淡马锡模式带给中国什么启示

辩证看待“淡马锡模式”作者：周建军来源：《现代国企研究》 2016年第4期从夯实中国国民经济基础和培育具有全球竞争力的跨国公司的高度，做好国有企业和国资监管改革的加减法，仍然需要我们研究、借鉴一切有益的管理经验和做法，这是中国经济发展和本土企业成长的必由之路。

文=周建军在过去40年里，新加坡淡马锡控股（私人）有限公司形成了一套以所有权和经营权相分离、市场化运作为导向、宪法和行政多重监督、国有独资经营、董事会治理为核心、注重风险防控、注重正负激励相结合的公司治理模式，其在国有资本市场化运作方面的做法和经验值得我们研究、借鉴，该公司甚至被称为国有企业经营绩效的典范。

“淡马锡模式”也并非人们所传言的普通资本投资公司模式，而是集资本投资公司和主权财富基金于一身、以国际化经营为主、以财务投资者定位、投资资产庞杂的独特投资运营模式。

“淡马锡模式”的很多做法，对中国国有企业改革具有参考和借鉴意义。

但是，“淡马锡模式”本身并非神话，其独特的股权投资运营模式、财务投资者定位、新加坡的政治法律环境，使得它也存在诸多推广复制的局限性。

同时，以淡马锡为代表的国有资本经营公司，始终无法替代国有资产监管机构，来充当全国集中统一的国有资产监督管理者的角色。

“淡马锡模式”的借鉴之处1．坚持依宪依法监管国企新加坡宪法关于淡马锡之类国有企业作为特定机构、储备金动用等法定条款，以及新加坡宪法、总统和财政部对国有企业监管的权责划分，值得我们研究、借鉴。

从宪法“第五附表指定机构”的高度，对淡马锡这样一家国有企业的运行做出强制规定，规范了淡马锡公司外部的监督机构（总统和政府部门）和内部运行机构（董事会和管理层）的依法有序运作。

新加坡宪法、总统和政府部门关于国资监管权力的分工和制约，既保证了国有资产的安全，也赋予淡马锡独立的市场主体地位，提高了其运行效率。

淡马锡公司本金（积累的储备金）的使用必须征得总统的同意，这一强制性条款确保和提升了淡马锡作为国有资产的安全级别；而淡马锡投资收益的50%必须投入到淡马锡储备金的规定，使淡马锡为子孙后代留下财富的可持续发展理念变成可能。

淡马锡模式与中国国企改革作为中国全面深化改革的重要部分，当前的国企改革已到关键阶段。

三年前，淡马锡模式一度被认为是中国国企的改革方向。

淡马锡控股公司（Temasek Holdings）是一家新加坡的投资公司，新加坡政府财政部对其拥有100%的股权。

从最初的投资组合总值仅为3.54亿新元，到2013年的2150亿新元，自1974年成立以来，淡马锡控股的股东总回报率达到16%，被誉为国有资本运营的典范。

淡马锡模式的核心是董事会制度，这一制度实现了政企分开和决策层同经理层的分开，成功证明了国有企业完全可以做到跟私营企业一样有效率，这使得中国体制改革的设计者主动邀请淡马锡控股更深度地介入到中国来。

但是近期有媒体报道说，国资委正计划将央企中淡马锡模式控股公司的数量限制在两三个以内，未来，央企规模可能缩减至80多家。

且国资委将不考虑继续扩大运营公司的试点范围，并认为推行淡马锡模式会加强中国经济的“虚假”投资—通过在现有资产间转移资金而产生利润，无法生成新的经济活力。

淡马锡究竟是什么其实，淡马锡原本是新加坡的古称。

1330年，中国元代航海家汪大渊首次来到新加坡岛，在所著《岛夷志略》一书中将之称为“单马锡”，据他记载当时已经有华人居住。

在该书中还记载：“近年，速古台王朝曾派七十多艘兵船攻打单马锡，一月不下。

”绘制于明代宣德五年(1430年)的《郑和航海图》称新加坡为“淡马锡”，1365年的《爪哇史颂》也把新加坡叫做“淡马锡”(Tamusik，海城)，类似的名字还出现在同一时期的一份越南文献上。

