下载文档原格式
宝洁“联系+发展”创新模式探析（一）公司简介名称：宝洁公司，Procter & Gamble，简称P&G。
成立日期：1837年总部地点：美国俄亥俄州辛辛那提历史时间： 175年标语口号：亲近生活，美化生活公司宗旨：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。
经营产品：洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。
基本情况：是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂。
旗下品牌：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、SK-II、护舒宝、封面女郎、帮宝适、佳洁士、欧乐-B、汰渍、碧浪等。
（二）宝洁：开放的是视角和理念创新，一直是拥有175年历史，全球最大的消费品公司宝洁基业长青、保持活力的源泉。
全球8000多名科学家，26个技术中心，每年20亿美元的研发投入，展示了宝洁的创新实力。
但宝洁更愿意与人分享的是在公司外部还有独立发明家、创新“侦查员”等网络，甚至包括供应商、消费者和竞争对手，从广义上来说，宝洁的研发团队是有200万之多的“集团军”。
倡导大胆利用外部技术和资源进行创新的是宝洁前CEO雷富礼。
2000年，宝洁遭遇增长瓶颈、业绩下滑，股价6个月间下跌超过50%，雷富礼认为阻碍宝洁持续增长的是创新模式出现问题。
过去，宝洁坚持“自建、自研、自有”的内部创新模式，企业独立地开发一切所需的应用技术或解决方案，完整地拥有创新成果的产权。
结合案例对宝洁公司的分析作文今天咱们来聊聊大名鼎鼎的宝洁公司！这宝洁啊，那可是在商业世界里响
当当的存在。
先来说说它家那琳琅满目的产品吧。
就拿洗发水来说，飘柔、海飞丝、潘婷，这几个牌子咱都熟得不能再熟了。
比如说飘柔，主打让头发柔顺丝滑，那
广告里模特的头发一甩，简直让人羡慕得不行。
这就是它找准了消费者对于头
发柔顺的需求，然后通过巧妙的营销和优质的产品，一下子就抓住了大家的心。
再看看它的营销策略，那也是相当厉害。
各种广告铺天盖地，电视上、网
络上，到处都能看到宝洁产品的身影。
而且它还很会找明星代言，利用明星的
影响力来带动产品的销售。
就像某位大明星用了海飞丝，然后粉丝们纷纷跟风
购买，这影响力可不是一般的大。
还有啊，宝洁很懂得根据不同地区和人群的特点来调整产品。
比如说在亚
洲市场，它可能会推出更适合亚洲人发质和护肤需求的产品。
这种本地化的策略，让它能够在全球范围内都吃得开。
不过呢，宝洁也不是一直顺风顺水。
随着市场竞争越来越激烈，一些新兴
品牌也开始崭露头角，给宝洁带来了不小的挑战。
比如说一些主打天然成分的
小众品牌，就吸引了不少追求健康环保的消费者。
但总的来说，宝洁公司能在市场上屹立这么多年，肯定是有它的厉害之处的。
它不断创新、适应市场变化的能力，值得咱们好好学习和琢磨。
好啦，今天对宝洁公司的分析就先到这儿，咱们下次再接着聊！。
2000年，雷富礼在危机中接过已经迷失方向的宝洁。
7年后，宝洁再度成为美国商界朝圣之所，而且更富创新精神。
且看雷富礼自己是怎么阐释这背后的思维框架和行动逻辑。
自诞生之日起，已有170年历史的宝洁——全球最大的日用消费品公司——就是美国最卓越的公司之一：它是成功品牌行销的代名词，也是人力资源管理的样板；它从顶级大学招募高材生，而且只从内部擢升人员，其“校友会”的花名册上有许多美国商界的明星人物。
但在1990年代，宝洁却迷失了方向，面临着成为另一个柯达或施乐的危险。
2000年，雷富礼（fley）在危机中接棒。
7年下来，宝洁再度成为美国商界朝圣之所，而且更富创新精神。
这样的重生能力注定会成为商学院的经典案例。
且看雷富礼自己是怎么阐释这背后的思维框架和行动逻辑的。
我当年最初作职业规划的时候，并没有打算经商。
