第七章组织第一节组织结构设计一、组织及其组织设计二、常见的组织结构形式三、如何做到人岗匹配一、组织及其组织设计目标落实过程组织工作――确定组织特定的结构以实现组织目标的过程组织管理主要内容设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式――组织结构设计和变革通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性――人员配备和使用协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现――权力分配和协调组织设计思考题组织设计基本理论组织结构设计组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。组织结构图组织结构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。一个组织通常应包含的组织机构部门职能说明书基本要素岗位结构图岗位职责说明书的元素说明案例分析：健康协会的组织结构设计北京的申奥成功，让奥运一下成了校园中最火爆的话题之一，赵阳希望借此东风，成立一个健康协会。通过对“奥运精神”的深入了解，赵阳决定以“宣扬奥林匹克精神，倡导健康生活态度”作为这个社团的宗旨，希望在众多的校园社团中占有一席之地。但一个社团从无到有谈何容易，最初只是几个好友因为兴趣走到了一起，每个人都没有明确的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”，但这并不是长远之计。随着事情越来越多，由于没有清晰的组织框架和明确的责任分工，每个人都忙得团团转，但工作进度却越来越慢，效率直线下降。眼看又一轮纳新大潮出现，赵阳也想通过这次机会进一步完善组织的架构。但是，纳新绝对不是招几个人就可以一劳永逸的，而是需要根据社团的目标、所要开展的活动和工作量大小来确立部门的组建和岗位的设置。那么，健康协会需要设立哪些部门和招收具有哪些方面能力的人员？各部门之间的工作如何分配？关系如何协调？作业交流问题：应设立哪些部门和岗位，需要招聘怎样的人？要求：画出组织结构图，说明设立这些部门和岗位的理由；从总体上说明该协会应该招收怎样素质的人并说明为什么。组织结构设计的过程1 、岗位设计：工作的专门化列出实现组织目标必须进行的活动将这些活动划分成最小的有机关联的部分按一定的原则将这些部分组合成一个或若干个成员能够完成的一组有限的工作职责专门化、职责扩大化、职责丰富化估算完成每一个岗位工作所需要的时间，确定每一个岗位所需要的人员数2、部门化：工作的归类部门化：将岗位按一定的逻辑合并成一些组织单元常见的部门化的方法职能部门化产品部门化地区部门化顾客部门化综合部门化3、确定管理幅度：形成组织层次管理幅度：一个特定管理者可以有效管理的直接下属数组织层次与管理幅度成反比管理幅度的影响因素：管理者的能力下属的成熟度下属工作的标准化程度工作条件与工作环境设计原则一：目标原则组织整体架构应根据组织目标设计，并随战略调整而调整组织建设的目的是为了使实现组织目标必须开展的各项工作能够得到切实的落实因此，在设计组织结构、配置人力资源时，应保持人力资源配置、组织结构设计与组织发展目标和战略重点的一致。组织结构的设计必须以目标和战略为出发点，围绕着战略重点配置人力资源。设计原则二：分工协作原则组织设计中坚持分工协作原则，做到分工合理，协作明确根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干什么的问题。分工时，应注意分工的粗细要适当。同时，对于每个部门和每个岗位的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。设计原则三：有利于人才成长和合理使用原则为保持组织活力，在部门设置时要有利于人员更替和积极性调动在我们培养新人时，既要让优秀员工来带新人，以优秀培养优秀，又要设立一个单独的或比较有活力的蓄水池来承担培养新人的职责。同时也要为老人退出设置过渡部门和岗位。先设立部门和岗位，虚席以待，有助于获得相应的人员为了有利于调动员工的积极性，可以恰当地因人设岗位或部门。在中国，组织结构的调整宜采用“先加后减”法设计原则四：经济高效和信息畅通原则保持最短的信息联系线；避免因划分过细而增加不必要的组织界线，影响信息沟通；要明确各部门之间的协作关系以及各项跨部门工作的流程，防止因接口不清而导致责任不明；要有利于开展非正规的讨论，有利于组织成员间的相互理解及和谐气氛的形成。机构要精简，要减少不必要的管理层次，但又要为组织将来的发展做好人员储备，并有利于各种资源的有效利用。二、常见的组织结构形式由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。常见的组织结构形式有：直线－职能制事业部制模拟分权制矩阵制项目组委员会直线―职能制事业部制模拟分权制项目组项目组：指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。项目组的特点：根据任务需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成，小组也就解散。项目组的人员不固定。项目组的优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强。