单马锡、淡马锡都是马来文Temasek的音译，一直到14世纪末，梵文名字Singapura(意为“狮城”)才首次出现。

那么，在新加坡，淡马锡控股公司相当于中国的国家电网+中石油+工商银行+中国移动+国航+CCTV......可以说无所不能、无处不在。

作为新加坡国企中的龙头老大，淡马锡仿佛一棵盘根错节的古树，涉文/张野足了新加坡的方方面面。

圆园19年第8期一、主权财富基金概述主权财富基金指的是由一些主权国家政府所建立并拥有,用于长期投资的金融资产或基金。

其资金主要来源于政府财政盈余、外汇储备、自然资源出口盈余等,通常是由政府100%持股,并成立专门的政府机构进行投资管理。

主权财富基金主要有如下几个性质:①国家控股,体现出很强的国家意志,往往与一国的国家战略相结合;②由于资金来源于财政盈余和外汇储备,侧重于投资的保值性、安全性和流通性;③不同于一般的公司,信息披露的要求较低。

从20世纪50年代起,全球掀起了一股股建立主权财富基金的浪潮,发展到今天,像新加坡淡马锡、中投公司、挪威全球养老基金都是在世界上有重要影响力的主权财富基金。

二、中投公司与淡马锡中国投资有限责任公司(简称中投公司)是中国主权财富基金的代表,是一家国有独资公司,成立于2007年。

其下设三个子公司,分别是中投国际有限责任公司(简称中投国际)、中投海外直接投资有限责任公司(简称中投海外)和中央汇金投资有限责任公司(简称中央汇金),其中,中投国际和中外海投主要负责对外的投资和管理。

在20世纪末到21世纪初,由于中国长期以来的贸易顺差和外汇储备体制的改革,外汇储备快速增加。

但过大规模的外汇储备,给人民币带来了较大的升值压力,加之中国持有较大规模的美国国债,而美元的持续贬值减少了我国的外汇储备。

为实现外汇储备的保值升值,稳定我国外汇储备和外汇市场,中国财富主权基金中投公司应运而生。

淡马锡的全称是淡马锡控股私人有限公司,成立于1974年,由新加坡财政部100%持股,企业利润完全由政府获得,是典型的国有企业。

淡马锡是新加坡主权财富基金的代表,更是全球范围内主权财富基金的成功典范。

从2000年以来,淡马锡的投资方向更多地由国内转向了国际,自2013年以来的统计数据来看,淡马锡70%~80%的资金都流向了国外,这长达几十年的海外投资经历,为淡马锡积累了不少经验。

但任何投资都是有风险的,淡马锡也遭遇过投资失败。

淡马锡金融资产管理模式及其借鉴淡马锡金融资产管理模式及其借鉴刘庆卫关键词国有金融资产治理结构董事会中图分类号：F830.49 文献标识码：C 文章编号：1006-1770(2006)09-050-03金融是现代经济的核心，政府为了经济增长，物价稳定，国际收支平衡等经济目标而实行宏观调控，最有效的方式是拥有或控制金融业。

1970年，在发达国家，政府拥有或控制的10大银行的资产占据了银行业资产的40%左右，而发展中国家的同一指标为60%左右。

因此管理好国有金融资产对整个经济的重要性不言而喻。

对国有金融资产的管理方式因一国的经济体制、经济发展水平、文化传统和国家发展目标的不同而不同。

总体来说，当今世界上大部分国家的国有金融资产所有权由财政部行使，少数国家由作为监管者的中央银行行使。

其中新加坡的淡马锡金融资产管理模式很成功，对我国国有金融资产管理非常有借鉴意义。

一、新加坡淡马锡模式的管理经验(一）新加坡淡马锡金融控股公司简介新加坡淡马锡金融控股公司是在1974年6月根据《新加坡公司法》组建的一家国有独资控股公司。

当初拥有31.8亿新元的资产，现在拥有20家大型"与政府有联系的企业"的股份，有价值900亿新币的投资组合（约4410亿元人民币），下属关联公司超过千家，其中重点包括：拥有新加坡电讯65％，星展银行28％，嘉德置地61％，新加坡电力100％等股份，囊括通信、金融、航空、科技、地产等与国民生活工作息息相关的行业与产业，它们的市值加起来超过了新加坡资本市场的1/3。

2003年，淡马锡的总收入达到了564亿新币，比上一财年的496亿新币增加了14％，净赚73.65亿新元，给股东的投资回报率高达33％，远远高于欧美国际的一些投资公司。

淡马锡的成功也证明了国有企业完全可以做到跟私营企业一样有效率。

（二）淡马锡的“财政部——控股公司——金融企业”模式分析第一．财政部与控股公司的关系：设在财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，财长公司通过董事任命委员会具体履行所有者职能，董事任命委员会由各部的部长和专家组成，财政部长任主席。