相反，我希望成为一名历史学教授。
1969年，我还在弗吉尼亚大学念中世纪和欧洲文艺复兴史的博士学位。
毕业后应征入伍加入海军。
这对我来说是独一无二的经历：虽然我在海军，却从未在舰船上呆过；我在越战期间服役，但我从未到过越南——直到我24年后加入宝洁的团队；我在军队，但我从未带过枪。
但是，如果没有海军的话，我可能永远也不会进入商界或者加入宝洁。
我一开始是在华盛顿特区从事军队情报工作，当一名军官心脏病发作后，我被派往东京外的美军空军基地负责零售和服务的生意。
这是我第一次有机会做生意，我很喜欢这份工作。
我们开了杂货店、百货商店和专业店，以及一系列的服务设施：理发店、美容店、干洗店、加油站和餐厅等。
也经营军队俱乐部，提供老虎机以及娱乐表演。
这些服务都是针对驻扎在小镇上1万名海军和海军陆战队员以及他们家属的。
这是次伟大的经历，我开始从底层学习掌握做许多生意。
这也是我第一次出任总经理。
我很喜欢！离开海军后，我去了哈佛商学院。
两年后，我接受了宝洁的聘用。
30年过去了，我依然为宝洁服务。
我想今天的商业教育的一个重要挑战是如何把众多的个体原则放置到一个统一的整体中。
宝洁阵痛尽管宝洁作为中国营销“教父”的光环正在褪色，但是激爽品牌退市、从5月份持续至今天的大幅度调整分销商，宝洁中国在今年上半年发生的两件大事，仍然引起市场高度关注。
作为一个经营了三年，有着大手笔投入，并占据了一定市场份额的沐浴露、香皂品牌，激爽为何毅然退市？宝洁对于中国的分销渠道的整合已经持续了6年之久，在今年迅速而果敢地砍掉不愿意专营宝洁产品的分销商，又是何原因？激爽为何退市7月份宝洁旗下的激爽品牌退市，宝洁公司将其解释为公司集中精力于做大品牌，如飘柔、玉兰油、舒肤佳，从而放弃激爽。
市场人士则普遍认为是因为激爽自上市以来其销量一直不佳，投入与产出不成正比。
激爽上市前，宝洁在中国市场拥有玉兰油、舒肤佳沐浴露、香皂。
激爽品牌基本上是宝洁在中国市场已有的沐浴露、香皂的一个补充。
三年下来，激爽每年有上亿的广告投入，但销量却并不十分乐观。
尽管激爽的销售并未达到宝洁的期望值，但是，仅就沐浴露与香皂品牌而言，激爽在上市一年之后就进入市场前十名。
问题就在于宝洁旗下众多品牌的比较效应。
中国日用化学工业信息中心行业研究顾问张晓冬表示：“如果单纯说是由于销量不佳，有些牵强。
但与玉兰油相比，其成长性却难以令人满意。
而且，成本也是另外一个因素。
”而玉兰油品牌主力在做化妆品、护肤品，玉兰油做沐浴露、香皂只是顺势延伸而为，在业绩上就远远好过专业做沐浴露、香皂的激爽。
两相比较，宝洁决定采用另外一个中国的大品牌飘柔来做延伸，飘柔在国内洗发水市场占据了30%以上的市场份额，从而激爽被替代。
除了品牌扩张与延伸的最优化选择而淘汰激爽之外，泛德营销咨询有限公司董事长李海龙认为，激爽的退市直接归因于其品牌定位的变形与失败。
激爽上市时，在广告、推广上的投入很多，宝洁的渠道也很完善，上市当年激爽的销售就上量了，品牌的推力、渠道拉力都有，激爽具备创造良好销售业绩的外部条件，但是其品牌本身定位过度而导致退市的结局――舒肤佳占据了洁净、除菌的定位，玉兰油从化妆品自然延伸出对肌肤的呵护的定位，激爽则定位为活力、提神。
宝洁在中国市场陷入被动局面
梁宵
【期刊名称】《中国外资（上半月）》
【年(卷),期】2016(000)002
【摘要】数据显示，仅有23％的跨国消费品企业在中国保持盈利；47％处于盈亏平衡状态；13％的企业表示需要5年或者更长的时间内才能实现盈利。
【总页数】2页(P64-65)
【作者】梁宵
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.宝洁为何陷入价格苦战 [J], 李忠华
2.宝洁在中国市场陷入被动局面 [J], 梁宵
3.浅析宝洁公司在中国市场的营销战略以及对中国企业的启示 [J], 张艺凡
4.宝洁在中国市场陷入被动局面 [J], 梁宵
