医院科室成本核算

医院科室成本核算

医院决不能停留在业务收入有多少万元这个最初级的经营观点上，在某种意义上，成本比业务收入更重要，为什么业务收入基本相似的医院，但其实际的经济状况差距甚远？成本管理的好坏是其重要因素，有时甚至是决定性因素。

一、成本的定义

（一）成本的概念及其本质

降低成本，是医院管理十分重要的任务。那么何谓成本呢？成本是指为取得商品或劳务的支出（即为获得商品或劳务），由一个经济实体或单位所付出的实际价值。具体地说，就是在服务、销售或经营管理过程中发生的费用。因此成本属于经济范畴，是指为了实现某一特定的目的而发生的价值代价或损失，这种价值代价包括耗费的物化劳动和必要的活劳动的价值。医院的成本指医院在开展医疗业务活动和其它活动中所发生的资金耗费和损失。

在我国，不将活劳动包括在医院成本之内，或不重视活劳动在医院成本中的作用和地位的片面做法，现在仍然不同程度影响着医院经营管理的指导思想。

根据成本核算的要求，医院成本包括： 1、帐面成本（又称财务成本），它是按照法定的财务制度规定计算出来的实际成本。

2、责任成本，它是根据医院内部实行技术经济责任制的需要，把技术经济责任落实到各部门、各科室进行的一种成本核算形式。

3、分析成本，它是为医院经营管理需要，尤其为了进行成本决策而从不同角度和采用不同方式对帐面成本进行解析的结果。

4、社会成本，它是用来与同行进行比较的成本，是医院制定成本目标计划的标准。

通常医院在计算成本时的主要根据为“生产费用要素”，它包括：

1、外购材料，指医院进行诊疗护理工作而耗用的一切向外购进的药品、器械设备、医用材料、生活用物资材料等。

2、外购燃料动力，医院消耗的煤、油、液化气、电、水、汽等。

3、劳务费用，指工资及各类补贴，职工福利基金，社会保障费。

4、器械设备和建筑物等各类固定资产的折旧费、大修基金。

5、其他，包括办公费用、业务费用、借贷银行的利息、租赁医疗器械设备的租金等。 （二）成本目标管理

所谓成本目标，对企业来说，则是在一定时期内为保证实现目标利润而规定的成本控制目标，对医院来说就是为保证高质量高标准地完成诊疗护理工作，实现目标规定的经济效益而确定的成本控制目标。

所谓成本目标管理，是指根据医院总的规划和发展目标，对医院经营成本进行预测、计划、分解、控制、核算、分析和考核，以达到用最小的成本开支来获得最佳效益的一整套科学的成本管理体系和方法。因此，它是医院目标管理的重要内容。

医院科室成本核算是以医院的科室作为成本责任中心计算其成本，是医疗项目成本核算和病种医疗成本核算的基础。通过科室成本核算可以找出经营问题的症结所在，从而有利于改善经营，为控制成本提供方便，是节省开支，减少卫生资源浪费，加强医院对科室医疗投入、产出管理的重要环节。

要逐步探索并建立起适应市场经济体制要求的经营管理体制和经济核算方法，医院的管理工作者，特别是经济管理工作者，必须加强成本意识和经营意识，把握好收入、投入以及获得的效益三者之间的相互关系，增强医院自主经营、自负盈亏和自我发展的能力。 随着科室经济成本核算工作的开展和逐步完善，要建立健全与之相适应的配套措施和管理办法。各科应配备兼职核算员，对成本核算工作涉及的主要信息进行认真、准确的统计，摸索出成本消耗的规律性。做到有目的地对医疗成本进行计划与控制，核算与分析，使医疗成本核算工作逐步达到既严密又科学，既真实又有效，促进医院的经济收入在科学管理的基础上得到发展和提高。

医院的行政职能部门要主动配合临床、医技科室的经济核算工作，要有高度的责任感和主人翁精神，在决定资金投入的同时，要考虑成本的回收问题，力争以最小的投入获取最大的效益，避免跑冒滴漏现象的发生。