“淡马锡模式”的借鉴与局限淡马锡已从一家肩负产业培育和发展的国有资本投资公司演变为全球主权财富基金和财务投资者。

淡马锡严重依赖国际市场与金融投资获利的模式，与中国当前的经济发展阶段及国有企业承担的使命和任务有着差异“淡马锡模式”的很多做法，包括接受宪法和行政的多重监督、坚持国有控股地位、董事会治理为核心、有进有退的市场化运营、注重风险防控、注重投资收益储备、注重正负激励相结合等，对中国国有企业改革具有参考和借鉴意义。

但“淡马锡模式”本身并非神话，其独特的股权投资运营模式、财务投资者定位、新加坡的政治法律环境，使得它也存在诸多推广复制的局限性。

当前，关于国资国企改革的顶层设计并不能只做减法，中国国有企业的分类改革仍有必要平衡其肩负的产业振兴、技术创新、公共服务与投资营利等目标。

“淡马锡模式”的运营特点“淡马锡模式”的运营特点，体现在从淡马锡的外部监督管理体制、内部公司治理架构、长期投资运营策略、短期的投资运作手段等方面。

淡马锡是一家国际化程度很高的资本投资公司，也是一家资产全球排名第九的主权财富基金。

从投资区域来看，淡马锡的国际化程度很高，近70%的投资资产位于新加坡境外的国家或地区，近30%的投资资产位于新加坡境内。

从资产规模来看，淡马锡的资产规模非常庞大。

2013年，淡马锡以1733亿美元资产排名全球第九。

作为一家主权基金，淡马锡与国际货币基金组织合作制定并推广适用于主权投资者的圣地亚哥原则。

淡马锡是一家侧重资本投资收益的财务投资者，而不再是侧重产业振兴的战略投资者。

从投资目标看，淡马锡的投资目标从1974年成立之初试图通过商业化运作培育有独立经济能力的企业等，演变到为投资者和股东提供长期可持续的价值。

从投资对象来看，淡马锡投资资产中，以金融服务最为集中、占比最大，其他行业较为分散;以上市资产为主，非上市资产为辅。

淡马锡是一家以亚洲和中国投资为主的投资公司，非常注重对中国大型企业的投资。

截至2014年3月31日，淡马锡在新加坡和中国的资产分别占投资组合的31% 和25%。

什么是淡马锡模式淡马锡模式是以客户为导向，批量处理中小企业贷款担保申请、审批、放贷及风险控制，即建立“信贷工厂”提供中小企业融资。

[编辑]淡马锡治理模式根据估算。

淡马锡管理着550亿美元的市场资本化资金，而其管理关联公司证券的代管部仅有53名工作人员，每年的经营费用也不到3000万美元。

其管理效率令人叹服。

在管理效率的背后是淡马锡公司优质的治理模式，拥有淡马锡100％所有权的新加坡财政部在公司内部起的作用很小，真正起到关键作用的是公司特殊的董事会构成，分层递进的控制方式和有效的约束机制。

1.特殊的董事会构成淡马锡控股有限公司的一个重要特点是主要由政府公务员兼任公司董事。

董事会包括八名政府有关部门的代表：财政部常务秘书(相当于常务副部长)担任董事长，新加坡金融管理局局长、财政部总会计师、新加坡贸易发展局局长等都担任该公司的董事。

这种国有产权的管理方式体现了政府对淡马锡人事控制的强度。

1991年11月，经股东会特别决议通过。

淡马锡控股有限公司对公司章程的有关部分做了一系列修正，其中特别需要重视的是有关董事任免更替的规则：第一，在董事人数不超过公司章程规定的最高限额以内，董事会有权任命新增董事。

第二，每年应有1/3的董事退休，退休的董事为任职年限最长者，在任职年限相同的情况下，将通过抽签方式决定。

第三，董事会可根据需要任命1名或多名常务董事。

但是在该董事任职期满时，也与其他董事一样退休，其常务董事资格也随其董事资格一起被取消。

这些规则为保证淡马锡董事会的自主权利和运营效率提供了必要的制度保证。

2.分层递进的控制方式淡马锡控股有限公司直接拥有44家公司的股权，这44家公司共同组成淡马锡控股有限公司的第一层次子公司，即直属子公司。

另外，淡马锡叉分别通过产权投资活动.下设子公司等方式控制500多家公司，逐步形成了一个从政府到母公司、子公司、分公司的产权经营多达六个组织层次的大型国有企业集团。