5.民进党当局陷入两岸关系被动局面 [J], 吴为
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
宝洁，战略转换价格是关键，雷富礼殚精竭虑对抗蚕食自从雷富礼走进位于辛辛那提市的宝洁全球总部11楼办公室，就意味着这位身经百战的宝洁新锐领军人物，将为宝洁未来的战略发展进程带来深远的影响。
其后不久，宝洁的首席运营官柯凯锐来到中国进行他的例行巡视，面对各竞争对手掀起的风起云涌价格战，“在中国市场价格是关键”是这位首席运营官离开中国时留下的最意味深长的结语。
价格利刃肢解宝洁众所周知，在中国市场，1992年～1996年是宝洁的黄金时期，很高的品牌溢价能力使得宝洁独家雄踞高端市场，傲视群雄。
但是，从进入90年中期开始，面临着世界级对手和中国本土新锐竞争对手的打压攻势，宝洁各品类的市场增长速度开始逐渐趋于放缓。
许多中国本土日化品牌成为了狙击宝洁的主要力量，如果将他们的名单开列出来，远比宝洁的产品系列还多。
尽管他们的实力通常只允许生产宝洁产品线上的一个或者几个产品，但最终却对宝洁形成了合围蚕食之势。
而且更糟糕的是这种合围蚕食的手段，更多的是体现在降价策略上。
擅长低价竞争的联合利华，首先在这个策略转换中起到了非凡的作用。
“如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。
”联合利华的声音无疑证明他们已经找到了在中国市场获得胜算的最佳策略就是价格策略。
为了降低成本，联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩，譬如进行了针对降低物流成本的运输线中途建厂的战略，使运输费用大幅下降，运输成本节省到了只有原来的五分之一。
在包装材料上，联合利华通过对于原材料采购价格的重新选择和调整，包装材料的费用也下降了大约20%；在原料配方上，联合利华找到了跟原来一样好但是更便宜的重要原料―――香料，从而使得原料方面的成本也明显下降。
1999年，联合利华首先在行业内发动降价， 400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼3.5元，相当于当时主要对手价格一半左右。
由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心，老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了，市场由此洞开，奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌。
1988年8月，广州宝洁有限公司成立，宝洁以新产品海飞丝洗发水登陆中国。
宝洁在中国的17年经历了三个时期：1988～1998年，一路遥遥领先，高居日用品王国的宝座；1999～2001年，陷入国外强大竞争对手以及本土大小品牌的围攻，危机重重；2002年以后，重返巅峰，取得佳绩。
1988～1998：日用品帝国王朝这一时期，宝洁在中国构建了一个日用品帝国王朝。
据统计，宝洁中国从1991年开始赢利，1991～1998年销售额以平均每年50%的速度迅速递增。
1997年，宝洁在中国市场的销售额超过80亿人民币，创下历史最高记录。
1997年飘柔市场占有率达到29.79%，高居榜首；潘婷和海飞丝以14.30%和9.94%紧随其后—宝洁公司的这三个品牌已占据洗发水市场的半壁江山。
1992年3月宝洁的香皂品牌舒肤佳进入中国市场后，把原霸主—力士从龙头宝座上生生赶了下来。
据一份调查报告，现在中国香皂的第一品牌是舒肤佳，其市场占有率达41.95%，比位居亚军的“力士”高出14%，有36.80%的消费者把“舒肤佳”作为首选品牌（杨维忠，2004）。