逐渐实行全成本核算的医院经验管理模式。在部分临床、医技科室实行成本核算的基础上，根据科室的人力、物力、财力情况，逐步扩大核算范围。要将未摊入成本的管理费用逐步摊入成本中，实行全成本核算的医院经济管理模式。要争取省、市物价部门的支持，合理调整医疗收费价格，提高医疗收入在医院总收入中的比例。医院的主要经济管理部门要对院里的整体收入和支出情况定期进行统计、分析、供领导参考，以使医院的决策者对医院的收、支情况做到心中有数，并决定资金的正确投向。

实行科室成本核算，必须坚持社会效益第一的办院宗旨。在市场经济的大环境中，医疗服务的宗旨和医院经营管理机制必须适应市场经济的发展，但不能片面地理解为就是单纯地追求经济效益，而是要适应市场经济的环境和社会各界人士对医疗保健的要求，从更高层次和更广泛的角度来调整医院的服务范围及服务项目，满足广大患者就医的需要。要加强医务人员的行业作风建设，在医疗服务中保证因病施治，合理检查，合理用药，要以良好的医德和高超的技术赢得患者的信赖，确保医院在竞争中发展，在市场经济中富有生机和活力。

应该明确的是，医院的现行财务报表是按费用的经济内容划分的，而成本项目是按费用的经济用途划分的。两种划分方法虽不一致，但可以将费用要素作为成本项目来核算成本。

成本管理是医院财务管理活动中的一项经常性、大量的工作，加强成本管理是保证医院事业计划的顺利完成，杜绝铺张浪费的有效手段，加强成本管理，开创“节流效益”是医院管理的重要内容。

二、成本目标管理的特点和作用

（一）成本目标管理的特点

医院进行成本目标管理时必须注意充分体现以下特点：①全过程性。要从诊疗护理工作的全过程，从物资材料计划、采购、储存、保管、使用的全部环节，要从临床、医技、行政工勤的各个部门，都重视节约费用、降低成本的目标管理工作；②全员性。成本目标管理要依靠全院每一位干部职工的关心、参与和管理，各负其责，各自控制自己应控制的费用，这样医院的成本目标管理才会有效和持久；③技术经济性。医院成本目标管理决不是单纯的经济活动，而是技术和经济相结合，将经济寓于技术活动之中，重视技术经济效益分析，这样才能获得降低成本的最佳方案；④经济责任结合性。医院成本目标管理必须建立在实行全面经济责任制，进行全面经济核算的基础上，这样才能实现全面的成本目标管理。

（二）成本目标管理的作用

把成本目标管理运用到医院管理中，不但可有利于降低医院成本，而且对于提高医院经济效益具有重要意义，它主要反映在以下几个方面：①有利于将技术经济责任制落实到各科室，因为成本目标管理过程中，从目标的制定、分解，到目标的组织实施、考核，都与落实技术经济责任制的责、权、利密切相关，从定目标、定责任、定权利这一角度来说也是相吻合的；②有利于加强医院的计划管理。为了使医院面向市场、适应市场，加强计划管理是十分重要的，围绕实现医院总目标，把成本目标管理落实到科室和个人，把医院的全面计划管理落实到实处，成本目标管理是其重要内容和措施；③有利于发挥广大职工的积极、创造性。通过成本目标管理可将过去领导要求职工“做什么”和“怎么做”的被动方式，改变为把任务、目标、权限下放到各科室，并与科室利益挂钩的方式，这种鼓励科室加强自我管理的办法可激励每位职工的主人翁精神；④有利于提高经济效益。医院管理以病人为中心、质量为核心、效益为根本，如果只有提高效益的要求和愿望，而缺乏实施措施，那都将是一句空话，效益不会从天上掉下来的，因此，医院管理要树立“目标—效益”统一的观念，并将此贯穿于医院管理全过程中。成本目标管理是提高医院经济效益的重要保证。

