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淡马锡模式对我国国有资产经营公司改革的启示1. 引言近年来，我国国有资产经营公司的改革一直备受关注。
为了提高国有资产的效益和竞争力，我国不断尝试探索新的改革模式。
本文将从淡马锡模式的角度出发，探讨其对我国国有资产经营公司改革的启示。
2. 淡马锡模式简介淡马锡是一家总部位于新加坡的主权财富基金，其目标是通过直接投资和股权战略性投资来实现长期回报。
淡马锡的成功在于其良好的治理结构、科学的投资决策以及透明度和负责任的运作。
这些因素使其成为全球范围内广受尊敬和追捧的投资机构之一。
3. 淡马锡模式的启示3.1 强调专业化经营淡马锡模式强调对公司的专业化经营，通过聘请专业的投资者和管理人才，精选有潜力的投资标的，并进行全面评估和尽职调查。
这一点对我国国有资产经营公司改革具有启示意义。
在改革过程中，我们应该重视引入专业性人才，提高企业的运营和管理水平，从而提高国有资产的效益和竞争力。
3.2 加强透明度和监管淡马锡模式注重透明度和负责任的运作，建立健全的内部审计和风险管理机制。
在我国国有资产经营公司改革中，我们也应该加强透明度和监管。
通过制定相关法规和政策，规范企业的运作，确保其按照公平、公正、公开的原则进行，提高企业的透明度和市场信誉度。
3.3 鼓励创新和变革淡马锡模式鼓励创新和变革，注重投资标的的战略性和长期回报。
在我国国有资产经营公司改革中，我们也应该鼓励创新和变革，推动企业不断适应市场需求的变化，提高竞争力。
同时，要注重长期发展，不追求短期利益，为企业创造可持续的发展环境。
3.4 建立良好的治理结构淡马锡模式注重建立良好的治理结构，确保决策的科学性和公正性。
在我国国有资产经营公司改革中，也应该注重建立良好的治理结构，明确权力和责任的划分，防止权力滥用和腐败现象的发生，提高企业的效率和公信力。
4. 结论淡马锡模式为我们国有资产经营公司改革提供了重要的启示。
在新的时代背景下，我们应该加强对国有资产经营公司的改革，注重引入专业化经营和管理人才，加强透明度和监管，鼓励创新和变革，建立良好的治理结构。
淡马锡模式对我国改组国有投资公司的启示来源：中国财经报关键字：国有;国有资本经营预算;以色列航空工业公司;dar;1975年作者：财政部企业司供稿2014-01-30 11:27国有企业是我国财政经济发展的支柱，国有企业改革的成败直接关系到财税和经济体制改革的顺利推进，国企改革在全面深化经济体制改革中应当属于加快取得突破性进展的重要领域和关键环节。
去年底，财政部企业司考察了新加坡淡马锡、以色列财政部国有企业局，深入了解和研究了两国国有企业改革等相关重大问题。
有关人士认为，新加坡、以色列虽为小国，但其在国有企业改革方面的做法值得关注，特别是在当前贯彻落实十八届三中全会决定中，对研究设计我国国有企业改革方案具有一定的参考价值和借鉴意义。
新加坡：政府“无为而治”淡马锡控股有限公司（以下简称淡马锡）成立于1974年，由新加坡财政部全资拥有并负责监管，专门经营和管理原国家投入到各类国有企业的资本。
目前，淡马锡直接控制20多家大型企业，基本占据新加坡金融、交通、通讯、电力、科技、地产等关键领域；间接控制2000余家各种类型的其他企业，其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值近50%。
淡马锡通过管资本实现较高回报。
根据1974年当时政府的委托，新加坡开发银行等36家国有联营企业的股权（总额达3.54亿新元，约合 7000多万美元），被授权由淡马锡负责经营。
淡马锡的主要业务集中于资本投资和财务管理。
截至2013年3月底，淡马锡的投资组合价值为2150亿新元，大部分是股权投资，其中新加坡本土占30%，新加坡以外的亚洲地区占41%，其他地区占29%，净利稳定在110亿新元左右。
