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新加坡淡马锡公司的成功经验及启示HAlWAlZHICHUANG海外之窗l簟■■加坟淡马钙公日l《j成功经验&文/雷爱民骆蓉张辉一,淡马锡模式成功之处新加坡位于马来半岛南端,靠近赤道,是一个面积仅680平方公里,人口约470余万的小岛国,但正是这样一个资源极度缺乏的国家,经过30余年的发展,创造了世界瞩目的成就,经济发展位居亚洲四小龙之首,综合竞争力排名世界第四.新加坡淡马锡控股公司(以下简称"淡马锡")是由新加坡财政部独资拥有,于1974年按新加坡公司法注册的有限责任公司,是当今世界最着名的国有控股公司之一.它直接控制着23家大型直属企业,在80家公司持有5%～100%的股权,涉及的主要领域有金融,交通,通讯,电力,科技等,其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值的47%,截至20O8年3月31日,其投资组合价值达到1340亿美元.淡马锡控股成立34年以来,创造了年均投资回报率18%的奇迹,成为当今世界上运作最成功的国有控股公司之一.通过参加由湖北省国资委组织的"淡马锡模式企业经营与管理"的学习培训,我们认为淡马锡的成功经验主要体现在七个方面:(一)有一个好的法人治理结构淡马锡全资由新加坡财政部所有,但它的运营完全遵照新加坡公司法以及其他所有适用于新加坡公司的法律和条例.其股东,董事会,管理层各司其责,相互监督制约,责权边界清晰.政府和总统以两把钥匙才能开一把锁的保险方式,积极而慎重地为淡马锡挑选,委任既有优秀品德又具卓越才能的德才兼备的董事会成员和总裁. 董事会成员和总裁的任免由董事会下设的提名委员会向政府财政部推荐,再由财政部向总统顾问委员会提名,由总统批准任免.淡马锡每年必须将利润的50%上缴给财政部.董事会向股东负责,确保每项投资是在公平市场价值的基础上进行交易.但董事会及管理层的决策独立于股东.董事会负责制定整体指导方针和政策指引,总裁负责发展战略的实施.董事会由9名董事组成,其中独立董事有7名,1名股东董事,1名执行董事兼总经理.这些董事,来自不同的商业领域,具备丰富的投资和管理经验,有5位目前担任大型跨国公司,新加坡上市公司或私人公司的高层主管,3位(包括1位董事长,1位执行董事兼总裁,l位董事)曾任职商业机构或政府部门,1位为股东董事,现任财政部常务秘书.新加坡各项法律沿用英国的法律,其公司法以沿用英国为主,部分吸纳美国的,故淡马锡没有监事会,中国公司法引用大陆法系,是按照三权分立原则组成法人治理结构,设有监事会,这是因沿用不同法系所致.淡马锡董事会下设三个委员会,分别是执行委员会,审计委员会和领袖培养与薪酬委员会,这三个专门委员会的主席均由独立董事担任,其工作贯穿于整个运营过程,但又保持高度的独立性,确保了监督权与管理权的分离.外部独立董事在董事会中发挥出重要的作用,其专业素养与卓越能力保证了决策的科学有效.(二)完全市场化运作新加坡经济以外向型经济为主,设立大小工业园区38个,来自欧美日等地7000多家跨国企业和科技伙伴,其中60%为区域总部.新加坡的GDP中有42%是跨国公司创造的.外向型经济的蓬勃发展促使其提前实现经济全球化,更加重视以合同文化,契约文化为标志的游戏规则,更加注重风险防范,注重竞争中的生存和发展.淡马锡是以追求盈利和股东利益最大化为目标,这就决定其必须按照市场经济的规则自主经营,市场化的运作和管理也是淡马锡得以获得巨大成功的要诀之一.政府对淡马锡只行使出资人的责权,对其经营活动监管但不干预.淡马锡恪守商业性的经营原则,对每一个投资项目都进行全面的价值测试和风险评估,并以能否盈利作为取舍的基本标准.淡马锡主要是运用股东的权力来影响下属企业的业务和策略方针,但绝不干涉下属企业日常运作和商业决策.时刻关注全部下属企业的行业背景,每年对全部下属企业进行效益评估与比较,对其财国有资产管理∽C疗mc,'量》Z》m要mZ20{啊∽■一m》,,屉■■一I湛外之窗HA1wAlzHIcHuANG∽务报告进行审计,坚持市场化的经营理念决策对外鬲投资中每一项的去留,以获取经济效益和实现企业》永续发展为第一目标.完全市场化运作的方式,使i7;企业在激烈的市场竞争中不断强身健体,自我生存,追求卓越成为企业永不衰竭的动力.,(三)重视以人为本淡马锡非常注重以人为本.淡马锡并不具体参与旗下投资公司的日常运作,而是实行"积极股巴东"的管理手法,即通过董事会影响属下公司的战略方向来行使股东权利.正如现任淡马锡的执行董一事兼总裁何晶女士所说:淡马锡作为一名积极的股东,"真正能够帮助旗下企业的最好办法便是为他们组成高素质,深具商业经验,也包含多方面经验的董事会,来配合表现突出的企业管理层和全心投入企业的员工".淡马锡的基本原则就是:任命适当的人选担任领导.为确保董事会的人选是优秀的,他们会严格地考察每一位董事的品德,经验和能力.