公司治理猴王案例分析

猴王案例分析一、猴王股份公司基本情况猴王股份有限公司的前身是猴王焊接公司，成立于1990年2月。

1992年8月，以猴王焊接公司为主体发起人，通过改组，成立了猴王股份有限公司，公司包括17家总部设在湖北省宜昌市的全资子公司和一家控股50%的联营公司，总资产为4.59亿，主营业务为焊接材料、焊接设备、机械、电器设备的生产与销售。

猴王公司是该行业的优秀企业，占有15％的市场份额，年增长率约200％。

猴王公司还是其母公司猴王集团的主要成员之一，当时，猴王集团共拥有52家工贸企业。

1993年11月，猴王股份在深圳交易所上市，是全国最早上市的一批企业之一，也是迄今为止焊材行业仅有的一家上市公司。

猴王股份当年的年报显示，1993年税后利润为4,892万，比上年增长482.88%，总资产也增加到5.75亿之多。

猴王显示了良好的增长性和稳定的发展前景。

猴王集团是猴王集团是湖北省特大型国有企业，也是一度持有上市公司猴王A 33.42%的国有股第一大股东。

曾在全国焊条、焊丝行业具有重要的影响。

2000年12月31日，集团公司资产总额为3.71亿，负债23.96亿，资产负债率高达645083%，已严重资不抵债。

2001年1月18日，猴王集团正式向宜昌市中级人民法院提出破产申请，2月16日，宜昌市中级人民法院审判委员会正式受理了猴王集团的破产申请，2月27日，宜昌市中级人民法院作出裁定，宣布猴王集团正式进入破产程序。

随着猴王集团的破产，被其占用巨额资金的猴王股份的经营也到了举步维艰的地步了。

在该案例中，猴王集团于猴王股份长期以来在人员、资产、财务上没有真正实现“三分开”，高层管理人员互相兼职的现象较为普遍，难以形成规范的公司治理结构，式的大股东在利益的争夺中处于优势地位，直接的结果就是猴王股份公司不能以全体股东利益最大化为目标来经营公司，而成为猴王集团为自己谋取利益的工具。

另一方面，国有企业在专制的过程中，对上市公司股份没有正确的认识。

猴王事件案‎例分析猴王股份有‎限公司的前‎身是猴王焊‎接公司，1992年‎8月进行股‎份化改造，1993年‎11月在深‎圳证券交易‎所上市，是全国最早‎的上市公司‎之一，也是焊材行‎业迄为止唯‎一一家上市‎公司。

在2000‎年1月之前‎，猴王股份拿‎给股东们看‎的成绩单，一直都不错‎。

1998年‎年报，还保有配股‎资格。

1997年‎，猴王集团公‎司入主猴王‎股份，成为其第一‎大股东。

猴王集团公‎司的陈列室‎展示了集团‎鼎盛时期的‎各类产品，除焊材以外‎，还包括玻璃‎酒瓶、啤酒、柴油发动机‎、金刚石等，这还没有包‎含其它不便‎集中展示的‎产业，如船运业、建筑业、酒店业等等‎。

至于猴王集‎团究竟有多‎少家企业，至今没有一‎个确切的数‎字。

这些企业遍‎布全国，横跨十几个‎行业。

多年来，猴王集团公‎司进行了大‎量的投资，其中投资在‎外地办30‎个电焊条联‎营厂损失4‎·87亿元;投资办5个‎酒店损失0‎·70亿元;投资19个‎其他企业和‎单位，损失1·31亿元。

在1994‎年一199‎6年期间，猴王集团炒‎股的直接亏‎损达2·596亿元‎，由于炒股向‎各个证券公‎司透支达2‎·4亿元，两者合计达‎5亿多元。

为了满足自‎己对资金的‎需求，猴王集团利‎用自己是猴‎王股份有限‎公司大股东‎的地位，或者直接从‎股份公司拿‎钱，或者以股份‎公司名义贷‎款而集团拿‎去用，或者是股份‎公司为集团‎提供担保贷‎款，用这三种形‎式集团公司‎从股份公司‎调走了大量‎资金。

截至进入破‎产程序日，猴王集团公‎司累计欠猴‎王股份有限‎公司债务1‎0亿元。

自1997‎年始，猴王集团和‎猴王股份的‎董事长、总经理、甚至党委书‎记都是由同‎一个人担任‎，集团和公司‎的人财物都‎是搅在一起‎的，从而使得猴‎王集团的上‎述行为轻而‎易举。

