由于没有给下属足够的锻炼机会和指导，五流领导者下属的能力也少能有所发展。
三、四流的领导者：自己不干，下属干四流的领导者明白领导者的核心不在于和下属一起来做具体的工作，所以，将自己定位在监督下属的工作上。
但不足的地方是，没有有效地对下属进行激励，下属做工作的内在积极性不高，领导者就象旧社会的监工。
四、三流的领导者：自己干，下属跟着干。
三流的领导者通过自己身先士卒地干来带动下属一起干。
由于领导者和下属一起赤膊上阵，下属能够得到一定程度的激励。
但是，领导者的职责范围往往更为广泛，偶尔和下属一起干可以，但经常和下属一起干，就会忽略领导者的其他重要职责，如战略的思考、外部关系的处理等。
五、二流的领导者：自己不干，下属玩命干二流的领导者深深懂得调动下属的积极性的重要，能够熟练地运用各种激励的方式来实现组织和领导者自己的目标。
在二流的领导者手下工作，下属虽然累，但高兴，因为他们感受到领导者对自己的尊重和重视，对未来也充满美好的期待。
由于下属工作积极性高，尽心尽责，领导者根本不用花很多的精力来监督下属的工作，可以有更多的精力和时间来思考未来的发展方向，应对外部环境的变化，处理不可替代的事务。
第二章领导与领导者、被领导者一、领导的含义领导是指在一定的社会组织或群体内，领导者运用其法定权力和自身影响力，采用一定的形式和方法对被领导者施加影响并共同作用于各个客观对象，以实现预定目标的行为过程二、领导的属性领导属性就是领导和其他事物发生联系时表现出来的性质。
在阶级社会中，任何领导都具有“自然属性”和“社会属性”的二重性1、领导首先是社会共同劳动和共同生活的自然需要。
领导的带领、引导、指挥、协调的属性，是由人类社会共同的群体劳动和生活需要的客观规律所决定的，是各个社会领导活动的共同的自然属性2、领导活动不仅具有自然属性，尤其还具有社会属性。
由生产资料所有制形式和社会生产方式决定的属性就是领导的社会属性三、领导的社会属性决定着领导的本质的原因是什么？1、领导的社会属性规定者领导的自然属性2、社会属性决定着领导活动中的主导要素得以形成3、社会属性规定者领导活动基本要素的相互关系4、社会不受自然属性改编的影响，仍然决定着领导的本质四、领导的特征分别为领导认识和领导实践的特征领导认识的特征：一般性特征：客观性、主观能动性、社会历史性原则性、超前性、综合性、创造性、系统性领导实践的特征：权威性、依附性、目标性、组织性、协调性、超脱性、服务性五、领导的类型以领导的历史进程为标准：自然式领导、家长式领导、管理式领导、公仆式领导以领导的行为方式和特征为标准：原始简单领导、集权式领导、民主式领导、公仆式领导、专家式领导以生产关系为标准：原始社会的领导、剥削阶级社会的领导、社会主义社会的领导以领导的工作领域为标准：政党领导、行政领导、军事领导、企业领导以领导成员为标准：个人领导、集体领导以领导层次为标准：高层领导、中层领导、低层领导以领导关系为标准：层级式领导、单线式领导、星式领导、轮式领导、网络式领导以领导的工作重心为尺度：以人为重心的领导、以事为重心的领导、人事并重式领导以领导所拥有的权利和影响来源为依据：正式领导、代理领导、非正式领导以领导手段为标准：正向领导、负向领导六、社会主义领导的本质属性在社会主义社会里，共产党处于执政党的地位，领导人民实现当家作主。
团队中的九种角色1.实干者；2.和谐者；3.推进者；4.创新者；5.信息者；6.监督者；7.凝聚者；8.完美者；9.技术专家。
一、实干者1.角色描述①实干者专门现实、传统甚至有些保守，他们崇尚努力，打算性强，喜爱用系统的方法解决问题；②实干者有专门好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。
2.典型特点实干者性格相对内向，比较保守，但对工作有一种责任感，效率专门高，守纪律。
3.在团队中的作用①由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力，实干者在企业中作用庞大；②他不是依照个人爱好，而是依照组织需要来完成工作；③好的实干者会因为杰出的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。