宝洁为什么能在短短的10年间成为中国日用品市场的霸主？市场先行优势20世纪80年代，中国日用品市场产品不多，消费者只能单调选择几个质量差、包装粗糙、缺乏个性的国产品牌。
宝洁发现了这一巨大的市场空白，以创新式的轻便小包装面世，“海飞丝”、“玉兰油”等品牌迅速成为中国消费者的首选。
随着中国经济的发展，消费者，尤其是青年人的消费心理和消费方式发生了变化。
青年人求新、好奇、追求名牌、喜欢广告、注重自我，具有先导消费作用，因此宝洁选择青年消费群作为其目标市场，采取了一系列营销手段。
比如，用当时的青春偶像郑伊健、张德培等作广告，并配上“滋润青春肌肤，蕴含青春美”等广告语，还举办了“飘柔之星全国竞耀活动”等一系列围绕年轻人的促销活动。
深入细致的市场调研深入细致的市场调研是宝洁成功的基础。
进入中国后，宝洁确立了三大基本经营原则：（1）推出的任何新产品在测试阶段，就要比竞争者具有明显的优势。
宝洁+安利:中国民营企业突破的第三条道路--顺德与温州企业群的第二次创业能走多远?从“不破不立”到“不立不破”：中国民营企业群的历史使命正在改变！中国相当一批民营企业目前正来到一个转折点。
比如，当以顺德和温州为代表的民营企业群，就在热衷于讨论“二次创业”问题。
为什么？因为他们显然意识到，单纯从所谓的“做大做强”，并不能回答他们未来的方向。
相反，一味的做大做强，一味的为名为利，反而正在使他们正在走向“泡沫化”――顺德或温州企业中，有多少在或明或暗，或多或少地从事房地产生意？又有多少正在或准备从事多元化经营？所谓的第二次创业无非就是在说，第一次创业的那种赚钱机制已经走到了尽头，你现在也就有钱而已，所以才要“再创业”来超越！可问题的关键是，如果说第一创业的动力是为了钱，第一次创业成功是赚钱的成功，那么，第二次创业到底想要什么？每当重要的历史性转折关头，我们总需要停下脚步回头看看。
特别是那些成功的企业，未来在那里？未来如何走？有一句话说得好，不懂得暂停的公司，不会懂得真正的加速！这就是关于企业未来发展的战略性思考。
所以，战略首先是一种历史感的建立:我们需要从五到十年，甚至更长的时间来审视今天的得与失。
由此我们才能超越外在的兴盛，才能把视线深入到企业的灵魂深处，懂得到底是什么在支撑着企业的持续。
改革这些年来，我们习惯了一个逻辑，那就是“不破不立”，必须冲破旧的体制，才有生产力的发展。
但这些天在看世界杯的时候我就在想，如果要改足球场大小与球门大小，我相信，象中国这样的队一定最先欢欣鼓舞，因为这一下似乎中国队就可以在一夜之内与德国，法国站在同一个起跑线了！由此，我们也就可以看到，在利益面前，是哪些人热衷或喜欢“改革规则”？！如果说在二十年前在计划体制下的民营经济要“不破不立”，那么，当今天中国已经确立市场经济地位的时候，民营经济的发展可能就是“不立不破”了。
如何“立”？我觉得在我们“自创武功”之前，还是研究一下已经存在的“武功”体系比较好，我始终强调一个观点，学习不耻辱，不学习才耻辱！“立而不破”：我们如何学习宝洁备忘录基础上的数据化管理？宝洁公司是著名的“内功型”公司，最著名的莫过于宝洁的经理从来不从外面招“空降兵”，而是采取百分之百的内部升迁政策。
宝洁公司战略分析报告范文小组成员：宝洁（英文名称：Procter&Gamble）创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一。
2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
一、宝洁公司内外部环境分析（一）外部环境分析1、宏观环境因素分析（PEST分析）1)政治—法律因素在我国，由于社会主义市场经济的发展，人民的生活水平大大的提高了，同时也为为日化行业带来商机以及广大的市场。
“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业，这对于宝洁来说是遇到了其发展的黄金时期。