2000年‎底，华融资产管‎理公司（拥有猴王股‎份有限公司‎1.08亿元债‎权，拥有猴王集‎团公司6.22亿元债‎权），为尽量减少‎自身的损失‎，要求猴王集‎团破产还债‎，2001年‎2月，湖北宜昌市‎中级人民法‎院宣布猴王‎集团公司进‎入破产程序‎，猴王股份有‎限公司的1‎0亿元债权‎化为乌有，前途生死难‎卜。

猴王事件案例参考答案 LELE was finally revised on the morning of December 16, 2020猴王事件案例分析猴王股份有限公司的前身是猴王焊接公司，1992年8月进行股份化改造，1993年11月在深圳证券交易所上市，是全国最早的上市公司之一，也是焊材行业迄为止唯一一家上市公司。

在2000年1月之前，猴王股份拿给股东们看的成绩单，一直都不错。

1998年年报，还保有配股资格。

1997年，猴王集团公司入主猴王股份，成为其第一大股东。

猴王集团公司的陈列室展示了集团鼎盛时期的各类产品，除焊材以外，还包括玻璃酒瓶、啤酒、柴油发动机、金刚石等，这还没有包含其它不便集中展示的产业，如船运业、建筑业、酒店业等等。

至于猴王集团究竟有多少家企业，至今没有一个确切的数字。

这些企业遍布全国，横跨十几个行业。

多年来，猴王集团公司进行了大量的投资，其中投资在外地办30个电焊条联营厂损失4·87亿元;投资办5个酒店损失0·70亿元;投资19个其他企业和单位，损失1·31亿元。

在1994年一1996年期间，猴王集团炒股的直接亏损达2·596亿元，由于炒股向各个证券公司透支达2·4亿元，两者合计达5亿多元。

为了满足自己对资金的需求，猴王集团利用自己是猴王股份有限公司大股东的地位，或者直接从股份公司拿钱，或者以股份公司名义贷款而集团拿去用，或者是股份公司为集团提供担保贷款，用这三种形式集团公司从股份公司调走了大量资金。

截至进入破产程序日，猴王集团公司累计欠猴王股份有限公司债务10亿元。

自1997年始，猴王集团和猴王股份的董事长、总经理、甚至党委书记都是由同一个人担任，集团和公司的人财物都是搅在一起的，从而使得猴王集团的上述行为轻而易举。

2000年底，华融资产管理公司（拥有猴王股份有限公司1.08亿元债权，拥有猴王集团公司6.22亿元债权），为尽量减少自身的损失，要求猴王集团破产还债，2001年2月，湖北宜昌市中级人民法院宣布猴王集团公司进入破产程序，猴王股份有限公司的10亿元债权化为乌有，前途生死难卜。

猴子管理理论案例分析学习第一篇：猴子管理理论案例分析学习猴子管理理论案例分析学习猴子管理案例（一）假设有一天，你的一位下属在公司办公室的走廊与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易终于碰上你了。

有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办。

”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”。

接下来，他如此这般将问题汇报一番。

尽管你有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。

你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。

几分钟后，你看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。

这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。

这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”你赶忙离开，不知不觉中也背走了你下属的那只“猴子”。

两天后，下属如约打来电话：“老板，前两天向你请示的问题，你看我该怎么办？” 忙乱中，你想了一下，才记起他讲的哪一件事。

“哦，实在不好意思。

这两天我特别忙，还没有顾得上考虑这个问题，你再过几天来看看，好吗？”“没有问题，没有问题。

”下属非常能体谅你。

一周之后，你又接到他的电话。

不等他开口，你已经感到十分歉意，并再一次请求下属“宽限”几日……此刻，你似乎有些焦头烂额，因为在你的周围已满是你自己的，以及别人放在你这里寄养的“猴子”——你已成为问题的真正中心。

猴子管理案例（二）有一天，你的下一位下属在公司办公室的走廊里与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易终于碰上你了。

有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。

”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来，他如此这般将将问题汇报一番。

尽管你有要事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。

你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。

你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。

案例“悟空”要走，怎么办？讨论题你认为智明集团的管理模式是否合理，这种管理模式对“悟空型”人才有什么影响？分析方案一：在人力资源管理上，随时都要铭记人是社会人，除了有经济性还有情感上的需求。