淡马锡自成立以来的年化回报率约为16%，2003年之后更是高达20%。
科学的治理结构和运作模式。
淡马锡最高权力机构是董事会，其有权决定公司经营的大政方针、股息分配及配股等事宜。
董事会下设执行委员会、审计委员会、领袖培育与薪酬委员会，负责公司主要业务、风险监控及人财物管理等事务。
淡马锡模式与中国国企改革作为中国全面深化改革的重要部分，当前的国企改革已到关键阶段。
三年前，淡马锡模式一度被认为是中国国企的改革方向。
淡马锡控股公司（Temasek Holdings）是一家新加坡的投资公司，新加坡政府财政部对其拥有100%的股权。
从最初的投资组合总值仅为3.54亿新元，到2013年的2150亿新元，自1974年成立以来，淡马锡控股的股东总回报率达到16%，被誉为国有资本运营的典范。
淡马锡模式的核心是董事会制度，这一制度实现了政企分开和决策层同经理层的分开，成功证明了国有企业完全可以做到跟私营企业一样有效率，这使得中国体制改革的设计者主动邀请淡马锡控股更深度地介入到中国来。
但是近期有媒体报道说，国资委正计划将央企中淡马锡模式控股公司的数量限制在两三个以内，未来，央企规模可能缩减至80多家。
且国资委将不考虑继续扩大运营公司的试点范围，并认为推行淡马锡模式会加强中国经济的“虚假”投资—通过在现有资产间转移资金而产生利润，无法生成新的经济活力。
淡马锡究竟是什么其实，淡马锡原本是新加坡的古称。
1330年，中国元代航海家汪大渊首次来到新加坡岛，在所著《岛夷志略》一书中将之称为“单马锡”，据他记载当时已经有华人居住。
在该书中还记载：“近年，速古台王朝曾派七十多艘兵船攻打单马锡，一月不下。
”绘制于明代宣德五年(1430年)的《郑和航海图》称新加坡为“淡马锡”，1365年的《爪哇史颂》也把新加坡叫做“淡马锡”(Tamusik，海城)，类似的名字还出现在同一时期的一份越南文献上。
单马锡、淡马锡都是马来文Temasek的音译，一直到14世纪末，梵文名字Singapura(意为“狮城”)才首次出现。
那么，在新加坡，淡马锡控股公司相当于中国的国家电网+中石油+工商银行+中国移动+国航+CCTV......可以说无所不能、无处不在。
作为新加坡国企中的龙头老大，淡马锡仿佛一棵盘根错节的古树，涉文/张野足了新加坡的方方面面。
淡马锡模式及对我国国有企业改革的启示(第三稿)4淡马锡模式及对深化国有企业改革的启示编者按：国企改革任重道远。
根据党的十八届三中全会全面深化改革精神，国有企业管理体制将面临重大改革调整，一方面国资委对央企监管方式将调整为以管资本为主，另一方面，将组建或改组若干国有资本运营公司和国有资本投资公司，现有央企将告别单纯的生产经营型，大步迈向资本运营、产业经营转型。
本期专题介绍新加坡政府三大投资公司之一的淡马锡公司。
其自1974年成立至今，40年来该公司平均资本回报率高达18%，其价值导向、市场化经营理念、资本运作、产业经营、公司治理、薪酬制度等均有独到之处，堪称世界各国国有企业经营管理的典范。
为什么说淡马锡模式堪称是世界范围内国有公司的翘楚？论规模，淡马锡2013年总资产为2150亿新元（约合人民币1万亿元），比不上中国很多国有企业，如中国石油、中国投资公司都比它大。
论历史，淡马锡比不上欧美、前苏联一些老牌国有企业。
但近年来，中国和国外学者热衷研究淡马锡模式，主要有三个原因：第一，淡马锡国有企业经营效率极高。
自成立以来，始终保持高回报，平均资本回报率高达18%，资本从新元3.45亿增至2150亿元，甚至不输私营资本，非常抢眼。
第二，淡马锡经营理念和治理模式独特。
作为国有公司，淡马锡并没有将社会效益作为公司首选，而始终坚持价值导向和市场化运作，难能可贵。
第三、淡马锡实施战略转型，取得惊人成功。
早期，淡马锡专注新加坡国内发展，2003年以后转型为全球投资公司，攻城掠地，效率极高，引起国企研究专家侧目。
