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胜任力模型胜任力模型本词条缺少信息栏，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来编辑吧！胜任力模型，就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
目录1定义解释一解释二解释三2模型分类综述中高层3应用方式4运用5存在问题6优化思路7建立方法8构建流程9客户主管胜任力模型10经典模型冰山模型洋葱模型11作用编辑解释一胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。
胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。
同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！解释二我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
解释三在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。
因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。
2模型分类编辑素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
如何构建胜任力模型构建胜任力模型是一项关于如何确定和评估员工在特定工作岗位上所需的技能和能力的工作。
胜任力模型旨在帮助组织明确员工在不同职位上需要具备的核心技能和绩效标准，并提供基于这些标准的招聘、培训和评估指导。
以下是构建胜任力模型的一般步骤：1.确定岗位要求：首先，需要明确每个岗位的关键职责和工作绩效指标。
通过工作描述和对组织或相关专业领域的调查，了解该岗位的核心职责和技能要求。
2.制定胜任力列表：结合相关岗位要求和组织的核心价值观、愿景和使命，制定适用于该岗位的胜任力列表。
胜任力可以包括技术技能（例如专业知识、工具使用等）、沟通技能、领导能力、团队合作、问题解决能力等。
3.确定每个胜任力的细分要素：对于每个胜任力，进一步确定其具体的行为和能力要素。
例如，对于“领导能力”这一胜任力，具体要素可能包括领导决策能力、激励员工、建立合作关系等。
4.制定评估工具：确定合适的评估工具（例如量表、问题集合、行为观察等）来衡量每个胜任力的细分要素。
评估工具可以是定性的、定量的或混合的，取决于胜任力模型的具体目的和组织的需求。
5.应用胜任力模型：胜任力模型可以应用于招聘、培训、绩效评估和职业发展等方面。
例如，在招聘过程中，可以使用胜任力模型来制定工作广告和筛选候选人，以确保候选人具备相关的胜任力。
6.持续更新：胜任力模型应该成为一个动态的工具，需要根据组织和岗位的需求进行持续更新和改进。
随着工作环境和要求的变化，胜任力模型也需要随之调整。
总结起来，构建胜任力模型是一个有助于组织明确员工在特定工作岗位上所需技能和能力的过程。
通过确定岗位要求、制定胜任力列表、细分胜任力要素、制定评估工具、应用胜任力模型和持续更新，组织可以更好地评估和发展员工，并提高整体绩效水平。
把握四个关键点，让胜任力模型“与时俱进”
VUCA时代，是否搭建、如何运用胜任力模型众说纷纭。
值得注意的是，无论搭建还是运用，我们都要做好以终为始、不断迭代更新的准备。
针对“胜任力模型是否已经过时”这一问题，我们开展了线上问卷和线下走访调研。
其中，企业对该问题有四种态度——“不可或缺，奉为圭臬”“持续优化，迭代更新”“作为参考，逐步弃用”“基于业务，从未使用”。
对此，你怎么看？
在企业经营理念中，胜任力模型最大的用处在于——通过总结当前绩优人才的共同特征，结合企业战略发展下对人才的需求，构建统一而清晰的人才标准，让企业选人有依据、定薪有参考、培养有目标；同时，也让员工个人努力有方向，从而打造高绩效团队，进而支撑公司战略与核心价值观，最终实现企业与员工的共同发展然而现如今，企业的战略更迭频繁，在构建胜任力模型时，我们应当如何在坚持初衷的同时，有策略地与时俱进呢？
找准时机，果断“出击”
在我看来，构建胜任力模型必须精准把握好时机战略扩张和进入新发展战略规划周期之前，完成兼并或收购、重塑组织文化、进行业务流程再造之后，组织结构以及领导班子调整之后等，这些都是构建胜任力模型的合适时机。
从人才发展的角度来说，当企业发觉现有的岗位人才不足以应对和满足业务快速发展需求时；当人才梯队出现断层情况或后继者明显不足时；当某一类岗位员工流失更迭频繁、岗位经验严重流失
时……都说明在更早的时候，我们就应当引入和构建胜任力模型了其他的情形下，一般没有构建胜任力模型实际需求和管理基础的（比如具备较完备的绩效体系，上下一致的企业文化和价值观），就不用浪费资源和精力了。
厘清变与不变
当我们决定构建胜任力模型后，就要厘清影响其诸多因素中变与不变的部分，然后坚持原则性与灵活性相结合众所周知，影响胜任力模型构建的主要因素有企业文化与战略、业务性质、各职位的工作任务客观要求。
即使企业战略一直在调整、布局有变化，但核心竞争力和价值观一般不会轻易改变所以，在面对不断变化的内外部调整表象时，我们不妨抓住重点，围绕增强和稳固公司核心竞争力的目标，开展核心业务单元和核心岗位的胜任力模型构建工作。
以高新技术类企业为例，在构建时，我们可以从核心技术岗位开始——工程师、设计师、产品规划师等，这些岗位是建模的优先选择。
另外，我们还需区分出哪些职位与未来发展密切相关，其胜任力模型可能会发生重大变化；哪些受未来战略发展影响较小，工作任务相对稳定和清晰这些都是我们着手构建胜任力模型的切入口。
“莫向外求”
不同发展阶段的企业，自然有其自身的运转轨道，对胜任力模型的构建需求也各有不同，借用佛学的一句话叫作“莫向外求”。
针对自家企业的阶段特点，找到对应阶段的胜任力要点，形成胜任力模型构建的闭环即可。
譬如，刚进入市场阶段的企业，与处于成长上升期的企业，以及成熟期的企业，他们对于管理人员的风格和胜任力要求则完全不同。
起步阶段的企业，需要员工具备创业者的企业家素质；成长上升期的企业则开始注重职业经理人特质，这也是处于快速成长期的企业在构建胜任力模型时，通常从中层管理者切入的原因之一；至于成熟阶段的企业，管理人员的监督者角色，财务管理能力、谈判能力等又是极为重要的。
深入思考和辨别
即使战略有变化调整，也可以构建胜任力模型，只是我们需要进一步深入细化地思考和辨别。
当构建模型遇到战略上的变化时，我们不妨多问自己几个问题——这次战略调整，是根本性的变革，还是渐进式的变革？是基于追求增长战略的变革，还是追求回报战略的变革？
虽然都是战略变革，但所要求的领导力各不相同。
如果是追求增长的根本性变革，相关领导力应侧重于愿景、主动性、速度、勇于冒险、变革管理和推动销售；渐进式的变革则追求回报，风险管理、流程管理、财务敏锐度、成本控制、规则导向和重视执行是其领导力侧重点。
简言之，胜任力模型的构建在VUCA时代应更接地气、更加务实，从企业的实际情况出发，与企业的发展阶段、管理制度、用人机制、流程等联动起来，互相配套，不能因战略调整而无所适从，也不要为建模而建模。
根据VUCA时代变化快的特点，胜任力模型的构建也要跟上时代步伐，作相应的节奏调整。
以往，对于建模我们追求完备的体系
标准和完善的流程，可能某一序列的模型构建就会花费半年甚至一年的时间。
而现在，我们不得不压缩建模的周期，以免二次返工。
结合实际的工作，我们亟需转变以往大而全的建模思维，以重点序列和重点职位为突破口和核心，先建立小而精的胜任力模型，打造出对全局有重大影响的序列模型标杆。
改变以往固定的建模流程，加快节奏，提高效率，早出阶段性成果。