而其中在情感上需求最多的就是能力颇高，最能帮助企业发展的悟空型人才。

智明集团是以提供信息为主的的行业网络媒介。

这样的公司的核心价值大多是由Tim 这样的人才创造的。

所以Tim类型的人才是智明公司的核心人才。

如果不善管理这样的员工，公司的前途将一片黑暗。

先从智明集团的人员激励政策来看，他们更注重的是物质上的激励。

从双因素来分析，悟空型人才的需求大多属于自我实现。

所以他们除了保健因素外更需要激励因素，如工作的挑战性、个人的成长、成就感等。

这不是单靠奖励和晋升就能留住的人才。

所以在对待这种人才时，除了物质上的激励，更要注重精神上的激励。

亚当斯的公平理论指出：一个人做出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己等到报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。

他会进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

Tim无疑就是这么做的。

当他的下属和他连续工作30多个小时后，他认为他的组员有足够的理由第二天请假。

因为这对于他们的付出是公平的。

虽然，他忘记了请假，但公司第二天罚了全组人奖金并通报批评。

这对他来说无疑是一个很大的打击。

他觉得自己对公司那么大的贡献不但没有受到表扬反而被通报批评还让手下受累。

如果这件事发生在普通员工身上或许还说得过去，但在自己身上是非常不公平的。

因为他比较的是相对量。

随后，人力资源主管张军又大声呵斥了Tim，这无疑是又一次感情上的打击。

但以上的事件只是Tim辞职的导火线，严格的军事化管理早已让Tim和他的组员痛不欲生。

不宽松的作息时间，繁琐的行政手续大大的增加了这类人的工作压力。

降低了他们的工作热情，这对企业发展非常不利。

智明公司严格的军事化管理适合自主性较低创新能力较弱的人员，但对悟空型人才很不适用。

案例分析猴王集团的破产与ST猴王股份的困境1、答：一，缺乏完善的法人治理机构，长期与大股东猴王集团不分离。

集团公司与上市公司在人员、资产和财务之间长期不分离，没有任何独立性。

猴王集团拥有ST猴王股份2400万股权，ST猴王股份的这些股权实际上已是猴王集团资产不可分割的一部分。

人员上看，猴王股份与猴王集团属于两个单位，一个班子。

资产上，猴王股份几乎没有完整独立的资产。

财务上，二者共用一个财务负责人。

二，股东大会的不作为。

1996年以前，猴王股份的第一大股东都是“宜昌市国有资产管理局”，造成国有股一股独大现象严重。

股东大会没有及时披露信息，大股东得不到有效监督，侵害小股东利益。

三，董事会和监事会沦为形式，没有发挥其职能。

由于猴王股份与猴王集团在人员上的不分离，造成董事会与监事会变成大股东猴王集团所操纵，来为其谋取利益的工具。

四，猴王股份的高层管理人员为猴王集团人马，所以，公司利益得不到重视。

人员的不分离导致公司战略导向往猴王集团偏移，经理层所做出的决策更多地偏向为猴王集团谋取利益，甚至因此损害猴王股份的利益。

2、答：一，注重外部扩张，忽视内部实力，造成企业经营的高成本低效率。

猴王集团大搞兼并扩张，甚至横跨几十个行业，过度的膨胀和管理失控，导致集团的经营损失严重，负债累累。

二，高负债经营，严重削弱了企业抵御外部冲击的能力。

猴王集团经过两次资产缩水后，变成一家总资产3.17亿元，总负债达23.95亿元的公司。

三，猴王集团股东未经债权人同意擅自剥离资产，加重了ST猴王股份的负债。

3、答：一，大量占用股份公司资金。

猴王集团采取以ST猴王名义借款，但却在公司入账，截止至2001年3月底，猴王集团以此名义尚未转回的借款金高达16374万元。

二，猴王股份为猴王集团提供银行贷款和巨额担保。

截止至2001年3月底，ST 猴王尚有为猴王集团及其子公司担保金额达45826.4万元。

三，猴王集团通过虚估“垃圾”资产并进行关联交易从猴王股份套取现金。

绩效考核案例为猴王解决方案引言绩效考核是企业管理中的重要部分，它可以帮助企业评估员工的工作表现，并制定相应的激励和改进措施。

本文将介绍一个绩效考核案例，即“猴王”，并给出解决方案。

案例描述在某公司的绩效考核中，有一个员工被称为“猴王”，他总是表现出色，完成任务多，但却没有时间和精力去培养新人，也不愿意与团队分享知识和经验，给团队合作带来了困难。