本文从淡马锡公司模式定位、资本运营战略、独特治理模式和国有改革启示四个方面对淡马锡公司进行介绍，供领导和同事研究参考。
一、淡马锡模式及内涵（刘）1、淡马锡沿革新加坡是一个面积仅716.6平方公里、人口约540万的岛国，自然资源极度缺乏。
为创造就业、促进经济发展，1965年新加坡建国后，开始出资兴办各类国有企业。
淡马锡模式对我国国有企业改革的启示及局限性
淡马锡模式是指淡马锡控股公司（Temasek Holdings）在管理其所持有企业时的一种管理模式，具有一定的参考意义。
在中国国有企业改革中，淡马锡模式可以启示中国国有企业提升管理能力、加强效益管理、优化产业结构等方面，但也存在一定的局限性。
首先，淡马锡模式可以启示我国国有企业加强科技创新和人才引进。
淡马锡控股公司注重技术创新和人才引进，通过多元文化的团队建设和激励机制，拥有了技术先进、管理高效的企业文化，从而提高了其所持有企业的竞争力。
其次，淡马锡模式可以启示我国国有企业改进企业治理结构、增强公司治理意识。
淡马锡控股公司坚持公平、公正、透明的公司治理理念，并通过配股、股权交易等方式引入市场化机制，提高了公司治理的效率和透明度。
再次，淡马锡模式可以启示我国国有企业深化产业结构调整。
淡马锡控股公司通过战略调整和多元化经营等手段实现产业结构优化，使其所持有的企业跨足多个产业领域，从而降低了单一产业带来的风险和依赖性，提高了企业的盈利能力。
但是，淡马锡模式在我国国有企业改革中也存在一定的局限性。
首先，淡马锡模式在多元化经营上存在一定的风险，需要注意风险控制和管理。
其次，淡马锡模式在企业文化建设中较为依赖引进外部人才和先进文化，中国国有企业在企业文化建设方面仍需不断加强。
再次，淡马锡模式在市场化改革和配股等方面需要进行实际情况调整，适应我国国情。
综上所述，淡马锡模式对我国国有企业改革具有较大的启示意义，但在实践中需要注意其局限性，因地制宜、因情施策，适应我国国有企业改革的具体情况。
讨论建立国有资本投资集团(中国式淡马锡)对深化我国国有企业改革的意义及作用？011讨论建立国有资本投资集团（中国式淡马锡）对深化我国国有企业改革的意义及作用？改革开放以来,社会主义市场经济体制建立后给国有企业带来了新的生机，但也带来了新的挑战，面对日趋激烈的竞争，国企在体制、管理方面的薄弱已经成为制约国有企业发展的瓶颈。
所以国有企业的体制、管理的深化势在必行，国有企业要逐步向现代企业制度转化，要在社会经济的发展中发挥重要的作用，就必须克服国有企业在体制、管理方面存在的漏洞，今年是按照十八届三中全会的《决定》建立以“管资本”为主的国有资产管理体制的十分关键的一年。
要生存就要打破瓶颈，要发展就要走向改革。
那么在经济全球大的背景和市场经济的环境中，我国国有企业如何生存和发展下去，改革起着决定性的作用。
按照《决定》确立的国有资本监管的原则，我国应当在国资监管机构与经营性国企之间，系统性地组建国有资本运营公司以及通过改组设立国有资本投资公司，专门从事国有资本的运营管理。
在国资监管机构与国有资本投资运营公司之间，实现监管者与出资者职能的分离；在国有资本投资运营公司与经营性国企之间，实现出资者与企业的分离。
通过两级分离，形成国资监管机构-国有资本投资运营公司-经营性国企三层国有资产管理架构。
同时，改组、新建的国有资本投资运营公司，根据国有经济分类监管的战略，通过对重点行业的各类企业退股、参股或控股，放大国有资本的控制力和影响力。
那么，建立国有资本投资公司能为深化国企改革带来什么样的意义和作用？第一是国有资本投资公司的出现在政府企业之间建立了一道防火墙，从而防止政府对企业造成过得的行政干预。
首先在法人治理结构方面，国有资本投资公司实行的是多元的人事管理和制衡制度。
董事会治理模式无疑在国有投资公司的核心运行模式，法人代表通过对董事会的直接管理来达到高效管理国有投资公司及其关联企业的目的。