4.优点和缺点优点：①实干者最大的优点是组织能力强，专门务实，他们关于那些漂在空中的方法，不切实际的言论不感爱好；②实干者通常会把一个主意转化成一个实际的行动，同时具体去实施，他们工作努力，有良好的自律性。
缺点：实干者缺乏灵活性，对未被证实的方法不感爱好，容易阻碍变革。
5.建议当变革来临的时候应该走出去，被动的等待可能会被变革所剔除。
二、和谐者1.角色描述①在非权益性的阻碍力方面表现专门突出；②能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力；③代表成熟、自信和信任；④办事客观，不带个人偏见；⑤除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能专门快发觉每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，和谐者因其开阔的视野而广受尊敬。
2.典型特点①代表一种平复，可不能高度情绪化，可不能大发雷霆；②相信自己代表那个团队中的公众势力，有专门好的自控力。
3.在团队中的作用①和谐者擅长领导一个具有各种技能和各种特点的群体，治理下属能力往往比在同级进行和谐的能力要弱；②和谐者善于和谐各种错综复杂的关系，座右铭叫〝有操纵的协商〞，只要在操纵的范畴之内就好商量；喜爱平心静气地解决问题，不喜爱武斗。
4.优点和缺点优点：目标性专门强，能够整合各种人，同时兼顾人和目标两个方面。
店长的角色定位与职责一、店长的六大角色店长—代表者—经营者—管理者—领导者—教导者—执行者代表者——代表公司与所在商场的沟通，代表公司与顾客沟通。
经营者——全力以赴，负责店铺的经营，确保终端店铺处于良好的运营状态；——完成公司下达的各项营业指标；——定期提供所在商场及周边品牌的公关、推广活动。
管理者——负责日常运作管理，合理编班，对店员的工作进行考核；——安排每日店员的工作项目及工作程序；——负责店铺商品补充，商品陈列及维护；——督促所属店店员及其他人员执行销售、出样、存货管理；——督导店员做好所属范围内的商品安全，卫生管理与设备维护；——督导店员做好售货服务及顾客的投诉处理；——负责完成盘点、帐簿制作、商品调换安排；――安排实施POP广告布置，检讨广告促销效果，联系相关部门配合；――协助区长分析销售报告及原因，同时了解周围品牌的销售情况。
领导者——关心关怀店员，激励店员工作的积极性；——建立店铺的团队精神，提升团队的士气与斗志；——以身作则，获得他们的信任。
店员教导者——负责新店员的培训；——现场教导及辅导店员，提升他们的能力。
执行者——遵守公司的各项规定，执行公司的政策；——店长参与店铺销售、陈列、补货及盘点的各项具体工作。
执行——就是要令结果发生二、店长的七个重要职责1、店铺业绩管理2、店铺日常管理3、店员管理4、商品管理5、顾客关系管理6、财务管理 商品7、信息情报管理零售经营铁三角三、店长应具备的核心技能核心技能=目标管理能力+主动沟通能力+团队领导力+店员指导力。
避免事项1、目标模糊2、缺乏衡量3、照章行事 一至周四为一个目标五一个目标周日为一个目标目标管理能力——要求标准1、设定符合公司利益的目标不明确2、将目标量化分解目标之方法3、针对目标事前规划与追踪执行未能主动评估可能的障碍例、目标管理能力——周1——周1.5——周六 主动沟通能力——营造沟通氛围，让员工参与到销售中来，要让员工感觉到自己和生意有关系；日常多一些集思广益 要求标准避免事项 1、遇见问题主动沟通1、被动或拒绝沟通2、兼顾对方感受及问题的核心来沟通未触及核心问题2、流于表面沟通，3、善用沟通化解冲突避免事项1、不能以身作2、不能激励店3、放任店员，团队领导能力要求标准 1、管理公平公正，能以身作则则，管理不公正 2、努力积极进取，激励团队成员员，士气低落 3、鼓励店员参与，分工合作完成任务致形成各自为政店员指导力——重视店员成长，多一些在职培训。
创新理念培训系列测试题部门姓名分数一、填空题（每空0.5分，共29分）1、创新是基于对旧事物的缺陷和不足所做的或。