问题分析猴王的存在给团队带来了一些问题：1.缺乏协作精神：猴王不愿与团队分享知识和经验，造成了团队成员之间的交流和合作不足。

2.缺乏团队合作意识：猴王只注重个人绩效，而忽视了团队的整体目标和利益。

3.没有长远规划：猴王只关注眼前的任务完成，没有时间和精力去培养新人，对团队的长远发展造成了瓶颈。

解决方案针对以上问题，我们可以采取以下解决方案：1. 培养团队合作精神通过团队建设活动、团队分享会等方式，增强团队成员之间的交流和合作，促进团队的凝聚力和合作意识。

同时，鼓励猴王与团队成员分享经验，让大家能够从他的经验中获益。

2. 设立团队目标明确团队的整体目标，并与个人绩效考核挂钩，激励猴王将注意力从个人绩效转移到团队整体绩效上。

设立奖励机制，鼓励团队成员共同努力，实现团队目标。

3. 培养人才鼓励猴王在工作中培养新人，将自己的经验和知识传授给新人，帮助他们成长。

可以设立专门的培养计划，为猴王提供培训和辅导资源，帮助他更好地发挥自己的作用。

4. 监督与跟踪建立监督机制，对团队的合作和个人绩效进行定期跟踪和评估。

及时发现和解决问题，并向员工提供反馈和指导，帮助他们改进自己的工作表现。

结论通过以上的解决方案，可以帮助解决“猴王”案例中存在的问题，并促进团队的协作和发展。

绩效考核不仅仅应该关注个人的绩效，更应该注重整个团队的绩效和发展，只有团队协作才能推动企业取得更好的成果。

从“猴王”事件看公司治理从“猴王事件”看上市公司法人治理结构很多人认为，“猴王事件”主要应当归罪于大股东。

然而，如果公司内部制衡机制、外部监控机制及时发挥作用的话，类似问题应当是可以避免的。

本文以*ST猴王为例，从股权结构不合理、国有股持股主体不到位、董事会独立性不够、监事会功能非常有限和外部监控机制不健全五个方面进行分析，并对完善上市公司法人治理结构提出了一些具体建议。

猴王股份有限公司是作为焊接行业的排头兵于1993年在深交所上市的，因业绩优良，上市前几年一度成为证券市场的佼佼者。

其后，公司业绩一路下滑，直至2001年猴王集团公司破产，成为震惊我国证券市场的“猴王事件”的主角。

很多人将该公司的衰败归罪于大股东。

然而，为防止此类事件发生而设计的上市公司法人治理结构为何没能发挥作用，董事会、监事会、审计机构、监管机构为何没能尽早发现控股股东的恶意行为并予以制止呢？这些问题更值得我们深思。

一、股权结构不合理，直接导致大股东控制格局猴王公司为其大股东提供贷款或贷款担保的高发期主要是在1995年到1997年间，当时其股权结构为：总股本为30272.3万股，其中国家股10418.69万股（猴王集团公司持有），占总股本的34.42%；法人股2835.6万股，占总股本的9.37%；流通股14776.42万股，占总股本的48.81%。

从中可以看出公司股权过度集中，国家股所占比重过大，即国有股一股独大现象严重。

大股东猴王集团处于绝对控股地位，使其利用关联交易掏空上市公司成为可能。

大股东得不到监督，损害其他股东的利益也就不可避免。

股权结构是公司治理结构的基础，并在一定程度上决定了公司治理结构的大致框架。

在近几年的企业改制过程中，虽然我国较快推进了股权多元化进程，但至今股权多元化尚未完成，国有股“一股独大”现象依然普遍存在。

改变现有上市公司的股权结构，实现股权多元化，彻底改变国有股的绝对控股地位是我国目前完善上市公司治理结构的首要任务：第一、通过国有股减持的方式减少大股东的股份数额。

从猴王事件看完善公司财务治理结构-“ 一、猴王事件概述猴王集团原有职工将近3000人，注册资金5.8亿元，是由1958年建厂的国营宜昌市七一拉丝厂逐步发展起来的国有大型企业，曾经为宜昌市的经济发展作出突出贡献，在全国同行业中具有重要影响，1997年成为猴王股份的第一大股东。