淡马锡控股面向全球招聘各类人才,拥有一批熟悉不同行业投资和环境的专家.淡马锡内部有约350名员工,来自全球22个国家,包括澳大利亚,中国,印度,日本等;在高级管理层团队之中,超过40%的成员来自新加坡以外的国家;在淡马锡投资的企业中,其职员担任董事长的仅占约7%,其余均为面向国际市场选聘来的.极富竞争力,挑战性的薪酬制度是淡马锡吸引高级人才,将个人利益与股东利益相联系的重要手段.淡马锡员工的薪酬主要分为基本薪酬,福利及绩效指标花红和财富增值奖励计划花红.财富增值奖励计划花红中,有一半即期发放,另一半则取决于公司将来业绩的延后发放款项,又分为中期(3 年)和长期(12年).从近5年统计数据来看,可变薪酬占主要管理层薪酬的比重越来越高,2008年达到67%.通过财富增值奖励计划,可以有效避免企业的短期经营行为,使企业得以长期发展.新加坡政府+分注重企业员工的培训,制定有严格的培训和检查计划,企业员工的培训费用由劳动力发展局承担90%,干部的培训经费由经济发展局资助50%.持续不断的人才培训计划有力地促进了国民素质提升,满足了企业快速发展的需要,充分体现出"以人为本"的战略发展思路.(四)重视内部控制及风险防范淡马锡特别注重加强战略风险,金融风险和运潮一—唧国有资产管理营风险的监控,建立了规范的审计制度和强有力的监督机制,财政部通过选派的董事加强对淡马锡的监督,而淡马锡也通过委派股东董事,对下属企业进行监督.新加坡公司还普遍设有风险委员会,这个委员会代表董事会对企业经营风险进行评估和预测.在淡马锡设有专门的风险管理部,负责第一时间发出预警,迅速做出反应;协力制定风险管理制度的目标与政策;在内部员工培训中灌输采取主动,自主负责的风险管理意识,建立具备平衡承担风险的企业文化.淡马锡还将风险管理与薪酬制度结合,让员工可以在中长期共担风险.淡马锡在管理架构上明晰各类风险的负责人,明晰规定作业流程及工作条例并确保执行.内设的法律与监管部门,主要提供法律顾问支持,将内部的主要政策,流程及系统制度化,并定期检讨,更新,界定法律风险因素,纳入风险管理构架.对重大战略投资均要对投资对象进行信用评级,通常需达到AA/AAA级,对金融类投资普遍运用风险值(VaR)统计模型,估算投资组合潜在损失,以蒙特卡罗仿真系统及3年价格数据,计算12个月之内的风险值,每月通过压力测试及情景分析来估计发生几率低但影响深远的事件,并对特殊事件行业风险或国家风险进行额外分析,以防患于未然.淡马锡实行外部审计与内部审计相结合的财务风险控制制度,外部审计机构由董事会审计委员会聘任,主要负责对年度财务报告进行审计;内部审计部门主要是保障内部管理制度顺利操作,财务记录的可靠性,该部直接向总裁负责.由于始终保持强烈的忧患意识,风险意识及行之有效的措施,这次全球金融风暴对淡马锡的冲击不大.(五)注重培养企业核心价值观及企业文化淡马锡是一个多元化的团队,员工来自世界各地,各行各业,有不同的文化,专业领域.为使团队有凝聚力,它非常注重核心价值观的统一.淡马锡倡导以专业精神和负责的态度,致力追求卓越及实现成果的价值观.以核心价值观为基础,淡马锡的企业文化体现在以实力进取,追求卓越,优秀领导,鼓励包容,提倡自主负责的环境等方面.在对淡联企业董事的选择标准上,也体现了淡马锡的企业文化.首先要求品德一定要好,还要正直诚信,最重要的就是他们在市场上的经验和能力.(六)不断开拓创新,实行全球化经营战略全球化的经营要求企业具备管理严谨,品质过硬,信誉度高等条件.淡马锡在成立之初,依据本国缺少资源,内部市场有限的情况,明确界定发展战略为全球化经营的战略.全球化战略促使淡马锡注重培养造就一流人才,遵循国际贸易通行的游戏规则,熟悉国际市场的发展变化,注意学习先进的管理方式及引进先进技术.淡马锡一直紧跟世界经济发展形势,不断调整发展方向,勇于开拓创新.其投资研发的水资源净化技术,石油台炼,钻井平台技术等在世界均处于领先水平.根据2008年公布的数据,淡马锡在新加坡本国的投资仅占其投资总额的33%,其余67%的投资分布世界各地.全球化战略也为其带来了丰厚的,长期的,稳定的收益.(七)十分注重资源与环境的运用,走可持续发展之路新加坡是一个资源极度缺乏的国家.受此影响,淡马锡34年来一直非常注重资源与环境的合理运用.从新加坡的经济发展道路就可以看到,从最开始的发展劳动密集型制造业,到引进外资促进资本密集型制造业,然后推行自主研发,大力发展高科技产业,都是与资源和环境的要求紧密结合.淡马锡的重点发展领域也随之不断调整,从其投资组合可以发现,淡马锡正逐步减少短期收益较高的能源,房地产方面的投资,更加注重能够带来长期效益的金融,电信与传媒,生物技术等产业的投入.新加坡土地虽少,但眼见之处到处是花园,景观优美,布局精致,十分注意土地资源的合理运用及环境保护,鲜有人工破坏的痕迹.联合国教科文组织经过考察,将新加坡城市规划及生态环境保护推崇为世界学习的样板.(八)善于运用资本运营的方法,获取效益最大化政府划拨的企业成为淡马锡下属公司后,淡马锡一般会视自身利益,所处行业的发展采取保留,上市,出让等措施,是一个"划拨一培育一出让"的渐进过程.