其缺点是：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。项目组形式适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工作，以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。随着网络技术的发展，又进一步出现了不在同一地点工作的虚拟项目组形式等。矩阵制委员会委员会也是一种常见的组织形式。委员会由一群人所组成，委员会中各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。它的特点是集体决策、集体行动。委员会可以有多种形式。委员会的优点：可充分发挥集体的智慧；可防止个人滥用权力；有利于从多个层次、多种角度考虑问题，并反映各方面人员的利益；可在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发成员积极性和主动性。委员会的缺点是：作出决定往往需要较长时间；集体负责，责任不清；有委曲求全、折中调和的危险；有可能为某一特殊成员所把持，形同虚设。委员会组织对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好的一种形式。三、怎样做到人岗匹配一个组织的能力大小，在很大程度上取决于组织所聘用与保有的人员的素质得到并保有合适的员工，是一个组织能够得以成功的关键之一。因此，在设计合理的组织结构的同时，还需为所设计的各岗位选配合适的人员。人员配备及其目的人员配备的基本要求人员配备的内容和原则为什么社长吃力不讨好？一年前，王星云出任天地茶社第二任社长。她出任社长后，茶社的所有活动，她都亲自过问或参加。渐渐地，有些部长开始推一推动一动，积极性不高。王星云则觉得不少的部长做事拖拖拉拉，很多工作没有能够做到位，常常需要自己去加以督促。但尽管如此，搞活动还常常出问题，部长们的意见也不少。在上月茶社举办的“XX 高校茶艺大赛”总结会上，对于这次活动社员来得少，没有预期的效果，各部部长的发言如下：社员部部长反映：社员来得少，一是因为宣传没到位，另一方面是社员缺乏参加活动的积极性。建议设置考核制度，根据结果给与相应的奖惩宣传部部长解释：宣传策划方案我们做了好几个，但外联部都认为投入太多，最后的方案是社长定的。组织部长抱怨说：场地不理想，一方面是因为茶艺部事先没讲清场地要求，二是因为社长说小剧场好，她会去联系，比赛开始前二天社长才说没有借到。借场地难，又要控制费用，能在二天内借到而且布置好，已经很不容易了。茶艺部部长检讨说：这次社员来得少，我应该负主要责任。我们平时举办的培训太少，没能培养社员对茶道表演和比赛的兴趣。希望社里能提供相应的条件，再者，也希望社长要抓重点，并给各部门明确指派任务、提供条件。外联部部长说：“没能获得较多赞助，是因为社团影响力有限；其次有关部门的预算‘狮子开大口’，很难做到资金的保证；再者，外联部真正拉赞助的部员就两三个人。我认为：各部长要主动帮助社长减轻负担，社长应大胆放权给各部长；经常举办一些茶知识与茶道方面的培训，扩大茶社影响力。王星云默默无语地听着各部部长的发言，她也觉得自从当上社长以来，自己投入了很大的精力，社团的境况却越来越不如人意。同时她也很不解：为什么我为社团投入了这么多的精力，而且处处为大家着想，大家反而会对我有那些多的意见呢？第二节权力的分配一、权力及其类型二、授权及其重要性三、授权的过程与原则四、集权与分权一、权力及其类型在一个组织中，任何一个组织成员都拥有一定的权力：开展活动的岗位权力、咨询参谋的成员权力等。但管理者拥有特权：由支配权、强制权、奖赏权所构成的指挥他人的权力。部门管理者通常拥有的权力有权根据工作需要，提出本部门人员、设施增减要求和所需资金预算；参与选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和按照组织的规定进行奖惩的权力；在组织核定的预算范围内按组织相关制度审批（或审核）本部门费用开支的权力；根据本部门职能，按照组织的制度和流程，组织制订本部门各项工作具体操作规程和相应制度实施细则的权力；要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力（或对其他部门进行职能指挥、检查的权力）；在本职工作范围内按制度自主组织开展本部门工作的权力一个组织中的权力类型参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；二、授权及其重要性所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权与分工、助理、代理的区别授权的益处晋升条件能力――工作业绩群众基础――群众意见接班人――候选人领导赏识――领导满意不授权授权三、授权的过程与原则授权的基本过程授权的基本原则四、集权与分权任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权总经理
组织运作
（法的层面：操作方法基于此点产生）
组织----战略----48个职能模块----岗位----人才，培训主要满足岗位的需求，间接的讲，就是满足组织战略要求，所以，岗位说明书必须标准化、模式化、体系化。核心点：不管是培训、绩效、薪酬永远服务于战略，所以思考问题的切入点战略。否则，所设计体系都是不成立的。所有的体系都是这样设计的，根据战略反向推理，生发智慧。