本来一个很有前途的企业，为什么会这么快就破产了呢？其原因主要有两个：l、盲目扩张。

猴王集团的陈列室展示了集团鼎盛时期的各类产品，除焊材以外，还包括玻璃酒瓶、啤酒、柴油发动机、金刚石等，这还没有包含其它不便集中展示的产业，如船运业、建筑业、酒店业等等。

至于猴王集团究竟有多少家企业，至今没有一个确切的数字。

这些企业遍布全国，横跨十几个行业。

盲目扩张的结果使集团背上了沉重的包袱，终于将其压跨。

盲目扩张和投资损失占用了大量资金。

为了满足自己对资金的需求，猴王集团利用自己是猴王股份有限公司大股东的地位，或者直接从股份公司拿钱，或者以股份公司名义贷款而集团拿去用，或者是股份公司为集团提供担保贷款，用这三种形式集团公司从股份公司调走了大量资金。

由于在很长一段时间里，猴王集团和猴王股份的董事长、总经理、甚至党委书记都是由同一个人担任，集团和公司的人财物都是搅在一起的，使得猴王集团的这种行为轻而易举。

由于猴王集团毫无理性的为所欲为，不仅使集团走入死地，并且也拖跨了猴王股份。

如果我们从财务的角度对猴王事件进行分析，就会发现不论是猴王集团还是猴王股份，都没有健全的财务治理结构，以至于它们的财务行为几乎不受约束。

所以，有效的财务治理结构对一个公司的健康发展起着至关重要的作用。

二、财务治理结构的理论基础——新制度经济学新制度经济学在近二三十年得到了突飞猛进的发展。

T，W.舒尔茨在《制度与人的价值不断提高》一文中“将一种制度定义为一种行为规则，这些规则涉及社会、政治及经济行为”。

那么为什么会出现制度，制度的功能又是什么呢？科思在《企业的性质》中探讨了企业制度存在的原因。

从猴王集团破产案例分析公司治理公司治理是现代企业管理制度的重要问题，一直以来都存在于公司的內部，我国股份制实行以来屡屡出现大股东侵占小股东的利益，有的导致上市公司发生巨额亏损或直接破产，为此，分析了猴王集团破产的公司治理问题，并分析了公司治理的相关内容，以期对企业的经营管理有所借鉴。

标签：公司治理；猴王集团；股东1 公司治理早在20世纪80年代的经济学文献中就出现了公司治理的概念，公司所有者与经营者之间存在着利益不一致是公司治理的核心问题。

Hart等认为，公司治理在一个公司中产生的条件有两个，而且这两个条件是同时存在的，第一个是代理问题，或者是公司中各利益关系人的利益不一致导致的冲突；第二是交易费用过大，导致契约解决不了代理问题。

同时满足这两个条件的便是公司制的产生。

现代公司的特征是所有权和经营权的分离，一个公司里的所有者和经营者对利益的要求不尽相同，经营者要求的是工资及其它工资福利能够最大化满足，所有者要求的是公司的利润最大化或股东财富最大化，公司经营管理者在对公司具有一定的控制权限后，有可能采纳的不是提高股东利益而是损害股东利益的经营决策，从而达到实现个人利益的目的。

在20世纪30年代初，Berle和Means通过对美国最大的200家公司进行调查研究后发现，这200家公司的股权分散，股东对经理行为控制无力，无法进行重要的控制。

因此如何监督控制经营管理者的行为，充分保证股东财富和企业价值最大化，成为公司治理的目标之一。

从经济学的角度看，所有权和经营权的分离是公司治理的起源，其实质是解决因所有权与控制权的分离而产生的代理问题，要解决代理问题必然会产生各种代理成本，按照简森和梅克林对代理成本的划分，代理成本有监督成本、守约成本和剩余损失。

其中。

监督成本是指股东为了监督经理的不合理的过高的消费或不尽职的放松（磨洋工）而付出的代价；守约成本是指经理定期向股东报告经营状况、聘请注册会计师等而发生的自我约束的支出，以获得股东的信任；剩余损失就是由于股东和经理的利益不一致导致的其它损失，公司治理的目的是减少代理成本，实现企业价值的最大化。