淡马锡多层次宝塔型的产权结构决定其治理模式的一个主要特征是不同层次公司之间的逐层控制。

讨论建立国有资本投资集团(中国式淡马锡)对深化我国国有企业改革的意义及作用？011讨论建立国有资本投资集团（中国式淡马锡）对深化我国国有企业改革的意义及作用？改革开放以来,社会主义市场经济体制建立后给国有企业带来了新的生机，但也带来了新的挑战，面对日趋激烈的竞争，国企在体制、管理方面的薄弱已经成为制约国有企业发展的瓶颈。

所以国有企业的体制、管理的深化势在必行，国有企业要逐步向现代企业制度转化，要在社会经济的发展中发挥重要的作用，就必须克服国有企业在体制、管理方面存在的漏洞，今年是按照十八届三中全会的《决定》建立以“管资本”为主的国有资产管理体制的十分关键的一年。

要生存就要打破瓶颈，要发展就要走向改革。

那么在经济全球大的背景和市场经济的环境中，我国国有企业如何生存和发展下去，改革起着决定性的作用。

按照《决定》确立的国有资本监管的原则，我国应当在国资监管机构与经营性国企之间，系统性地组建国有资本运营公司以及通过改组设立国有资本投资公司，专门从事国有资本的运营管理。

在国资监管机构与国有资本投资运营公司之间，实现监管者与出资者职能的分离；在国有资本投资运营公司与经营性国企之间，实现出资者与企业的分离。

通过两级分离，形成国资监管机构-国有资本投资运营公司-经营性国企三层国有资产管理架构。

同时，改组、新建的国有资本投资运营公司，根据国有经济分类监管的战略，通过对重点行业的各类企业退股、参股或控股，放大国有资本的控制力和影响力。

那么，建立国有资本投资公司能为深化国企改革带来什么样的意义和作用？第一是国有资本投资公司的出现在政府企业之间建立了一道防火墙，从而防止政府对企业造成过得的行政干预。

首先在法人治理结构方面，国有资本投资公司实行的是多元的人事管理和制衡制度。

董事会治理模式无疑在国有投资公司的核心运行模式，法人代表通过对董事会的直接管理来达到高效管理国有投资公司及其关联企业的目的。

董事会一般由由政府官员、下属企业领导、民间人士三方人士共同组成，多元制衡的人事管理机制赋予了董事会相对独立的权力基础，在这样“多元化”平衡的董事会中，三类成员在合作时互相制衡，较好地实现了国家股东与董事会的平衡，实质也是国家控制和市场运作之间的平衡，并促使其从内心相信：公司的经营业绩才是符合国家长远利益的根本指针，同时也是自身绩效评价的最终标准。

借鉴淡马锡模式的成功经验打造符合中国特色的国有资本投资运营公司（下）2019年07月23日■淡马锡模式成功的经验与不足淡马锡模式有效地做到了政企分开、政资分开，对其参与投资的企业，突出了以管资本为核心，始终秉承市场化理念、恪守商业原则，化解了国有企业经营者惰性、积极性、决策科学性、监督等治理难题。

（一）高效的外部治理是淡马锡模式成功的前提新加坡自由竞争的市场体系，较为完备的要素市场、经理人才市场、并购市场、控制权市场和金融市场，同时，法律制度也较为完善，且执行有力，形成了淡马锡高效的外部治理。

这是新加坡财政部实现无为而治，淡马锡与淡联企业之间保持“一臂之距”的重要基础，是淡马锡模式成功的重要根源之一。

（二）盈利能力较强的资源持有夯实良性运作的基础新加坡政府将能源、矿产、电信与媒体等关系国计民生又具有一定垄断性的项目授权淡马锡经营和发展，如新加坡能源有限公司、新加坡电信媒体与科技公司、新加坡电信有限公司、新加坡港务集团，等等。

这些垄断性资源收益良好而稳定，为其良性运作奠定了坚实的基础。

（三）优秀的董事会建设是国有资本成功运作的关键淡马锡的董事会建设构筑了政府与淡联企业隔离带。

在淡马锡的股东治理层面，新加坡财政部对公司（董事会）的监管，严格按照所有权与经营权分离的原则进行，政府有效地将“社会管理职能”与淡马锡经营经营性资产以增值为目的的企业职能分开。

同时，由于新加坡财政部作为淡马锡的出资人实行无为而治，实际上有且只有淡马锡及其董事会履行淡联企业的出资人职责，较好地做到了政资分开，也进一步保证了政企分开。

面向全球聘请的高素质独立董事使淡马锡始终能够以商业原则来投资运营国有资本。

（四）市场化选聘及薪酬激励是国有资本绩效提高的重要保障淡马锡投资企业的经营者完全市场化选聘，有一套行之有效的人力资源开发制度，强调从国际市场上选聘人才，同时薪酬也与国际上接轨，保证了能够获得高素质的管理者，并保证经营者有足够的积极性。