董事会一般由由政府官员、下属企业领导、民间人士三方人士共同组成，多元制衡的人事管理机制赋予了董事会相对独立的权力基础，在这样“多元化”平衡的董事会中，三类成员在合作时互相制衡，较好地实现了国家股东与董事会的平衡，实质也是国家控制和市场运作之间的平衡，并促使其从内心相信：公司的经营业绩才是符合国家长远利益的根本指针，同时也是自身绩效评价的最终标准。
借鉴淡马锡模式的成功经验打造符合中国特色的国有资本投资运营公司（下）2019年07月23日■淡马锡模式成功的经验与不足淡马锡模式有效地做到了政企分开、政资分开，对其参与投资的企业，突出了以管资本为核心，始终秉承市场化理念、恪守商业原则，化解了国有企业经营者惰性、积极性、决策科学性、监督等治理难题。
（一）高效的外部治理是淡马锡模式成功的前提新加坡自由竞争的市场体系，较为完备的要素市场、经理人才市场、并购市场、控制权市场和金融市场，同时，法律制度也较为完善，且执行有力，形成了淡马锡高效的外部治理。
这是新加坡财政部实现无为而治，淡马锡与淡联企业之间保持“一臂之距”的重要基础，是淡马锡模式成功的重要根源之一。
（二）盈利能力较强的资源持有夯实良性运作的基础新加坡政府将能源、矿产、电信与媒体等关系国计民生又具有一定垄断性的项目授权淡马锡经营和发展，如新加坡能源有限公司、新加坡电信媒体与科技公司、新加坡电信有限公司、新加坡港务集团，等等。
这些垄断性资源收益良好而稳定，为其良性运作奠定了坚实的基础。
（三）优秀的董事会建设是国有资本成功运作的关键淡马锡的董事会建设构筑了政府与淡联企业隔离带。
在淡马锡的股东治理层面，新加坡财政部对公司（董事会）的监管，严格按照所有权与经营权分离的原则进行，政府有效地将“社会管理职能”与淡马锡经营经营性资产以增值为目的的企业职能分开。
同时，由于新加坡财政部作为淡马锡的出资人实行无为而治，实际上有且只有淡马锡及其董事会履行淡联企业的出资人职责，较好地做到了政资分开，也进一步保证了政企分开。
面向全球聘请的高素质独立董事使淡马锡始终能够以商业原则来投资运营国有资本。
（四）市场化选聘及薪酬激励是国有资本绩效提高的重要保障淡马锡投资企业的经营者完全市场化选聘，有一套行之有效的人力资源开发制度，强调从国际市场上选聘人才，同时薪酬也与国际上接轨，保证了能够获得高素质的管理者，并保证经营者有足够的积极性。
淡马锡模式对中国国企的启示作者：王灏来源：《军工文化》2014年第02期新加坡淡马锡控股成立于1974年，截至2008年底，公司拥有560亿美元资产，直接参股企业23家，其中14家独资子公司，7家上市公司，业务涉及金融、地产、电信、传媒、交通等各大领域，间接控制的企业约有2000家，拥有的上市资产市值占到新加坡股市总市值的1/3。
最近7年，淡马锡大踏步走出国门，从一家本土公司发展成为一个具有全球影响力的跨国集团。
30多年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18%，归属国家股东的年均分红率超过6.7%。
淡马锡模式的主要特征淡马锡的主要理念，一是“善意的无为而治”的政府管理理念。
自淡马锡1974年成立以来的30多年时间中，新加坡政府都刻意地尽量避免参与企业的各项商业决策，确保了淡马锡完全依据市场规则从事各项商业活动，无需考虑政府行政性指令干预问题。
淡马锡将政府不干预企业经营决策的行为称之为“善意的无为而治”，并认为这是一种“值得敬佩的控股方式”。
二是“积极活跃的股东”的企业定位理念。
“积极活跃的股东”就是指淡马锡作为代表政府的控股公司，对旗下企业（简称“淡联企业”）的董事会构建、总裁接班人任免、企业价值观培养及战略发展目标制定等方面积极行使股东权力，但对淡联企业的具体经营决策绝不干预，充分发挥淡联企业自主经营的积极性。
三是“积极谨慎的投资者”的企业发展理念。