2、机制、机制、动态压力机制、机制、自然净化机制是岗次动态管理体系的五大运行机制。
3、对中层管理者的能力要求,最核心的有以下四种: 能力、能力、团队管理能力、能力。
4、强烈的使命感不仅有助于一个人的，更能帮助其快速。
5、企业中层管理人员的主要任务是：建立程序、、。
6、管理者如何保证业绩的实现：一是，二是，三是。
7、韦尔奇认为，领导者应具有以下行为特征：(1)极其旺盛的精力;(2) ;(3)敏锐、深刻的洞察力;(4) ;(5) 。
9、“感情留人、待遇留人、事业留人”中，最重要的还是“”。
10、五方法则就是把领导者应该为一个组织和下属提供的内容明确为五个方面，即、方向、、方式、。
11、有效的管理取决于三种基本的个人技能，即技术技能、技能和技能。
12、管理的意义是对负责13、是企业最核心的竞争力，也是企业最核心的职能。
14、、对中层管理者的素质要求，主要是、事业心、。
15、小改小革能够直接反映出员工，反映员工，也是衡量员工潜能是否发挥出来，工作绩效是否进入佳境的尺度。
16、在终生学习的时代，人才的开发应以为主。
17、企业高层管理人员的主要任务是：、、、。
18、训练一个管理职位的候补人的方向应该是培养他的技能。
19、的能力是扩大你自己的作用并放大你对公司价值的关键。
20、管理者的重要管理内容是把合适的人放在合适的位置上，然后才能形成合力。
这句话出自哪篇文章：《》21、什么是好的管理？高层管理者，关键在，注重的是事业心；中层管理者，关键在，注重的是进取心；执行层，关键在和，注重的是责任心。
管理者要执行到位。
成功= %的战略+ %的执行。
22、人力资源管理的真正难题在于与之间的尺度。
23、其实管理者的艺术在于确立权威，确立权威的核心在于让下属成长。
管理者需要认识到的是：对真正的人才而言，就是最大的培养。
1 领导者的七个角色 经理人有七项关键的职能。每一项都只能通过尝试，犯错然后再不断地实践来获得。但是这些职能都是可以学习的，而且也必须为你所掌握，以此来实现你作为一个领导者所需的全部潜能。 其中一个最为重要的管理品质就是灵活性。你所掌握的能够让属下发挥最佳状态的心理工具和技能越多，你的灵活性就越高，你作为一个管理者也就越为高效。 一个管理者也许在很多领域都有很高的建树，但他的弱项往往会限制他在整体上所能够达到的最高高度。 从1分到10分，给你自己的以下这些能力打个分。请对自己诚实，并请记住这些能力都是可以通过实践来掌握的。 规划 规划就是决定到底需要做什么的过程。盲目行事往往会导致行动的失败。在行动前进行彻底的规划才有可能取得最后的成功。 把思考过程落实到笔头。写下关于目标或目的的每一个细节，以及实现目标所需要采取的每一个步骤。注重事实，特别是财务方面的事实。不要靠主观臆测或者寄希望于一切自然会朝正确的方向发展。如果你意识到通过使用一开始的方法不能达到既定目的，那就要做好放弃这个计划另起炉灶的心理准备。 就像二八法则一样，还有一个一九法则。那就是一分规划等于九分成功，即在规划上花上一分的时间，往往在计划付诸于行动后会给你带来九分的成功。 企业制定商业策略，目的是提高股本回报率。公司的目标通常是在既有投资基础上实现最高盈利。在制定个人策略时，你的目标就是提高“精力回报率”，也就是你为了取得成果所付出的精力、情感和体能。 因为你花在规划上的每一分钟都能够给你在执行时节省十分钟的时间，那么，如果你能够在开始之前彻底想好每个关键细节，你就取得了十倍的“精力回报率”。评估规划能力的方法非常简单：你的计划行之有效，也就是通过 2
这个计划你能够得到预期的效果。如果这个计划行不通，你就必须对计划进行修改直至它行得通。领导者遭遇失败的一个主要原因是不能或拒绝将一个失败的计划修改为成功的计划。记住适当的预先规划能够避免不佳的表现。 组织 组织是将完成计划并达到你的目标所需要的人员和资源整合在一起的过程。这是一个关键性的领导技巧。具备良好组织技巧的人对任何机构来说都具有不可估量的价值。可以说没有组织就没有一切。 举个最简单的例子，组织就是列出帮助你按进度按预算地完成计划所需的所有事项。这些内容包括财力、人员、办公场所、设备和技术。为了确保你不会忘记一些关键性的内容，你必须在开始行动之前就完成这个列表。 