而从2006年4月1日期取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%；则使保洁的产品价格上拥有更大的弹性，促进其产品的消费，整体来说，这个政策对宝洁来说是有利的。
2)经济因素随着经济全球化的发展以及人民消费水平的迅速提高，导致对日化市场需求巨大，这就给宝洁产品创造了一个良好的市场环境，尤其是在中国，近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长。
但同时也要看到中国物流不尽如人意，一些地方交通不是很便利，产品运输不能达到尽善尽美。
信息化还不是十分普遍，原材料价格的上升，以及金融危机对日化产业的影响，同样对宝洁的发展造成了阻碍，而宝洁克服这些阻碍仍需要自身不断的努力。
3)社会—人文因素由于人们的环保意识加强，以及节约能源等原因影响，宝洁也需要注重这些方面的产品的生产，使用可再生资源，研究可以再次回收利用的产品。
随着人民生活水平的提高，日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变，人们的普遍消费将不再太过看重产品的价格，而更加重视产品的质量以及效果。
宝洁的挑战麦睿博采取的这一系列举措，能否从根本上解决宝洁目前面临的难题呢？日化行业专家、博盖咨询总经理高剑锋告诉记者，宝洁业绩的不理想，是受当前经济大环境的影响，因为整个消费市场都比较低迷；加上企业在经过高速成长后，在市场规模一定的情况下，市场份额的提升难度本身也越来越大。
另外，宝洁原本“大规模投入人员、促销及广告开拓市场”的高空轰炸式市场运作方式，在日化产品不断细分和自媒体时代到来之际，已经不能适应新的市场环境，所以才频频出现业绩下滑的现象。
高剑锋表示，裁员可节省大量的开支，迅速改善企业的财务情况，而很多企业投资者大多数用财务数字说话，这样麦睿博就可以拿一个相对好看的财报来回应对投资者的质疑。
但是，宝洁目前面临的是一个传统企业应对新市场环境挑战的问题，“宝洁的市场运作手段仍以传统的推广方式为主，而且其并不可能完全颠覆原来的模式来适应新市场，所以宝洁的改革还有很长一段路要走。
”而面对市场的挑战，宝洁提出了一个包括“40-20-10”计划、创新和提高生产力三个部分的“复兴计划”。
所谓“40-20-10”计划，即把公司重点聚焦在宝洁40个规模最大的产品类别与国家组合上，其中主要是美国和中国，先把资源集中投放到这些产品类别与国家组合上，然后投放到20个最重要的创新产品上，接着再把重点放在10个最重要的新兴市场上。
麦睿博公开表示：“我们计划在一年内削减成本20亿美元，如果我们能够实现目标的一半，相当于每股预期盈利提升5到6个百分点。
这将相当于公司的核心运营利润率提高90个基点。
我们上季度的生产力提高了150个基点。
”在新媒体运用上，宝洁也开始全面展开。
据悉，目前宝洁正在定制一款名为“梦幻沙龙”的社交游戏，用户可通过游戏体验产品并完成任务赚取金币或积分，这些奖励将实现和线下卖场连通。
做到这些，是否就能守住自己的市场份额呢？李加楠认为，宝洁广告投放的转换尚需要时间，存在品牌影响力流失的风险，再加上逐渐崛起的本土品牌的冲击，宝洁未来的道路并不好走。
这就是宝洁人----深入剖析宝洁人的优与劣一引子宝洁公司，始创于1837年，现如今已经有170多年的历史了。
看到这儿，你肯定会感慨：哇塞，170多年历史了！好像现在全世界过百年的企业也不多吧。
的确如此，据不完全统计，当今世界，过百年的企业不过50家，这次金融危机，又倒了几家，所以有如此殊荣的企业现如今实在是凤毛麟角。
宝洁能位列一席，实在是让世人崇拜。
也正因为如此，在其中工作的员工也都被业界人士高看一眼，倍受推崇，并给了他们一个很亲切的称谓：宝洁人。
说到宝洁人，很多人都并不陌生。