通过对有发展前景的公司进行战略规划,资产重组,资源整合,提升企业市场价值,在条件成熟时通过资本市场实行股权转让,上市,实现收益最大化.淡马锡按照这一模式,通过资本运作成功将新加坡的垄断企业改造为独立运作的商业营运机构,如新加坡电信,大士能源等,实现了新HAIWAIZHlCHUANG海h之窗i曩■一加坡的产业重组,同时也使其股权价值大幅增长, 实现效益最大化.二,几点启示(一)管理理念——法治的理念,市场化的理念,全球化的理念管理理念主要来自于董事会.学习淡马锡经验,要建立决策科学,监督有力的董事会,制定企业发展战略,指导企业发展方向,使企业"做对的事".1.法治的理念.新加坡是一个高度法治化的国家,淡马锡的发展得益于董事会和管理层严格按照公司治理制度来各负其责,各司其职.我们的国有企业首先要学习的就是全面贯彻法治精神,严格执行制度的理念.建立完善的法人治理结构,严格按照现代企业制度运营,不能只是纸上谈兵,要切实地融入我们的企业管理中.股东会,董事会,监事会严格按照我国公司法的要求设立,职能分工明确,权责利相对应.2.市场化的理念.市场化运作是淡马锡成功制胜法宝之一.面向市场,通过充分竞争形成的优势,才是一个企业长期发展的基础.通过竞争,企业才能焕发出真正的活力,高效的运营,实现价值才能最大化.我们要继续大力推进国有企业市场化运营,逐步减少对企业的政策性扶持,通过市场"锻炼"国有企业,促其通过自力更生"做强做大".市场化还体现在监督的市场化.通过信息公开,实行透明化管理,可以利用社会公众的力量对企业进行更广泛的监督.通过聘请外部的审计,法律咨询等机构,可以为企业提供更为专业的建议, 进一步健全企业内部管理.3.全球化的理念."站得越高,看得越远."淡马锡通过全球化的战略思想,对世界经济形势准确把握,才能对投资项目进行更为广泛的选择和精准的价值评估,获取高额的投资回报.随着我国国有经济布局的调整,能够存续下来的必然是具有一定行业地位和竞争优势的企业.这些企业要实现可持续发展,必须要具备全球化的战略目光,紧随世界经济发展潮流,科学制定中长期企业战略规划. 特别是我们现在面临百年一遇的世界金融危机,更加迫切地要求国有企业树立全球化战略意识,深入分析危机产生的原因及背景,这样才能制订出防御国有姿产管理∽叫m20{■》∽∞m.r∽誊》zommz●一_l海外之窗HAlwAlzHIcHuANG和化解危机的有效措施,转危为"机".鬲(二)管理能力——依法治企,依规管理,"把事情做对"管理能力的提高关键取决于管理层,确保管理层"把事情做对"的基本要素包括:,1.驾驭能力.高层管理人员的驾驭能力至关重2要,它是"把事情做对"的基础.驾驭能力的提高,在于管理者的学习力的高低.学习力包括学习巴的速度,深度和广度,只有具备高度的学习力,通m过不断学习提升自身的驾驭能力,才能保证高层管理人员准确地执行董事会的决议.同时,驾驭能力还包括影响力,高层管理人员要不断培养增强自身的影响力,通过影响力使下属的执行到位.2.团队协作,自主负责.企业发展要通过企业文化来产生凝聚力.学习淡马锡的企业文化经验,就是建立统一的核心价值观,积极沟通,促进团队协作,鼓励包容和融合;在协作的同时,为员工提供发挥所长的机会,提倡自主负责的环境,实现员工自我价值与企业发展要求的统一.3.制度设计与执行.科学的制度设计有利于企业的规范化发展.制度化的管理,是将企业内部主要政策,业务流程及系统全部制度化,并定期检讨和更新,确保企业每一个环节的健全及有效的控制,防止任何可能的疏漏.制度一旦制定,必须执行有力,企业全体员工必须严格按照制度执行,而不是将制度作为装饰门面的摆设.4.薪酬激励.实行科学合理,平衡有度的薪酬制度,可以将员工的利益与股东的利益,企业的风险联系起来.有效的薪酬激励,应该是固定薪酬占比少,变动薪酬占比大;以长期为重,短期为轻.薪酬设计的基础是对岗位进行科学的分析及评价和充分的市场调研,薪酬激励的前提是有效可行的绩效管理与考核,选择合适的绩效考核方式将直接影响考核的结果.5.内部控制与风险防范.风险控制是企业发展的生命线.有效的风险防范才能保证企业基业长青,这应该引起国有企业足够的重视.要制定风险管理制度的目标和政策,注重培养企业内部平衡承担风险的文化,培养每个员工的风险防范意识,实行分担风险的薪酬制度,高度明确各管理层次和人员的风险控制责任,实行外部监管(监事会)与内部控制(风险控制部,内审部,法律事务部)相结合的办法,防止内部人控制.嗣一-哪国有姿产管理6.学习坚守,锲而不舍.企业的发展不可能一帆风顺,必然会经历高潮和低谷.特别是面对当前的世界经济危机,更要学会坚持,要有锲而不舍的精神,向困难挑战,不断调整发展思路,深刻认识和检讨不足,调动自身内在潜力,寻求机遇. (三)发展战略定位企业要做专,做深,做自己熟悉的事.