将你的需求清单按时间先后和优先级排序，即什么事情需要在其他事情之前做，什么事情更为重要而什么不那么重要。首先从你的计划中最为重要的环节做起。 接受或为每一项任务或活动指派明确的责任归属。按照组织的二八原则行事，该原则认为你花在计划或组织的前20%的时间比剩下的80%的工作更有价值。 用人 你必须吸引并留住那些能够帮你完成计划并取得理想结果的人。聘用并留住正确的人意味着你已经实现了95%的成功。大多数失败或者挫折都是关键职位用人不当的后果。 作为领导者，你有两项责任。其一是让你的管理层能够做出正确的决定。不到万不得已不要对新人招聘设定一个时限。你的第二个责任是参与组织内所有级别人员的招聘。你可以不参与部分雇员最初的面试，但最好不要在整个过程中都没见过，也不要在没有与之交谈过的情况下就轻易雇用一个人。选人是一项艺术，不能草率。在做出关于用人的决定之前需要经过深思熟虑，仓促的决定往往在后来被证明是错误的选择。 有一个企业管理者在招人时遵循一个简单的原则：在对应聘者做出决定后，他会等上30天再发出最终的录用通知。他发现回过头来想想，这一推迟聘任决定的做法往往都会带来一个好得多的决定。 3
在你开始寻找新雇员之前，多花点时间对这一职位进行充分的思考，或确保负责招聘的人对这一职位进行慎重的考量。谨记一九法则，即你花在计划和思考上的前十分之一的时间，能够帮你省下做出正确决定并取得长远理想效果所需的十分之九的时间和精力。 彻底想好该职位详细的产出责任。设想这一工作是一个管道，你期待有了这个人之后在管道的另一端会出现什么？从结果的角度想而不是从过程的角度想，从产出的角度想而不是从投入的角度想。 分派任务 有效分派任务的能力是扩大你自己的作用并放大你对公司价值的关键。授权能够让你从自己能做什么转变为自己能管理什么。 你手下员工的工作成熟度—他们在当前岗位上干了多久以及他们的能力—决定了你分派任务的方式。低成熟度意味着他们是新人，且缺乏做相关工作的经验，在这种情况下，不妨采取一个比较直接的分派方式，也就是详细告诉这些人你希望他们做哪些事。中等成熟度意味着员工对该项工作有一定的经验，他们知道自己在做什么。对于这种情况，使用目标性的分派方式。告诉这些人你希望达到的最终结果，然后放手让他们按照自己的方式去做。最后一种是高任务相关成熟度，即该员工非常有经验，高度胜任其工作。那么你大可采取非常简单的互动式。 以下是有效分派任务的七个要点： 1.选对人。关键职位选错了人是造成失败的主要原因。 2.将工作要求与做事的人的能力进行比对，确保他能够胜任这一工作。 3.有效地分派任务给正确的人。这样你就可以解放出来去做更多更有价值的事情。你能够传授和分派给其他人的重要工作越多，你去做那些只有你能做的事情的时间就越充裕。 4.分派不那么重要的事情给较新的员工，以提高他们的信心和能力。 5.分派整项工作。对一项工作全权负责非常能够激发人们的潜力。你分配任务给正确的人的次数越多，他们就会越胜任这一工作。 6.明确结果。要确保这些结果是可以评估的，如果你不能评估它，你就不能管理它。解释清楚需要做什么，你认为应该怎样去做，以及为什么这项工 4
作需要先做。 7.在分派任务的过程中辅之以参与和讨论。欢迎大家提出问题并对建议持开放态度。员工被允许讨论工作的程度与他们理解、接受并投身于这项工作的程度成正比。你需要让员工感觉到“这是我的工作，我说了算”。任务分派是让员工成长的一项重要技能。当你能够向多个员工有效分配任务之后，很快你手下就会被委以更多的人，并获得更大的权责。 监管 监管是确保任务能够按时按预算完成的过程。任务分派不等于不负责任，你仍然需要对结果负责。工作越重要，你就越应该对其进行有效掌控。 管理者的任务是通过其他人来完成一些工作。你组织工作以及有效监督手下员工按时按预算完成任务的能力，对于你负责的事情取得预期效果是非常重要的。通过学习其他有效管理者多年来发现的原则，并在与下属的互动过程中加以实践，能够在很大程度上提高你的监管能力。 以下是优秀监管的六个关键： 1.知道你对你的员工负有全面的责任。你对他们进行选择，任务分配和管理。 2.对待你的员工要有对待家庭中年轻家庭成员一样的耐心和理解。 