宝洁人，我知道，就那个都是一个模子刻出来的，都是名牌大学毕业，比较年轻，比较有闯劲儿的一群人吗！就是那个刚离开宝洁，好多企业都不太敢要，担心他是否能适应新环境的一群人吗！就是那个女的各顶各强，都不太敢找她做老婆的一群人吗？这种认识是大家对稍微熟悉宝洁人的一个普遍看法，不能说不对，但未免有些太过表面，太过简单了，因为这个回答只是笼统地说了一下大家都看得到、摸得到的普遍现象，并为真正触及其实质，抓住宝洁人共性的优与劣。
不是吗？那到底宝洁人的实质是什么？其共性的优与劣有哪些？又是什么深刻的决定了这些优与劣？他们的命运又将如何？要想很好的回答这一连串的问题，我们就必须深入地了解他们，而了解的第一步就是必须先把打造这群人的“模子”搞清楚，所以，我们还是从到底宝洁是个什么样的公司谈起吧。
这样才能更好的把握宝洁人的优与劣和决定这些优与劣的真正原因。
二宝洁成功的秘诀提起宝洁公司，工商界无人不竖大拇指，无人不对其悠久的历史，近乎完美的品牌建设，和细致入微的消费者关怀所倾倒，尤其是对她那环环紧扣的系统更是青眼有加。
现如今在快消品领域他已几近成为绝对的标杆，无人不向其看齐，但有时也只能望其项背。
那宝洁是个什么样的公司呢？要弄清这个问题，我们必须解密宝洁成功的秘诀：是什么让宝洁屹立170多年而不倒？是什么让宝洁牢牢地把持着业界领袖的地位？是什么让宝洁经历百年到如今更有不断焕发青春之势？宝洁是怎么搞定这点的？真正支撑宝洁成功的到底是什么？都说宝洁把握市场、对消费者的理解特别强，难道成功的秘诀是他的市场及消费者理解？都说宝洁品牌建设特别强，难道成功的秘诀是他打造知名品牌的能力？都说宝洁总能在合适的时候，提出新的想法，不断进行创新，包括理论创新、制度创新、系统创新、产品创新等等等等，难道成功的秘诀是他的不断创新？都说宝洁盘子大，难道成功的秘诀是他的规模优势？都说宝洁进入市场能力特别强，难道成功的秘诀是他进入市场的速度？都说宝洁是人才培养的摇篮，难道成功的秘诀是他的人才培养？以上这些说法都对，但还是有些不够深。
在过往的危机事件中，宝洁从未道歉过，从未认输过，更从未向媒体及公众示弱过。
在宝洁文化的强大精神洗礼下，所有宝洁人的心目中只有赢的概念，没有输的思维，无论是进行市场销售还是对待危机事件。
而SK-II的危机处理，可以视为宝洁一次艰难的自我救赎之旅……10月24日，宝洁公司负责人正式对外宣称SK-II化妆品将恢复在华销售。
这一消息一出，无数关注的目光再次投向了SK-II。
与富士康诉讼事件一样富有戏剧性，SK-II事件在短短数周内有了起伏曲折的变化：宝洁先是强硬地拒绝承认产品存在问题，接着又是“艰难地”允许消费者可以在苛刻条件下退货，经过全国媒体的口诛笔伐之后，宝洁做出了SK-II暂时退出中国的决定，而三周后，宝洁再次做出恢复在华销售的决定。
拒绝承认问题——艰难退货——暂停销售，再到小心翼翼地宣布将再次上市销售，这个曲折的过程如同一次压力巨大的精神洗礼，是宝洁一次艰难的自我救赎过程。
对于宝洁而言，SK-II是一只产量极高的金鸡，要亲手扼杀这只金鸡，宝洁管理者们需要经过多少个日夜的痛苦思考？早在2005年3月，南昌的吕女士就虚假广告、产品质量等问题委托律师状告宝洁公司的SKⅡ，这次危机也曾引起全国的关注，但宝洁凭着顽强的斗争智慧，使得SKⅡ竟然逃过了劫难，继续生存下去。
这一次，SK Ⅱ的危机来得更猛烈，在全国媒体的指责及消费者的讨伐声中，宝洁一向高傲的尊严被撕得支离破碎，狼狈不堪。
作为一家有着丰富市场运作经验的跨国巨头，宝洁在对待中国危机事件时所表现出来的一贯强硬傲慢态度令人不解。
对于宝洁这只进攻型的跨国巨兽而言，其企业理念向来只有简单一条：不停地开拓市场灭掉对手，不停地俘获更多消费者，不停地创造更多的盈利。
所以，虽然其危机公关意识与危机处理手法屡受批评，但宝洁却向来无动于衷。
在宝洁管理者看来，以宝洁强大的品牌影响及庞大的市场占有率、加上巨大广告投放对媒体的震慑力，任何危机都不过是过目云烟。
在过往的危机事件中，宝洁从未道歉过，从未认输过，更从未向媒体及公众示弱过。
宝洁“闯入’专营店作者：暂无来源：《中国商界》 2013年第3期文/黄荣拥有170年历史的日化巨头宝洁确实已经“老”了。