就像淡马锡,虽然投资多个领域,各类企业,但是并不直接参与旗下企业的管理,而是利用其自身在选聘人才和规范公司治理的优势,通过选聘最合适的人选担任旗下企业的董事,通过董事会对旗下企业实行规范化的公司治理,来监督旗下企业的投资,商业和运营决策.同样,我们的国有企业发展战略定位,一定要具备特色,就是企业的竞争优势.竞争优势建立的基础是企业的核心竞争力.核心竞争力源源不断地使企业推出新产品,新服务.企业发展战略定位要充分考虑政治,经济,社会及文化,科技,自然环境,法律等因素,尽可能围绕自身熟悉的领域制定,以保证战略的准确性,有效性,可执行性.(四)开拓创新,追求卓越创新是发展的原动力,追求卓越是发展的目标.国有企业的发展壮大离不开创新,只有深入学习贯彻科学发展观,不断地创新经营模式,创新技术,创新产品,创新市场,创新服务,通过创新创造企业的价值,才能提高国有企业在新兴产业的引领作用,提高国有经济的运行质量,提高国有企业的可持续发展能力,实现国有经济布局和结构调整的优化.国有企业任重道远,承载着民族振兴的事业,承载着改革调整,发展壮大的使命.湖北省国资监管体系建立5年来,在制度建设,出资企业监管,国有资产保值增值,国企党建等方面都取得了较好的成绩,九大板块的建设已初见成效.通过学习淡马锡,我们进一步明确,国资监管的思路和方向是正确的,是符合世界经济发展潮流的.我们将以此次学习为契机,进一步深化改革的力度,加快发展步伐,解放思想,强化措施,促进国有企业做强做大,努力为社会主义建设做贡献.■雷爱民张辉湖北省国资委骆蓉武汉光谷联合产权交易所。
淡马锡模式对我国国有资产经营公司改革的启示1. 引言近年来，我国国有资产经营公司的改革一直备受关注。
为了提高国有资产的效益和竞争力，我国不断尝试探索新的改革模式。
本文将从淡马锡模式的角度出发，探讨其对我国国有资产经营公司改革的启示。
2. 淡马锡模式简介淡马锡是一家总部位于新加坡的主权财富基金，其目标是通过直接投资和股权战略性投资来实现长期回报。
淡马锡的成功在于其良好的治理结构、科学的投资决策以及透明度和负责任的运作。
这些因素使其成为全球范围内广受尊敬和追捧的投资机构之一。
3. 淡马锡模式的启示3.1 强调专业化经营淡马锡模式强调对公司的专业化经营，通过聘请专业的投资者和管理人才，精选有潜力的投资标的，并进行全面评估和尽职调查。
这一点对我国国有资产经营公司改革具有启示意义。
在改革过程中，我们应该重视引入专业性人才，提高企业的运营和管理水平，从而提高国有资产的效益和竞争力。
3.2 加强透明度和监管淡马锡模式注重透明度和负责任的运作，建立健全的内部审计和风险管理机制。
在我国国有资产经营公司改革中，我们也应该加强透明度和监管。
通过制定相关法规和政策，规范企业的运作，确保其按照公平、公正、公开的原则进行，提高企业的透明度和市场信誉度。
3.3 鼓励创新和变革淡马锡模式鼓励创新和变革，注重投资标的的战略性和长期回报。
在我国国有资产经营公司改革中，我们也应该鼓励创新和变革，推动企业不断适应市场需求的变化，提高竞争力。
同时，要注重长期发展，不追求短期利益，为企业创造可持续的发展环境。
3.4 建立良好的治理结构淡马锡模式注重建立良好的治理结构，确保决策的科学性和公正性。
在我国国有资产经营公司改革中，也应该注重建立良好的治理结构，明确权力和责任的划分，防止权力滥用和腐败现象的发生，提高企业的效率和公信力。
4. 结论淡马锡模式为我们国有资产经营公司改革提供了重要的启示。
在新的时代背景下，我们应该加强对国有资产经营公司的改革，注重引入专业化经营和管理人才，加强透明度和监管，鼓励创新和变革，建立良好的治理结构。
淡马锡模式对我国国有资产经营公司改革的启示（作者:___________单位：___________邮编:___________)淡马锡模式对我国国有资产经营公司改革的启示（作者：___________单位：___________邮编：___________）淡马锡模式对我国国有资产经营公司改革的启示（作者：___________单位：___________邮编：___________）［摘要］我国国有公司治理结构不完善,存在一股独大、董事会制度不健全、专业经营人才缺失、缺乏有效的制约机制等现象.淡马锡公司由于采用多元的人事管理制度、市场化的经营理念、强势权力的董事会、完善的制衡机制、选择性的控股和有效的监管机制成为国有资产经营管理的典范.借鉴淡马锡成功经验，我国国有企业必须理清所有制关系，建立完善的市场监管和激励机制，推动国有资产经营公司发展。
［关键词］淡马锡资产经营公司启示一、引言在西方资本主义国家，国有资产在国民经济中占的比例各不相同，但即使在成熟的资本主义体系中，也无法彻底将国有资产拒绝于财富之外，不同国家对国资的经营管理采取了不同模式，在瑞典、新西兰、新加坡等国经营国资的成功经验中，新加坡淡马锡控股公司（以下简称为淡马锡），以国有资产经营公司对国有资产的经营成效居于全球首位。
有关数据显示，2005年淡马锡所拥有股份市值已由1974年成立时的31。