【新加坡眼看中国】淡马锡模式是中国国企改革良药吗新加坡眼按：正值两会期间，昨天（3月12日），中国国资委主任肖亚庆在就“国企改革”相关问题回答记者提问时表示：“淡马锡一直是我们学习的榜样，在国企管理和国资监管方面确实做了很多有益的尝试。

” 中国官方层面正面提及学习淡马锡并不多见，就此问题，新加坡眼特邀新加坡国立大学李光耀公共政策学院顾清扬副教授来进行解读。

环顾全球，国有资产经营得好的并不多见，这几乎成了世界难题。

大部分的理论和实践都对国有资产运作持悲观态度，所建议的解决方案大都是一卖了之。

然而，新加坡的国有资产经营却走出了一条创新之路，他们在经营中恪守市场原则，不仅保证了国有资产的持续增值，更处理好了国家、政府、共同投资者、私人经济与国民利益的关系，实属不易。

尽管新加坡是蕞尔小国，国有资产总量与偌大的中国相比仅为九牛一毛，但其充满创新元素的运作机理，的确有可借鉴之处。

借鉴新加坡经验，盘活中国庞大国有资产，这将对中国长期发展产生无可限量的推动作用。

新加坡的国有资产分别由新加坡金融管理局、新加坡政府投资公司和淡马锡控股负责管理。

其中，淡马锡的运作模式最具特色和代表性。

淡马锡是按照新加坡公司法注册的公司，财政部是其唯一的股东。

淡马锡1974年成立时从财政部接手了35家国营公司共计3.54亿新加坡元的资产。

截至2015年3月，淡马锡的资产已经累积到2660亿，股东年回报率为16%。

作为控股公司，淡马锡将国有资产以股权的形式投资在新加坡的企业，这些新加坡企业便被称为与淡马锡的政府股权有关联的“政联企业”或“淡联企业”。

至2015年3月，淡马锡市值为2,660亿新元。

国有资产经营之所以难，是由于其本身固有的一些弊端，例如：政企不分、信息不对称、委托-代理关系问题、预算软约束、垄断、缺乏竞争、激励不足等等。

这些问题相互影响和加强，阻碍了国有资产有效运营。

因此，一个有效的国有资产运营模式，必须要能解决上述问题。

我国国资管理模式与淡马锡模式的对比一、为什么需要一个适合中国国情的国有资产管理模式与国有企业管理模式？自改革开放以来，国家一直探索符合中国国情的国有资产管理模式，随着经济环境的全球，资产运营风险也开始急剧增加。

如今，国资委如何体现国有资产出资人的监督职能与管理职能即如何管理所辖巨量的国有资产？采用何种管理模式仍在探索道路中。

中国需要一个适合中国国情的国有资产管理模式！以1978年的中共十一届三中全会和中央工作会议为重要标志，2009年，我们迎来了中国实行改革开放31周年。

从1988年国家国有资产管理局成立开始算起，国资管理体制改革也走过了21年的历程。

21年间，国资改革已经取得了巨大的成绩，但也经历过一些波折。

无论是经验还是教训，都需要做一个阶段性的提炼以供后续借鉴，不走回头路。

21年的国资管理体制改革历程为探索形成具有中国特色的国有资产管理体制积累了宝贵的经验。

1. 国有资产管理模式的背景与发展历程(1) 国有资产管理局(1988——1998)此阶段国有资产管理目标是分开国有资产的政府行政管理职能与资产所有者代表的职能，强化专职管理。

国家国有资产管理局的成立，是中国国有资产管理迈向新阶段的起点，是中国经济体制改革的重大决策，是国有资产管理模式的一次重大探索。

设立时间：1988年3月，经全国人大七届一次会议批准，国务院机构改革中唯一新增设的政府部门——国家国有资产管理局。

这是建国后中国第一个专职从事国有资产管理的政府职能机构。

设立目的：国务院之所以要成立这样一个崭新的机构，归结起来主要是两个方面的原因。

一是探索政企分开、政资分开的国资管理体制；二是为了切实加强国有资产的管理，实现国有资产的保值增值，防止国有资产的流失。

管理职责：1998年8月，国家编制委员会批准国家国有资产管理局的“三定”方案。

该方案明确规定：国家国有资产管理局是国务院管理国有处的职能机构，由财政部归口管理，主要任务是对中国人民共和国境内和境外全部国有资产行使管理职能，重点管理国家投入各类企业的国有资产。