为了实现股东利益最大化，保持业绩的持续增长，淡马锡不断调整优化其投资组合，积极而又谨慎的增持、减持淡联企业股权，积极而谨慎地走出国门进入新兴经济体和新兴产业，适时退出非企业战略发展方向上的产业投资和区域投资。
四是“能者居其位”的人才理念。
坚持贯彻“精英治企”及“能者居其位”的理念，在选聘企业领导人、员工培训及晋升方面提供了良好的政策，不同职级员工以实力进取，保证了旗下各大企业的管理层中都具有一批工作精干、业务熟练的管理人员，且后备人才充足。
五是“一切以商业价值最大化为原则”的商业决策理念。
淡马锡模式对我国国有资产经营公司改革的启示我国国有公司治理结构不完善，存在一股独大、董事会制度不健全、专业经营人才缺失、缺乏有效的制约机制等现象。
淡马锡公司由于采用多元的人事管理制度、市场化的经营理念、强势权力的董事会、完善的制衡机制、选择性的控股和有效的監管机制成为国有资产经营管理的典范。
借鉴淡马锡成功经验，我国国有企业必须理清所有制关系，建立完善的市场监管和激励机制，推动国有资产经营公司发展。
标签：淡马锡资产经营公司启示一、引言在西方资本主义国家，国有资产在国民经济中占的比例各不相同，但即使在成熟的资本主义体系中，也无法彻底将国有资产拒绝于财富之外，不同国家对国资的经营管理采取了不同模式，在瑞典、新西兰、新加坡等国经营国资的成功经验中，新加坡淡马锡控股公司（以下简称为淡马锡），以国有资产经营公司对国有资产的经营成效居于全球首位。
有关数据显示，2005年淡马锡所拥有股份市值已由1974年成立时的31.8亿新元上升到1030亿新元，年平均股东回报率达到18%，对国家GDP的贡献率达13.5%。
淡马锡的表现在全世界可谓出类拔萃，令其他国家国有企业不能望其项背，因而被誉为”亚洲最好的投资公司”。
二、我国国有资产经营公司治理结构中需要改进的问题研究表明，要使国有资产经营公司取得显著的市场收益，建立现代企业的管理结构是解决这一瓶颈的关键。
然而，我国国有独资和国有资产经营公司在公司治理结构中还存在很多急需解决的问题，主要体现在以下三个方面。
1.国有股一股独大没有得到有效的解决目前，我国国有资产经营公司对所管理的国有资产的优化首先是从下属国有资产经营公司的股权结构多元化开始的。
从国内外的研究和实践证明，在国有企业中股权高度集中和单一对公司绩效不是正面作用的，股权多元化和适当国有股减持，对公司业绩的提升是有益的。
因此，完善国有资产经营公司的股权结构是解决公司治理结构的基础。
2.董事会制度不健全，缺乏有效的制约机制在我国国有资产经营公司中，董事长、经理常常集于一身，权利过分集中，又缺乏有效的制约，不能形成投资者、经营者、监事会有效的制约机制，使公司治理处于一种失衡的状态。
1淡马锡与淡马锡模式淡马锡的全称是淡马锡控股私人有限公司，成立于1974年，由新加坡政府100%持股，是典型的国有企业。
淡马锡模式是指新加坡淡马锡控股公司的经营管理模式，公司从成立至今，股东回报率都维持在15%左右，可以说是全球范围内国有企业经营管理的一个神话。
淡马锡凭借其成功的经营成果闻名于世，其经营管理模式也纷纷被各国学习和借鉴，该模式的主要内容有：企业所有者和管理者分离；进行国家战略层面投资；注重专业化团队的建设。
2淡马锡成功的经验2.1所有者和管理者分离。
淡马锡一直奉行企业所有者和管理者分离的原则，虽然是政府100%持股，但政府并不直接参与企业日常经营事务的决策，而是放手让企业以独立的主体身份参与到市场的竞争中去，独自承担风险，独自负担盈亏，这样才有利于激发企业的活力。
一旦政府深入到企业日常管理的方方面面，就很容易管得太死，抑制资本的活力[1]。
但所有者和管理者的分离并不意味着政府完全放任不管，根据淡马锡公司现在的组织结构，董事会成员中政府公务员占40%，其公司章程明确规定，政府对总公司高层领导的任命和重大的投融资项目等方面有决定权，因此企业经营管理的大方向还是掌握在政府手里的。