8亿新元上升到1030亿新元，年平均股东回报率达到18%，对国家GDP的贡献率达13。
5%。
淡马锡的表现在全世界可谓出类拔萃，令其他国家国有企业不能望其项背，因而被誉为“亚洲最好的投资公司”。
二、我国国有资产经营公司治理结构中需要改进的问题研究表明，要使国有资产经营公司取得显著的市场收益,建立现代企业的管理结构是解决这一瓶颈的关键。
然而，我国国有独资和国有资产经营公司在公司治理结构中还存在很多急需解决的问题，主要体现在以下三个方面。
1。
国有股一股独大没有得到有效的解决目前,我国国有资产经营公司对所管理的国有资产的优化首先是从下属国有资产经营公司的股权结构多元化开始的。
淡马锡模式对我国改组国有投资公司的启示来源：中国财经报关键字：国有;国有资本经营预算;以色列航空工业公司;dar;1975年作者：财政部企业司供稿2014-01-30 11:27国有企业是我国财政经济发展的支柱，国有企业改革的成败直接关系到财税和经济体制改革的顺利推进，国企改革在全面深化经济体制改革中应当属于加快取得突破性进展的重要领域和关键环节。
去年底，财政部企业司考察了新加坡淡马锡、以色列财政部国有企业局，深入了解和研究了两国国有企业改革等相关重大问题。
有关人士认为，新加坡、以色列虽为小国，但其在国有企业改革方面的做法值得关注，特别是在当前贯彻落实十八届三中全会决定中，对研究设计我国国有企业改革方案具有一定的参考价值和借鉴意义。
新加坡：政府“无为而治”淡马锡控股有限公司（以下简称淡马锡）成立于1974年，由新加坡财政部全资拥有并负责监管，专门经营和管理原国家投入到各类国有企业的资本。
目前，淡马锡直接控制20多家大型企业，基本占据新加坡金融、交通、通讯、电力、科技、地产等关键领域；间接控制2000余家各种类型的其他企业，其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值近50%。
淡马锡通过管资本实现较高回报。
根据1974年当时政府的委托，新加坡开发银行等36家国有联营企业的股权（总额达3.54亿新元，约合 7000多万美元），被授权由淡马锡负责经营。
淡马锡的主要业务集中于资本投资和财务管理。
截至2013年3月底，淡马锡的投资组合价值为2150亿新元，大部分是股权投资，其中新加坡本土占30%，新加坡以外的亚洲地区占41%，其他地区占29%，净利稳定在110亿新元左右。
淡马锡自成立以来的年化回报率约为16%，2003年之后更是高达20%。
科学的治理结构和运作模式。
淡马锡最高权力机构是董事会，其有权决定公司经营的大政方针、股息分配及配股等事宜。
董事会下设执行委员会、审计委员会、领袖培育与薪酬委员会，负责公司主要业务、风险监控及人财物管理等事务。
论淡马锡模式对国有投资公司的借鉴张善 (北京邮电大学 北京)【摘要】 淡马锡公司是世界上最著名的国有控股公司之一,它先进的管理理念和治理模式成为许多国家争相效仿的对象。
目前,我国国有投资公司还没有明确的定位,法人治理结构也存在较多的问题,因此,借鉴淡马锡成功的治理模式,对于国有投资公司的经营来说意义是非常重大的。
【关键词】 淡马锡 国有投资公司 治理模式【Abstract】 Te masek company is one of the fa mous state-owned holding companies,it has the advanced management and governance, which becomes the target of many countries t o emulate.A t p resent,state-owned holding company in our country has no clear positi on, it has a l ot of p r oble m s in cor porate manage ment structure.So,it’s i m portant for state-owned holding company t o dra w the successful model of governance of Temasek.【Key words】 Te masek;State-owned holding company;Model of governance 我国国有投资公司大部分产生于80年代中期,代表政府从事于投资活动。
经过二十年的发展,我国的国有投资公司形成了较大规模,投资的领域涉及电力、交通、高新技术、工业项目、证券金融、房地产等多个领域。
但是由于国有投资公司成立于计划经济向市场经济转轨时期,很多方面还存在着计划经济体制下的烙印,这些问题已经影响到了国有投资公司的进一步发展。
聚焦深圳国企未来发展，打造中国式“淡马锡”新模式深圳作为中国改革开放的先行者和经济发展的重要引擎，国有企业在其中扮演着不可替代的角色。
未来，深圳国企将迎来新的发展机遇和挑战。