由此进入：
1、人与岗位差别
岗位：增加岗位一定增加人，修改架构图，修改岗位说明书。一个岗位可以是1人或
多人完成，只是为了方便区别管理，按职责划分几个人来管理。如：采购岗位，由2
个人完成。
人：部门增加人员，不一定增加岗位，修改架构图，不需修改岗位说明书。如果是原
岗位增加人，只是原岗位工作重新划分，不需增加说明书。如：仓库部增加仓管，
岗位没有增加。
2、组织48个职能模块
★横向四个层级：
经营决策层、策略支持层、业务运作层、行政支持层；
★横向分工4大模块，每个模块3大职能，形成12个模块：
1） 经营决策层：投资、经营、管理；
2） 策略支持层：初始化、系统提升、系统模式化（不管事物）；
3） 业务运作层：研发、销售、生产/服务；
4） 行政支持层：人力、财务、后勤。
★纵向分工分4个层级：
战略层、运行层、执行层、操作层，形成企业48(12*4)个职能，对您企业48个职能先做诊断：
1） 每个职能是谁在做？写出其职位和姓名；
2 有没有做纵向层级分工做的事情？
3） 做得效果怎么样？
老板您在企业做了多少个职位呢？按不同企业规模职能下放。
战
略
层
运
行
层
执
行
层
操
作 （经营决策层） （策略支持层） （业务运作层） （行政支持层）
层 投资/经营/管理 初始化/系统提升/模式化 研发/生产/销售 人力/财务/后勤 个人补充：战略层：董事长；运行层：厂长级以上；执行层：主管到经理；操作层：
组织设计与权力配置
组织设计是指企业或组织为了实现其目标而对其内部结构和配置进行的有序的、有针对性的安排和调整。权力配置则是指在组织设计的过程中，决定和确定权力的分配和层级关系。
组织设计需要考虑的几个重要因素包括组织的规模、目标、战略、环境等。首先，规模决定了组织的结构和层级的设定。规模较大的组织通常会有更大的层级关系和分工清晰的部门。其次，组织的目标和战略也会影响到组织设计。不同的目标和战略需要不同的组织结构和权力配置方式。最后，组织所处的环境也是组织设计的重要考虑因素。组织所处的行业和市场环境会对其组织结构和权力配置方式有所影响。
在组织设计的过程中，权力配置起着重要的作用。权力配置主要包括权力的集中与分散、权力的层级结构和权力的范围等。权力的集中与分散是指组织中权力的归属和分配方式。集中化的权力配置方式会将决策权聚集在高层管理层手中，能够提高决策的效率和一致性。而分散化的权力配置方式则将权力下放到较低层级的员工手中，能够提高员工的参与度和创造力。权力的层级结构是指组织中权力关系的层级关系。通常情况下，组织的层级结构越扁平，决策的速度和灵活性就越高。而权力的范围则决定了员工在组织中的行动自由度。一般来说，权力的范围越大，员工的自主性和责任感就越强。
在实践中，组织设计需要根据具体情况灵活运用权力配置。以下是几种常见的权力配置方式。首先是功能组织。这种方式将组织按照员工的专业技能和职能划分，能够实现较高的工作效率和专业化。其次是项目组织。在公司内部或跨部门项目中，将员工按照项目需求进行组织，能够实现跨部门协作和快速决策。再次是分公司制。将组织按照地理位置进行划分，每个分公司拥有自主的权力和决策权，能够更好地适应当地市场需求。最后是矩阵组织。这种方式在大型企业或国际性公司中比较常见，将员工按照项目和职能进行组织，形成矩阵式的权力关系。
总之，组织设计和权力配置是组织管理中非常重要的一部分。通过合理的组织设计和权力配置，能够提高组织的效率、灵活性和创造力，从而实现组织的目标和战略。
第7章 组织设计
学习目标
通过本章的学习,能够理解组织、组织工作、组织结构、管理幅度等概念的含义；理解各类组织结构的特点、优缺点和适用范围；掌握组织结构的设计原则及方法;
引导案例
诺基亚的组织结构
总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界领先的移动电话生产商,在相当长的时间里具有很高的品牌知名度;其前首席执行官乔玛·奥利拉Jorma
Ollila不满足于公司已经取得的成功,希望能够为诺基亚在未来的竞争中做更好的产业定位;
诺基亚公司成立于1865年,当时它只是一家木材加工厂,但其发展十分迅速;在企业的快速成长期,诺基亚进入了一系列的产业领域,包括造纸、化工、橡胶等;20世纪90年代,诺基亚大幅度调整了经营方向,正式进军当时正处在发展中的电信业,经过不到十年的努力,诺基亚成为了一家全球化公司,其主营业务领域已经转入无线和有线电信业务;在乔玛·奥利拉接管诺基亚时,它已经在世界范围内拥有将近6万名员工,且平均每3名员工中就有一个人参与到某种形式的产品研发中;诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品,并能适时地将适量产品送至经销商和移动电话企业;诺基亚是如何实现的呢奥利拉认为,诺基亚存在某种独特的运行方式,使其能够比其他公司更注重实践、更聚焦,也更具有柔性; 奥利拉为诺基亚设计了一个层级相对模糊的组织结构;公司中通常不明确规定谁具体负责什么任务,尽管员工经历了相当长的一段时间来适应并喜欢上这种自由的工作体制;这种高自由度的组织设计激发了员工的创造性、积极性和个人的责任感;同时为了平衡这种灵活的组织结构,公司制定了严格的财务绩效考核指标,使员工能够在有效地控制下全力完成组织的任务;
尽管乔玛·奥利拉对诺基亚的组织设计方案不见得能够在其他企业适用,但它说明组织的管理者需要针对组织的特性,设计出最为合适的组织结构形式,促使组织目标的实现,这是非常重要的;
组织工作与组织结构