2.2进行国家战略层面投资统计数据显示，近几年来，淡马锡投资的行业主要集中在金融服务，电信、媒体与科技，交通与工业等方面，这些行业都是关系国计民生的基础性行业，得到国家政策的重点扶持，且具有较好的发展前景。
与此同时，淡马锡的投资地域由国内发展到了海外，现主要集中在亚洲地区，占比已经超过了40%，和中国的关系尤为密切，目前买入了中国建设银行，中国工商银行，阿淡马锡模式对我国国有企业改革的启示及局限性（江西财经大学330013）【摘要】新加坡淡马锡控股有限公司是国有企业成功经营管理的典范，从1974年成立至今，由于其独特的经营管理模式，淡马锡的复合年化股东回报率一直保持在15%左右。
本文从淡马锡作为国有企业的角度出发，通过分析淡马锡模式，总结了可供我国国有企业改革借鉴的经验。
淡马锡人力资源管控模式对中国国企改革的借鉴意义一、淡马锡人力资源管控模式（一）人才选聘机制淡马锡董事会成员由董事会领袖培育与薪酬委员会提名，经董事会审核，并通过财政部任免建议，最后由内阁提交总统批准。
淡马锡高级管理层由董事会聘任，与政府完全脱离。
新加坡拥有完善的经理人市场，鼓励境外聘请专业董事和职业经理人是淡马锡的重要政策，在淡马锡高级管理层中，超过40%的成员来自国外。
高级管理人员都是经验丰富、熟悉不同行业的专家。
（二）薪酬激励机制淡馬锡注重企业长远利益，已建立起管理层和股东利益相一致的薪资福利计划。
管理层的薪酬制度与企业长期绩效挂钩，避免了短期行为。
2004年开始，淡马锡推出了一套平衡适中的薪酬制度，进一步强调长期回报而非短期利益，并强调员工与股东利益的结合。
短期激励：主要形式为年度现金花红，通常在当年全部兑现，预算范围内的现金花红兑现取决于业绩表现。
业绩考核指标包括财务目标和非财务目标。
中期激励：主要形式为财富增值奖金，根据员工绩效表现及某个时期的贡献，财富增值奖金（无论正值或负值）的一部分，会派发至每名员工的名义财富增值奖金账户。
如果个人账户结余是正值，高级管理层将获得不超过其账户结余1/3的奖励，中层管理人员将获得其账户结余1/2的奖励，其他员工则为2/3。
财富增值奖金中未分配的部分未来仍面临被回拨的风险。
长期激励：主要形式为联合投资单位，以员工绩效或服务年限为兑现条件。
联合投资单位的价值与淡马锡价值紧密挂钩，每年会随淡马锡的总回报有所增减，最长可递延长达12年派发。
（三）绩效考核机制虽然淡马锡将股东利益最大化作为公司运营的唯一目标，但是在绩效考核方面不是采用统一的考核指标，而是针对不同管理层有多个侧重点。
在子公司考核方面，淡马锡十分重视将、年度预算与经营业绩三方面紧密结合起来，确保考核结果的准确性及全面性，从而帮助企业长期发展。
年度业绩考核指标包括：业务发展状况、组织发展状况、人力资源发展状况、员工发展以及社会责任。
淡马锡模式对我国国有企业改革的启示及局限性淡马锡模式是指一种特殊的国有企业改革方式，其核心特征是政府引进有竞争力的外部合作伙伴，利用其市场经验和管理模式，通过合资或者合作方式，实现目标企业的业务转型和企业变革。
这种模式与传统的国有企业改革方式不同，注重引入市场化机制和竞争力，对中国国有企业改革带来了启示作用。
但是，淡马锡模式也有局限性，需要我国制定符合国情的国有企业改革方案。
第一，引进外部合作伙伴可以帮助企业脱离政府的束缚，降低政府干预。
政府在国有企业中的角色应由“主导者”向“监督者”转变，以减少直接干预企业管理的程度。
第二，合资或者合作方式可以引入市场化机制，提高企业竞争力。
市场竞争是国有企业改革的核心任务，通过与外部合作伙伴的合资或者合作，将国有企业引入市场竞争，降低政策性扶持对企业竞争力的负面影响。
第三，结合外部合作伙伴的优势和经验，可以在企业管理、技术、营销等方面实现转型和升级。
外部合作伙伴可以帮助企业学习先进的技术和管理经验，提高企业的核心竞争力和创新能力。
