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胜任力行为面试问题目录面试过程大纲 (6)1【动力系统】 (7)1.1成就需要 (7)1.2坚韧性/坚持 (8)1.3主动性 (9)1.4激情 (10)1.5责任心 (11)1.6组织承诺 (12)1.7学习动力 (13)1.8追求卓越 (14)1.9行动导向 (15)1.10个人发展和成长 (16)2【个人品行】 (17)2.1大局观 (17)2.2正直 (18)2.3公平 (19)2.4诚信 (20)2.5遵守规则 (21)3【个性特征】 (22)3.1自信心 (22)3.2自我监控 (23)3.3自我认知 (24)3.4独立性 (25)3.5开放性 (26)3.6决断力 (27)3.7细心 (28)3.8适应力 (29)3.9情绪稳定性 (30)3.10积极心态 (31)3.11压力管理 (32)4【认知能力】 (33)4.1信息搜索 (33)4.2分析思维 (34)4.3概念思维 (35)4.4系统思维 (36)4.5演绎思维 (37)4.6归纳思维 (38)4.7业务知识技能 (39)4.8创造性思维 (40)4.9问题解决能力 (41)5【人际能力】 (42)5.1冲突管理 (42)5.2合作性 (43)5.3关系建立 (44)5.4口头沟通能力 (45)5.5书面沟通能力 (46)5.6共情 (47)5.7谈判能力 (47)5.8客户导向 (48)5.9说服力 (49)6【领导与管理能力】 (51)6.1展望能力 (51)6.2影响力 (52)6.3团队领导力 (53)6.4环境敏感性 (54)6.5计划和组织 (55)6.6培养下属 (55)6.7授权 (57)6.8变革管理 (58)6.9组织敏感性/政治敏感性 (59)6.10控制 (59)6.11协调 (61)6.12激励他人 (62)6.13领导愿望 (63)6.14决策能力 (64)6.15企业家精神 (65)6.16项目管理 (65)6.17风险管理 (66)6.18流程管理 (67)面试过程大纲a、开场寒暄（3-5分钟）作用：营造一个融洽适合沟通面谈的氛围，打消求职者可能存在的紧张心态，让求职者处在自然放松状态中，这样更有利于面试官对求职者进行全方位了解和评估。
行为描述面试法行为描述面试简称BD(beh******ior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征(或称胜任力，以下同)的行为性问题。
这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。
(一)行为描述面试的实质一般来说，面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息。
一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
可见行为描述面试的实质如下：用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。
(二)行为描述面试的假设前提1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为。
一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个经常迟到而名声不佳的人，下次开会又迟到，没人会感到惊讶。
作为面试考官，提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。
2.说和做是截然不同的两码事。
与应聘者自称“通常在做”的、“老在做”的、“能够做”的、“可能会做”的或者“应该做”的事情相比，其过去实际行为的实例更为重要。
即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。
例如，一名应聘者说：“我总是领导预算庞大的项目”。
这番话能说明该应聘者确实做了些什么吗?什么也说明不了，直到应聘者能举出某个项目的具体例子，能详细说明他所负的责任，并说明项目效果，你才明白这一回答是什么意思。
(三)行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：情境(situation)，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；目标(target)，即应聘者在这情境当中所要达到的目标；行动(action)，即应聘者为达到该目标所采取的行动；结果(result)，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。
基于胜任特征行为面试流程设计与实施的基本步骤
本篇论文主要介绍了基于胜任特征行为面试流程设计与实施的基本步骤，旨在帮助读者了解该面试方法的具体流程和实施方法。
基于胜任特征行为面试是一种有效的招聘方法，它通过设计面试流程来评估应聘者的胜任特征和行为表现。
以下是基于胜任特征行为面试流程设计与实施的基本步骤：
1. 定义胜任特征：首先需要明确企业所需要的胜任特征，这些特征应该与企业的战略目标相符合，并且能够通过面试过程来评估。
2. 设计面试问题：根据所定义的胜任特征设计面试问题，问题应该能够引发应聘者展示其胜任特征的行为表现。
3. 实施面试：在面试过程中，面试官需要观察应聘者展示胜任特征的行为表现，并记录下来。