三、成本目标管理的原则

医院实行成本目标管理必须遵循以下基本原则：

（一）成本最低化原则

成本最低化又称成本极小化、最低成本点。所谓成本最低化，就是根据成本目标管理的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。对医院管理来说，追求医院成本最低化必须注意：①要以保证诊疗护理质量为前提；②要以社会效益和技术效益为前提，经济效益要首先考虑社会效益；③要从实际出发，注意成本最低化的相对性，各医院之间、各科室部门之间的实际条件不一样，就不能简单要求统一，不能一味追求指标；④要立足于探索降低成本的途径和潜力；⑤要注意发动群众，把握全部影响实现成本最低化的环节，研究和寻求管理方法，包括最佳的操作规程和方法，最佳的医疗协作配合，最佳诊疗护理过程安排，最佳的医用材料采用，最佳的器械设备物资的管理维修，最少的管理费用开支，最少地发生医疗差错、事故、纠纷等。

（二）全面成本管理原则

要达到成本最低化的目的，必须实行全面成本管理，即全院、全员、全过程的管理，改变仅重视实际成本和诊疗成本的片面性，而要从医院、科室、班组各个层次，诊疗、技术、经营、后勤服务等各个环节都实现成本管理，通过计划、决策、控制、核算、分析、考核等方法，计算每个环节的物化劳动和活劳动消耗，做到人人参与，做到医院诊疗护理工作和经营活动全过程都进行成本目标管理。

（三）成本责任制原则

医院要全面实现成本目标管理，必须以分级、分工、分人的成本责任制为基本保证，尤其要明确划清责任的界限范围：①院长要对全院成本管理不善，出现严重浪费现象，甚至不应有的经济效益明显下降负责，要对全院计划不周，各环节衔接不佳，影响成本指标的完成负责，要对因发生严重违背财经纪律而造成成本超支负责；②诊疗护理管理部门（医教科和护理部）要对由于安排调度不当而造成的严重影响诊疗护理的工作负责，要对由于医疗护理质量下降招致纠纷明显的增加负责，要对在落实技术经济责任制过程中发现严重浪费医院资源资金的后果负责；③物资供应部门要对医用物资供应不及时、物资质量把握不严格而造成影响诊疗护理工作正常进行造成的经济损失负责，要对不按计划采购造成库存积压，或库存保管不善造成变质、损坏、过期失效等各种损失负责；④财会部门要对医院资金管理不善，或造成大量物资积压，或造成业务费用开支控制不严而严重超支，或由于违纪违法造成资金被骗或长期拖欠影响医院正常资金流动和效益的情况负责；⑤业务科室要对盲目提出器械物资采购而造成积压或效益不佳，或因违反规章制度和操作规程造成事故使医院经济蒙受损失，或超定额消耗物资材料和资金造成医疗成本超支的情况负责。总之要明确责任，各负其责，对造成严重后果者要按章处理。

（四）成本管理有效化原则

成本管理有效化的核心问题是“有效化”，要以最小的投入获取最大产出，要以最少的人力、最省的财力物力来实现全面成本管理的目标任务，因此医院成本目标管理的原则不是追求形式，不是谋求时髦，而应立足于取得效益和效果，使花费的成本都能转化为病人取得的对疾病诊治的成效和质量。

（五）成本管理科学化原则

所谓成本管理科学化，是指要运用现代管理科学理论和方法进行成本目标管理，尤其是运用系统分析理论，针对成本管理的特点，进行目的性分析、相关性分析、整体性分析、集合性分析和环境适应性分析，进行定性－定量分析、决策分析和价值工程等管理，通过成本目标管理，使医院诊疗护理工作做到技术适宜、经济合适、成本最小、效益最高。

（六）成本管理制度化原则

1、严格执行国家的财经政策、法律、法规及规章，遵守国家规定的开支范围和开支、标准，不办理违法、违规、超范围、超标准开支。

2、贯彻勤俭节约办事业的方针，严格在标准的计划预算范围内使用资金，不办理无计划、超预算的开支。

3、充分发挥资金使用效益，努力压缩非生产性支出。资金使用原则是：以医疗业务为中心，在确保业务工作正常开展的前提下，保职工待遇、保重点项目、保科研培训。

4、严格执行院长“一支笔”审批报销制度。所有支出必先报院长审批后，财务科方能付款及办理有关手续。

报批程序；经办人签字并说明支出事由的单据——科室负责人的签字审定——分管领导签字审定——院长审批——到财务科办理有关手续。需要由财务科长审报的，由财务科主要负责人审报。