如何打造出一种适合深圳国企转型升级的新模式，成为了一个亟待解决的问题。
“淡马锡”是新加坡的国际投资公司，也是一个积极参与国企混改的重要角色。
借鉴“淡马锡”的经验，深圳国企可以从以下几个方面进行优化和改进。
一、推进混改，吸引外部投资混改是深圳国企转型升级的重要抓手。
通过引入优质的外部投资，可以优化国企资产结构和运营质量，为企业创造更多发展机会。
在推进混改过程中，需要积极探索多种合作方式，拓宽合作渠道和方式，从而形成灵活多变的合作机制。
同时，要加强对混改企业的监管与风险防范，确保国企外部投资的可持续发展。
二、优化现代化治理提升国企治理能力是深圳国企转型升级不可或缺的重要环节。
现代化治理需要从多个方面入手，包括完善公司治理结构，实现权力监督机制的有效运行，建立科学合理的薪酬制度，通过明确的绩效考核体系激发员工积极性等。
同时，还需要着力提高国企的社会责任意识，以打造具有高度社会责任感的企业形象。
三、实施创新驱动战略深圳作为“中国创新之城”，在国企改革过程中也要致力于推动创新驱动战略。
国企应该优先考虑与市场紧密接轨、创新激励机制灵活的科技前沿领域进行深度合作，推动企业技术升级和业务模式创新，建立科技研发的机制和平台。
同时，大力发展人工智能、物联网、大数据等先进技术，为未来经济发展提供技术支撑。
四、加强员工培训和人才引进引进和培养优秀的人才是深圳国企实行新发展战略的必然选择。
国企应该注重培养公司核心骨干，积极引进国内外优秀人才，为企业的未来发展提供强大的人才支持。
同时要注重员工的教育培训，让每个员工都能够获得机会和渠道，学习新的知识和技能，提高个人综合素质。
对淡马锡控股公司经验的借鉴作者：胡文骏来源：《现代企业文化·理论版》2010年第13期摘要:如何将计划经济体制下低效的国有企业改造成市场经济体制下高效的国有企业,是我们面临的一个巨大的挑战。
新加坡淡马锡控股公司为我国国企改制提供了一个很好的借鉴,我们可以从中看到现代市场经济体制下高效运行的国有企业的特点。
关键词:淡马锡公司;国企改制;国有资产管理淡马锡控股有限公司(以下简称淡马锡)是新加坡最大的全资国有控股公司,隶属于新加坡财政部,其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资,管理新加坡所有的政府关联企业。
在30多年的时间里,淡马锡获得了巨大的成功,引起了世界的瞩目。
淡马锡构建了一个具有开创性的国有企业经营管理框架,这种国家控股、公司化运作、集团化管理的成功模式在很多方面值得我们学习和借鉴。
从不同的角度看淡马锡,我们能够得到不同的启示。
一、淡马锡建立了一个多元平衡的运作机制新加坡政府和淡马锡之间的关系在淡马锡控股公司董事会得以体现。
淡马锡董事会由政府官员、下属企业领袖、民间人士三方共同组成:政府官员来自不同部门,包括总统府、财政部、贸易发展司等;下属企业领袖是业绩突出、声誉好的资深管理人;民间人士包括私营企业家、学者及其他专业人士。
这样的组成结构较好地体现了政府、企业、民间三方权利的均衡。
由此可见,淡马锡董事会的特色即为“多元化”下的平衡。
三类成员在合作的同时相互制衡,较好地实现了国家股东与董事会,实质上也就是国家控制和市场运作之间的平衡。
针对董事会的多元构成,政府设计了有区别的监督与激励制度:为了割断行政官员与企业之间的利益关系,保证董事会决策的公正性和中立性,新加坡政府规定董事会中的官方成员不能从淡马锡领取物质薪酬;为激发官员董事的工作积极性,新加坡推行“营优升迁”机制,依据公司经营状况对委派的董事实行职务升降;其他的董事则一般按照市场原则进行物质激励。
目前淡马锡10名董事中有7名为来自于公司外部的独立董事,形成了非执行独立董事的判断和倾向可能决定公司走向的格局,这使得董事会的决策和监督完全来自于独立的判断、相关的流程得以规避行政干扰,从而大大提高了公司运营的效率。
佛山借鉴新加坡淡马锡经验力推优质资产整合昨日，南都记者从南海公有资产管理委员会办公室(以下简称“公资办”)获悉，今年春节前，南海区公有资产控股有限公司(以下简称“南海控股公司”)将挂牌成立，目前公司已经申请了工商登记，正在着力推进董事会人才配置等工作。
据了解，南海控股公司的管理，将学习并将借鉴淡马锡控股有限公司(下简称“淡马锡控股”)管理模式，实现优质资产的整合。
相似的国企改革背景最近，为借鉴新加坡金融产业发展和国有资产管理的成功经验，南海区委组织部举办了由区委常委郑灿儒为领队，区直机关职能部门、各镇街主要领导一共24人参加的赴新加坡学习国有资产管理和金融后台服务培训班。
学习归来，郑灿儒在接受媒体专访时表示，通过对南海公有资产的管理现状与新加坡政府管理的成功经验的对比后觉得，南海公有资产改革，应该借鉴新加坡经验，打造南海“淡马锡”。