2 012年，宝洁在中国的情况不甚乐观。
全球裁员、利润表现成谜、创新骨干被传大量流失，产品被指更新过慢等问题一直困扰着宝洁。
在宝洁“大日化”综合产品线的布局中，几乎所有护肤品、洗涤用品、洗护用品等品类的中国区市占率及发展增速也都有不同程度停滞甚至下滑，这不免让人觉得宝洁在走下坡路了。
而就在这样的大背景下，2013年一开年，宝洁在其观望已久的化妆品专营店领域开始了新的动作。
众所周知，宝洁进入中国后对专营店并不重视，一直以来宝洁都将百货商超渠道作为主战场，而宝洁此时才想起来进军专营店颇有几分无奈的意思，而宝洁能否成功逆袭也是未知数。
后知后觉的反抗稍加观察不难发现，从渠道方式来看，大多数外资品牌进入中国后都采取全渠道操作，对专营店并不重视，一些国产品牌在化妆品专营店用终端产品模式封闭式运作获得了生存和发展的机会。
但让宝洁不曾料想的是，这个新兴的渠道发展迅速，让一些本土化妆品逐渐成长，并且现如今已经成为宝洁等外资化妆品的威胁。
其实，按照宝洁的逻辑，由于化妆品专营店渠道并不是日化渠道的主流，只占日化10%左右的市场份额，而且大部分是三四线城市，这种方式不一定能带来丰厚的回报，但却需要相当大的精力和投入，因此一直以来宝洁保持战略性观望。
中投顾问化工行业研究员李加楠说：“宝洁前期在国内百货商超渠道一直处在霸主地位，因此没有布局专营店的必要，而近几年市场情况开始出现拐点，众多民族品牌异军突起，尤其目前宝洁在中国的营收情况不尽人意。
从此次宝洁进军专营店的情况来看，宝洁试图通过开发新产品和新渠道来进行实地的市场调研，是一种新的尝试更是对当前情况的一次反抗。
”的确，在国内日益充分竞争的日化行业，随着本土品牌的崛起，宝洁的地位正遭遇挑战，宝洁明显感觉到危机了。
“还好宝洁已经清醒的意识到了这一点，可眼下，宝洁能做的也只有继续稳固日化老大的位置而已。
与中国一起成长——宝洁公司在华20年与中国一起成长——宝洁公司在华20年1序言经过30年的改革开放，中国这个长期与外界几乎隔离、发展几近停滞的国家，又重新活跃在了世界舞台上。
市场经济体制逐步确立，整个社会开放稳定，人民生活发生了翻天覆地的变化。
中国之所以能够取得如此巨大的成功，与其坚持开放、吸引与鼓励外部力量参与改革发展是分不开的。
30年来，中国实际利用外商直接投资总额累计达到了8526亿美元，世界上实力最强的跨国公司纷纷进入中国。
作为外资载体的跨国公司不仅为中国的发展增加了就业机会和政府税收，也通过竞争与合作为本土企业带来了学习先进技术和理念的机会。
它们的经营方式也为本土企业的发展提供了宝贵的经验。
首先，跨国公司通过在中国市场上的大量采购活动，促进本土企业的发展和进步。
跨国公司通常会以世界标准来要求国内产品的质量，为了满足这些要求，国内厂商不得不努力提高生产技术和管理水平。
这种满足世界标准的努力，有助于提升国内企业的国际竞争力。
其次，跨国公司的产品在中国销售，其产品的高质量和多种类会给本土企业带来巨大压力。
竞争会迫使企业为求生存而去学习借鉴跨国公司先进的生产技术和管理方法，提高自身的效率和业绩。
再次，跨国公司的进入，在很大程度上推动了中国经济体制的改革。
改革不仅需要打破旧的机制，还需要建立起一个新的更为有效的市场机制，而后者往往是更关键、更重要的。
改革通常需要借助外力，一方面是因为旧的机制需要冲击，另一方面是因为新的机制需要学习。
中国正是通过引进外资等开放措施逐渐建立起了这种市场机制。
当然，随着跨国公司在中国的发展，相关行业的本土企业会受到一些冲击，一批传统的企业会消失，但在经济全球化的背景下，这是市场竞争和产业调整的正常结果。
随着全球产业分工和合作的发展，任何国家都会有一批企业被淘汰，但同时也会有更多的新企业会产生。
我们欣喜地看到，经过30年的开放，更多的中国企业在国际竞争和合作中成长了起来，不少本土企业已经具备了和跨国公司齐头并进的实力。