研讨案例1：猴王集团的破产与"猴王股份"变空壳2001年3月，湖北省宜昌市的猴王集团破产前资产大幅缩水的消息，经《证券时报》率先报道后，立即在全国引起巨大反响。

各大财经类报刊在随后的几天里，均在头版详细对猴王集团的破产以及债权人申请猴王集团的控股上市公司——ST猴王股份的破产一案进行了追踪报道。

其热闹程度令人吃惊。

（一）ST猴王过去也曾辉煌ST猴王是1993年上市的一家老字号企业了。

作为一家在湖北省内有着较高知名度的企业，该公司上市之初其每股四毛多钱的收益，在当时的股市里也算是绩优股了。

对于这样一只绩优股，如果公司大股东猴王集团能够多加关照的话，那么，该公司完全可以成为一只为猴王集团乃至宜昌市下金蛋的老母鸡。

实际上，该公司上市之时与上市之初也确实下过“金蛋”。

1993年发行新股时，曾募得资金11400万元；1995年配股之时，也募集资金13400万元。

也许正是看到公司有大笔资金进帐的缘故吧，作为大股东的猴王集团也因此而动了侵占上市公司资产出率邪念。

（二）猴王集团的资产缩水与破产1993年，猴王焊接股份公司从猴王集团中"剥离"出去，改组为猴王股份公司上市，猴王集团公司成为猴王股份公司的第一大股东。

但此次资产重组实际上只是一种形式上的“剥离”，猴王集团和猴王股份从未在人员、资产和财务上实施真正意义上的分开剥离。

这也就为后来的猴王集团破产以及猴王股份演变为“空壳”公司埋下了祸根。

从1994年开始，猴王集团通过合伙炒股、资产套现、往来挂账、借款担保乃至直接盗用上市公司名义向银行借款等手段累计从ST猴王手中套走约10亿巨资。

而为了逃避债务，猴王集团又将旗下的11家企业进行了转移，最后终于在2001年初宣布破产了。

而被大股东掏空了的*ST猴王也因此而成了一家资不抵债的企业，同样也面临着破产的命运。

因为*ST猴王2000年年报显示，ST猴王净资产为－3.76亿元，亏损6.89亿元，每股净资产为－1.24元。

“悟空出走”案例分析我认为智明集团的管理模式是不合理的。

对于一个企业而言，管理模式是一个基本框架，它将企业的资本、技术、市场、人才进行了统筹组织安排来保证一个企业高效有序的运作。

在“‘悟空’要走”案例中，初期的智明公司面临着“员工随意性大，工作积极性差，上班迟到、早退、请假时有发生，懒散混乱......”的人力管理危机，因此人力资源管理主管进行了一系列的改革，使智明公司逐渐形成军事化的管理模式，事实也证明，这种管理模式确实是有效。

但是这时的军事化管理就好像商鞅变法一般，在改革过程中它能给企业带来巨大的变化与进步，但长期下来却会产生更多的局限性，例如抑制员工的个性发展及创新意识。

德国社会心理学家卢因的群体动力论认为一个人的行为是个体与环境各种相关力量作用的函数，要想使员工形成有利于组织目标的行为要求管理者要选拔合适的员工，了解员工的需要、能力和特长，并在组织中创造良好的群体环境其中包括群体的精神环境即群体的气氛。

但显然智明公司并没有做到这两点：一、在智明的管理模式中管理者没有能充分的了解像“悟空”这类型人才的真正需要”；二、智明的军事化管理所形成的严谨统一规范的工作氛围使“悟空”型的独立人才无法正常愉快地工作。

从这些角度来说智明的管理模式是不合理的，当然也不否认它在公司整体管理上是有效的。

那么这种管理模式对“悟空”型人才有什么影响呢？从Tim写的信中我们知道，在智明公司中，他得到了金钱、名誉、公司的认可以及归属感，根据赫兹伯格的双因素理论解释我们可以认为，Tim的激励因素已经达到了满意程度甚至是极满意，但是，保健因素呢？军事化的管理一味追求所谓的公平分裂了Tim的时间与自由甚至自我，使其无法在公司寻找到足够的空间去发展自我的个性、能力及创造力，进而对公司的政策、行为管理产生了强烈的不满，在此时，像Tim这类的”悟空”型人才连保健因素不满意，还谈何激励因素的满意呢？从职工需求理论上来讲，智明公司军事化的管理难以满足Tim对自由对个性发展的需求也是“悟空”出走的原因之一。