郑灿儒说，目前南海区的公有资产总值大概有500多亿，企业400多家，长期以来都是由公资办代表区政府履行出资人的职责，依法对企业的公有资产进行监管，但是在具体的工作中，对企业的产权、人权、事权、财权的管理，政府或部门仍然是进行过细审批，而这就是“婆婆+老板”的政企不分的管理模式，这种模式导致效率不高、发挥不了企业的积极性。
据介绍，淡马锡控股成立之前，新加坡的国有资产由政府各部门各自经营管理。
1974年，新加坡财政部将政府各部门的公司全部收回，并将其投入新成立的淡马锡。
此后，淡马锡经历了股权多样化改革，衍生出各种各样的“淡联企业”。
就南海而言，原来分散在政府各部门的公有企业目前已统一收归到公有资产管理委员会(以下简称“公资委”)，公资委拥有这些公资资产100%的产权。
这与上世纪70年代淡马锡控股成立时的背景极为相似。
“淡马锡控股既在关乎国民经济命脉的行业里独占鳌头，也引领着国家战略性新兴行业的发展方向，这与当前南海正在抢占战略性新兴产业制高点的宏观发展背景也有相似之处。
”佛山市委党校经济学副教授刘栋对南都记者说。
借鉴淡马锡模式的成功经验打造符合中国特色的国有资本投资运营公司（下）
2019年07月23日
■淡马锡模式成功的经验与不足
淡马锡模式有效地做到了政企分开、政资分开，对其参与投资的企业，突出了以管资本为核心，始终秉承市场化理念、恪守商业原则，化解了国有企业经营者惰性、积极性、决策科学性、监督等治理难题。
（一）高效的外部治理是淡马锡模式成功的前提
新加坡自由竞争的市场体系，较为完备的要素市场、经理人才市场、并购市场、控制权市场和金融市场，同时，法律制度也较为完善，且执行有力，形成了淡马锡高效的外部治理。
这是新加坡财政部实现无为而治，淡马锡与淡联企业之间保持“一臂之距”的重要基础，是淡马锡模式成功的重要根源之一。
（二）盈利能力较强的资源持有夯实良性运作的基础
新加坡政府将能源、矿产、电信与媒体等关系国计民生又具有一定垄断性的项目授权淡马锡经营和发展，如新加坡能源有限公司、新加坡电信媒体与科技公司、新加坡电信有限公司、新加坡港务集团，等等。
这些垄断性资源收益良好而稳定，为其良性运作奠定了坚实的基础。
（三）优秀的董事会建设是国有资本成功运作的关键
淡马锡的董事会建设构筑了政府与淡联企业隔离带。
在淡马锡的股东治理层面，新加坡财政部对公司（董事会）的监管，严格按照所有权与经营权分离的原则进行，政府有效地将“社会管理职能”与淡马锡经营经营性资产以增值为目的的企业职能分开。
同时，由于新加坡财政部作为淡马锡的出资人实行无为而治，实际上有且只有淡马锡及其董事会履行淡联企业的出资人职责，较好地做到了政资分开，也进一步保证了政企分开。
面向全球聘请的高素质独立董事使淡马锡始终能够以商业原则来投资运营国有资本。
（四）市场化选聘及薪酬激励是国有资本绩效提高的重要保障
淡马锡投资企业的经营者完全市场化选聘，有一套行之有效的人力资源开发制度，强调从国际市场上选聘人才，同时薪酬也与国际上接轨，保证了能够获得高素质的管理者，并保证经营者有足够的积极性。
另外，还建立了与长远绩效挂钩的高管薪酬机制，避免企业短期行为。
极富竞争力薪酬机制是淡马锡吸引高级人才的重要手段。
（五）允许失败的容错机制提高了经营者的主观能动性
淡马锡以长期业绩而不是以短期得失，以多个项目的综合收益而不是以单个项目的成败来衡量执行层和决策层的业绩。
这一容错机制，提高了经营者的业务创新能力和积极性。
2008年淡马锡投资美林银行亏损了45亿美元左右，只是从市场风险和回拨机制的总体上进行考量，没有决策层和执行层人员受到问责。
（六）不断的创新投资提供了发展的不竭动力
淡马锡在依托新加坡港口资源丰厚的比较优势基础上，与时俱进不断创新。
从组建以来，在其国内依托港口并充分利用港口船舶停歇、转拨的机遇，发展石油冶炼、仓储、配送等在劳动密集型产业，并随着资本的不断积累，发展资本密集型产业，成为世界航运中心、贸易中心、金融中心，现在开始重视科技密集型、资本密集型的投资，所有这些无不体现出创新的因子。
随着全球化的发展，在国外始终关注新兴的经济体、日益增长的中产阶级、强化的比较优势、新兴的龙头企业，投资创新动力强劲。
其中，淡马锡投资了我国的阿里巴巴，且收益丰厚。
在看到这些经验的同时，我们也发现，淡马锡模式存在以下三个方面的主要问题：
一是政治背景影响其海外战略。
当前，淡马锡的新增投资淡出其国内市场，加大对海外经济的投资布局，逐步演变为主权财富投资公司。
这一点非常类似于我国当前提出的国有企业“走出去”战略。
尽管新加坡的海外投资布局已非常成功，但国有的政治背景依旧给其带来了诸多困扰。
曾一度被马来西亚、印度尼西亚等邻国视为“不受欢迎的入侵者”。
二是淡联企业的协同效应亟待提高。
由于淡马锡、淡联企业及其淡联企业之间存在“一臂之距”，各自都是一个独立的主体，他们之间的规模经济、范围经济的协同效应没有得到更好发挥。
三是层级链条较长，委托代理成本较高。
淡马锡金字塔控股层级达到六级，实现了较高的国有资本放大效应，但是代理成本较高，经营企业的信息不对称程度加大，风险防范的难度也在加大。