3.与员工做朋友，这包括三个构成要素：时间，关心，以及尊重。当你的员工想要跟你聊聊时，请给他们一些时间；对他们以及他们面对的困难表现出关心；尊重他们，就像尊重一位客户或朋友那样。 4.实践服务式领导。只要员工为你和公司服务，你就要为他们服务。 5.实践黄金法则管理，也就是设身处地地对待每一个人。这将比其他方法更能激励员工做出更好的表现。 评估 评估就是为工作的每一部分设定衡量好坏的标准，可以是数字也可以是其他形式，其中包括为每个职位设定绩效标准。 每项商业活动都能用一些特定的数字，特别是财务数字来表示和界定。每一项工作，或者工作的一部分，都可以以某种形式加以评估和衡量。例如在销售中，评估的标准可以是电话量，或者预约面谈的次数。如果是领导力， 5
最关键的评估标准可以是季度销售、盈利情况或者股价。在商业活动中，最终的数字通常是净现金流，也就是扣除了所有支出之后实际可以用的自由现金量。 你必须为每个关键领域设定预期数值，这些数值就成为你的目标，并评估出你的工作进行得如何。首先，你必须选出一个对于你的成功最具指导性的数字，然后每天关注这个数字。 同理，你的每一个下属也都必须有一个自己关注的数字指标。然后每天观察这个人工作的结果有多接近这些预设的数值。 霍桑法则认为，当人们对一个特定的数值有明确的认识，并关注这个数字时，他们在由该数值所评估的领域的表现就会更好。公司里所有的奖励，表彰，晋升和奖金都应与绩效挂钩，与达到你所设定的评估标准及数值的程度挂钩。 汇报 你必须让公司内外的关键人物时刻保持信息通畅。通常，公司内部有95%的问题追溯起来都是由于沟通不畅或完全没有沟通造成。人们没有得到有关一些事件的通知或信息，而这些信息对于他们正确履行其职责恰恰是至关重要的。 你是否知道谁需要知道你的成果？谁需要知道你正在做什么以便他们能正确地做他们自己的工作？谁会因为你做了或没做一些事又没通知他而不高兴？如果不能确定，多一些信息沟通总好过少一些。 特别是如果有坏消息，一定要由你先说出来。因为如果其他人泄露了负面消息，会很容易遭到扭曲并使你受到不利的牵连，而在此之前你甚至没有机会去申辩。 要确保你的下属对会影响其工作的所有事情都保持充分的了解。最好能每周召开例会，对工作进程进行回顾，并让员工了解到最新信息。 在危机时刻，需要更频繁地与员工开会，必要时需要天天开会，以便让员工保持信息通畅，防止他们无端联想或担忧。 6
5大关键，让你二十年后依然是人才 当职场趋势从企业端的 “终身雇用” 转变为个人端的“终身就业” ，该如何为自己的竞争力加分，让老板舍不得你走？ 你是正在力争上游的基层员工、公司的当红炸子鸡、中高阶主管、还是即将退休的资深元老？ 无论你身在哪一个阶段，当职场趋势已从企业端的 “终身雇用” 转变为个人端的“终身就业” ，你必须时时增加自己的竞争力，即使二十年后，依然是企业抢着要的人才。 综合日本趋势专家大前研一、奇异前任执行长威尔许的观点，以及《日经商业周刊》的报导，以下五件事，是你为自己加分的关键思考： 1.不管坐什么位臵，都要保持学习的习惯 出社会工作十年到十五年左右，会有一种 “ 上下卡住” 的闭塞感与无力感。因为，这个阶段的上班族虽然拥有一定的资历与经验，工作也得心应手，但上面有比自己更资深的前辈压着，身边有随时想超越你的同辈，下面又有一群 “ 年轻就是本钱” 、娴熟科技的新世代员工虎视眈眈。 因此，大前研一建议，不管你是基层员工、还是担任主管职，都要保持学习的习惯，随时为自己的竞争力加值。因为，在全球化的时代，你不是跟中国人、美国人、日本人竞争，而是跟来自全球的顶尖人才竞争。他强调，学习跟智力高低无关，主要是取决于态度，以及培养独立思考的能力。 该从哪方面打造个人竞争力？外语能力与使用网络的能力，在现今最为重要。 2.永远做得比老板要求的更多一点 只晓得 “ 做好份内工作” 的员工，等着被淘汰！因为，在这个竞争激烈的时代，有许多比你更积极的人，懂得永远要比老板要求的做更多。 威尔许强调，你必须超越上司对你的期待，让他对你产生惊喜。别只等着上司传授经验、带领你成长，事实上，你可以靠着自己的努力，提出能够推动公司往前进的漂亮点子。 3.当个“用人达人型”主管