4. 分析面试结果：面试结束后，面试官需要对面试结果进行分析，包括应聘者的胜任特征表现、行为表现以及与招聘需求的匹配程度等。
5. 做出招聘决策：根据面试结果，招聘团队可以做出招聘决策，包括是否录用应聘者、是否需要进行进一步的背景调查等。
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1. 绪论所谓胜任力(competency)又被称为胜任特征，指的是与优异绩效有因果关系的行为维度，是人们履行工作职责时的心理与行为表现[1]，一般包括在工作情景中员工的价值观、动机、态度、技能、能力和知识等关键特征。
它是近年来在人力资源研究和实践领域一直受到关注的主题，许多学者对不同职位胜任力的内涵、研究进展，以及胜任力与个人绩效、组织绩效和组织管理之间的各种关系进行了多角度的研究。
Spencer&Spencer认为胜任力评价有助于提高员工招募、选拔和继任的有效性，有助于提高绩效评估的有效性以及员工对薪酬的满意程度[2]。
国内学者赵曙明等结合实证研究提出多元胜任力模型包括三个层面：必要胜任力，是指每个员工都必须具备的基本知识和技能；差异胜任力，是用以区分员工的一般绩效和优秀绩效，指员工的心智模式、特质和动机等方面；战略胜任力，指组织内部最核心的胜任力，有助于提高组织的核心竞争力和凝聚力，包括创新、高效、学习和专利技术等。
在组织目标和个人目标相一致或相融的前提下，依据这种多元胜任力模型实施人力资源管理的各种职能，可以达成组织绩效[3]。
中外学者有一个共同的观点，即认为胜任力是预测未来工作绩效的重要指标，是组织人力资源管理的一个基石，基于胜任力的管理才更易于实现组织绩效。
鉴于这些研究结论，本文将从胜任力特征的角度出发针对传统面试方法弊端讨论基于胜任力行为面试法的构建。
2. 传统面试法的弊端对于传统的招聘面试，无论是有过应聘经历的员工还是经常作为面试官的经理人，都会有太多的感慨。
员工感慨的是，参加很多的企业面试经常会有一些很“奇怪”的事情发生，明明比另一个人更强些，但最终录取的是别人。
而经理们感慨的是：为什么每次千辛万苦地从一大堆应聘者中选拔出的合格者中总有几个连试用期都无法通过就必须被淘汰掉，同时，又恍惚觉得那些没有通过面试的应聘者中还有更合适的人选没有被发掘出来。
这说明，企业的招聘面试工作过程中出了问题。
基于胜任力的行为面试法课程背景在面试与甄选中存在着诸多挑战。
面试有方法可循吗？怎样的面试方法才是科学、有效的？如何提问并获取有效信息？如何准确评估？怎样保证招聘决定的质量？许多企业的管理人员已经意识到了失败招聘将会付出的代价，那么怎样做才可以有效避免失败的招聘，让招聘给企业和员工带来―双赢‖的利益？基于胜任力的行为面试方法是在西方早已经历过时间与实践检验的有效面试方法，目前，许多跨国企业，包括世界500强的企业都在面试中采用这一方法，从而大大节约了招聘成本、增强了企业的核心竞争力，同时给员工提供了最适合他们职业发展的机会，真正做到了人岗匹配。
胜任力的运用除了可以大大提高面试和评估的有效性以外，更可以将企业发展战略与人力资本规划完美地相结合，使人力资源部门真正成为企业的战略伙伴。
培训目标本课程注重传授行为面试方法，以保证学员真正掌握一套能在实际工作中有效运用的方法、思路，而非仅仅给出结论。
课程包含以下几个方面：∙了解行为面试法的特点及利益、胜任力模型在招聘中的价值与运用∙学习行为面试法的流程并了解流程中关键步骤的正确做法∙定义成功—胜任力模型的建立∙设计面试问题∙最有效的提问①：切入行为问题+ ②：深层探究∙听取回答之关键∙对候选人做出真正准确、公平的评估与判断∙学会如何避免常见招聘错误∙简历筛选、面试场所、如何掌控、有效倾听、避免偏见、背景调查课程大纲1．行为面试法的特点及利益1.1) 招聘/甄选中的常见挑战1.2) 成功招聘的利益/ 失败招聘的代价1.3) 行为面试法的行为心理学依据与实证1.4) 招聘测评工具/方法效度比较1.5) 结构化与非结构化面试的特点1.6) 行为面试法的定义与方式1.7) 行为面试法与传统面试法的比较2．行为面试法流程2.1) 基于胜任力的招聘流程& 标准行为面试流程2.2) 定义成功—胜任力模型的建立∙胜任力的定义∙胜任力的基本原则& 胜任力构成要素∙胜任力—冰山模型行为面试法流程（续）∙胜任力的三个层面及示例∙胜任力模型的定义、建立（简化）及示例∙定义成功：专家小组法建立胜任力模型∙胜任力模型的应用与回报∙小结：定义成功—胜任力模型2.3) 行为面试问题设计∙行为面试问题设计三要素、问题设计示例行为面试法流程（续）2.4) 如何提问①：切入行为问题∙六种基本面试问题类型及其适用范围∙行为面试法的提问技巧∙漏斗式提问：实际面试中如何灵活切入行为问题∙切入行为问题之―神奇问题‖2.5) 如何提问②：深层探究∙行为面试深层探究技巧：STAR, 5W1H∙深层探究之―神奇问题‖∙深层探究其它注意点2.6) 听取行为面试回答之关键∙心智模式与行为面试∙关键之一：阐述明确∙关键之二：阐述完整∙关键之三：面试中如何辨别真伪∙沟通的艺术∙口是心非时的语言/身体暗示2.7) 如何评估∙评估标准设立及示例3．如何避免常见招聘错误3.1) 常见招聘错误剖析–面试前、面试中、面试后3.2) 在以下几方面的常见招聘错误及避免方法∙筛选简历：关注点与提示∙面试环境：如何创造适当的环境∙如何掌控行为面试进程∙运用行为面试法可能遇到的挑战及如何应对∙常见面试偏见及避免方法∙背景调查：怎样有效进行背景调查4．角色演练：演练、总结与点评。