随着网络技术、信息技术的发展，综合信息的采集和对标的难度逐步在降低，大型公司构建扁平化的管理架构的发展趋势也越来越多。
■对打造一流国有资本投资运营公司的启示
在国土面积、人口、资源禀赋、国民经济结构、公司内部治理以及外部治理面临具体环境，我国与新加坡之间存在较大差异，学习淡马锡模式不能忽视其发生作用的外部治理环境，也不能不注意其在发展中存在的主要问题；同时，学习淡马锡模式，还要紧密结合我国部分大型国有控股公司，因管控“缺位、越位、错位”而导致巨额国有资产流失的实际，但新加坡淡马锡成功管理和运营国有资产的做法，对于我国国有资本投资运营公司的打造具有极为重要的借鉴意义。
一要构建好国有资本管理体系。
我国国有资产规模庞大，涉及的政府部门和出资人也各有不同。
在现有的国有监督管理体制下，取得了较好的业绩，但也存在诸多问题：（1）政企分开问题并没有得到根本解决。
（2）国有资产管理主体不一。
（3）国有资产管理考核还不尽完善。
目前对国有资产管理考核主要围绕投资回报率和经营收益，如何考量正常业务经营中的风险仍未取得突破等。
针对上述现象，笔者认为，要以问题化解为核心，构建好国有资本管理体系，在政府对不同功能国有企业分类划分基础上，完善经营性国有资产管理体制，推进经营性国有资产向以管资本为主转变，进一步完善授权经营机制，推进政府社会管理者职能和国有企业出资人职能较好的分开，推动政资分开，建立较为规范的现代企业治理结构，确保国有资本投资运营公司以商业原则科学地管理和运营国有资本。
结合当前的国有资产管理实际，就构建国有资本投资运营公司而言，在政府与国有资本投资运营公司的关系上，要突出政府以管资本为主，防范越位和错位风险；而在国有资本投资运营公司与其投资企业的关系上，要突出管控能力，即要体现出“大集团、小公司”的特点，防范缺位风险。
二要着力推进以董事会为核心的治理机制建设。
国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础。
可以推荐政治素质高、业务水平强的党员，进入国有资本投资运营公司担任董事，同时也可吸引优秀的职业经理人加入了党员队伍中并进入董事队伍中来。
国有资本投资公司在相应党委和政府的支持下，加大聘请具有专业水平和全球视野的高素质人才进入董事会
和监事会，并设置专业委员会，提高决策和监督的科学化水平，逐步推进董事会、经营层分设。
此外，为了防范内部人控制，董事结构上外部董事人数应大于内部董事的人数，相关部门授予董事会市场化决策业务和市场化选聘高管团队的权力，授予董事会建立市场化的薪酬激励机制，逐步建立以董事会为核心的现代公司决策机制。
三要建立考核激励容错机制。
理性看待经营过程中尤其是投资中存在的正常风险，解放思想、实事求是，考核要市场化、风险要行业化，不能一有损失就追究相关操作者和决策者的责任。
建议建立容错机制，参考淡马锡的业绩考核体系，采取长期和总体的综合业绩考核办法，鼓励经营者创新，让能干事、会干事的人无后顾之忧。
对于出现的体现行业特征的失误或投资失败，如果程序到位、决策科学，风险识别、风险防范、风险化解、风险转移措施到位，不应追究责任。
四要适应管理扁平化趋势、注重业务协同。
国有资本投资公司要积极适应计算机技术和网络技术的发展，构建扁平化的管理层级，降低委托代理成本，提高经营效益。
同时，推广信息化管控工具，切实抓好“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”的四化工作，提升管控能力。
世界经济一体化的趋势和跨国公司全球化，使得市场竞争越来越激烈。
国有资本投资公司只有更好地利用规模经济、范围经济，实现投资上的协同效应才能降低成本，在市场竞争中获得更好地发展。
五要注重投资创新以提供发展的新动能。
当前，我国经济发展进入调整经济结构、转变发展方式的新阶段。
战略新兴产业、现代服务业和高端装备制造，成为我国积极持续向好发展的新动能。
国有资本投资运营公司要以发挥比较优势为前提，夯实存量优势业务的基础上，服务国家调整经济结构的战略部署，积极参与其中发展自己，为自身可持续发展提供新动力。
此外，国有资本投资公司运营发展要积极取得政府的关心和支持，具有垄断和垄断竞争行业资源能够带来较为稳定的利润来源，可以抵御或平滑经济周期给国有资本投资运营公司带来的负面影响，为国有资本投资运营的做优做强做大奠定基础。
注释：
①按照新加坡公司法的有关规定，新加坡将公司分为两类：一是上市公司，二是非上市公司，其中上市公司叫公众法人公司，非上市公司叫私人法人公司。
②新加坡财报年度是从上年4月1日到当年3月31日截止。
③当时新加坡的一些基础产业，如交通运输、造船业，都是由政府出面兴办的国有企业。
在新加坡，人们把这类企业称为与政府有联系的企业，简称“政联企业”。
淡马锡成立以后，这些企业与淡马锡新投资设立的全资、控股和参股公司及其下级公司一起，被统一称作“淡联企业”。
④资料来源于淡马锡2018年年度报告（截至2018年3月31日）。