虽然淡马锡模式有较多的优势和启示，但也存在一些局限性，例如：第一，该模式注重引进外部合作伙伴，可能会削弱国有企业的自主性。
国有企业需要保持自主性，在市场竞争中提高核心竞争力和创新能力。
因此，引进外部合作伙伴应在保证国有企业自主性的基础上进行。
第二，该模式可能会加剧财富集中的趋势，形成新的垄断。
部分外部合作伙伴可能会占据较多的市场份额，进而形成垄断局面。
因此，需要加强监管，防止新的垄断形成。
第三，该模式可能会造成员工和社会的反感和抵制。
由于该模式可能涉及到企业资源和财产的转移，可能会引起员工和社会的反感和抵制。
因此，在实施该模式时，需要注重员工和社会的反馈，化解矛盾和纠纷。
总之，淡马锡模式为我国国有企业改革的思路提供了新的思路和机会。
但也需要考虑到其局限性，加强监管和自主性，制定符合国情的国有企业改革方案，以提升企业的创新能力和核心竞争力。
淡马锡模式对我国国有企业改革的启示及局限性淡马锡模式是指淡马锡控股集团在新加坡实现国有企业改革和民营经济发展的模式和经验。
该模式的核心是以民间资本为主导，采取市场化手段，引进国际化管理模式，推动企业转型升级，提升国有企业的竞争力和效益。
这种模式的成功经验对我国国有企业改革具有启示意义，但同时也存在一些局限性。
一方面，淡马锡模式突出了市场化改革的重要性。
在模式中，民间资本的引入和市场机制的运行起到了至关重要的作用。
这符合我国国有企业改革方向，要以市场为导向，推动企业的转型升级和提高效益。
需要加强国有企业的市场化经营和管理，培养市场竞争意识和营销能力，推进市场化的流程和机制改革。
另一方面，淡马锡模式也体现了国际化管理的重要性。
淡马锡控股集团引进了国际先进的管理经验和技术，为企业的改革发展提供了重要的支撑。
对此，我国也需要加强国际化管理水平的提高，推动企业形成“走出去”的战略规划和“引进来”的人才政策。
但是，淡马锡模式也存在一些局限性。
首先，在模式中，民间资本起到了重要的作用，但在我国的国情下，民营经济发展的空间和市场竞争的环境有限，对于国有企业改革的影响不够深入。
其次，淡马锡模式在推动国有企业改革时，过于注重市场化和效益，忽略了国有企业的社会责任和公益性。
这在我国国有企业改革中也需要引起重视。
综上所述，淡马锡模式是一种值得借鉴的国有企业改革模式，提醒我们在推进改革时需要注重市场化管理和国际化经验的引入。
但同样也需要考虑到国情的实际情况和国有企业自身的特点，综合各种因素，寻求适合中国国情的改革路径。
淡马锡公司治理及启示《董事会》杂志秦永法编者按：中国国有企业董事会建设需要借鉴各国成功和成熟的做法，淡马锡治理的成功无疑为我们提供了一个学习的榜样，其很多经验值得我们学习和借鉴，但同时我们也要注意到淡马锡治理实践所依托的文化、法制、社会环境和我国有很大的不同之处，在学习的同时勿忘探索自己的路子淡马锡简况新加坡淡马锡控股(私人)有限公司(以下简称淡马锡)是新加坡政府全资持有的控股性公司，从1974年6月成立至今，淡马锡以市值计算的年股东总回报达到18%，以股东权益计算则达到17%，每年派发给股东的股息超过7% ，总投资额由初期政府授予的3.4亿新币的资产，到2007年3月31日止，投资组合总市值已经达到1649亿元新币。
新加坡宪法第五号规章规定，淡马锡等五家国有企业的董事、总裁的任免需要有民选总统批准。
新加坡政府不干预淡马锡的运作，政府如果给淡马锡下达非商业化的任务，财政部门会专门拨给款项；政府作为产业政策的制定者，当改变政策给淡马锡造成不利影响时，政府会采取相应补偿。
淡马锡也不介入淡联企业的日常经营和运作上的决策，而是在淡联企业的常年股东大会和特别股东大会上行使股东权力，淡联企业完全按照商业化原则进行运营。
与其他小股东的不同之处，是在淡联企业需要时，淡马锡帮助淡联企业寻找高素质、深具商业经验的董事人选，提名具有潜能的总裁人选，为淡联企业建立价值观、拓展重大业务、培养人才和制定发展战略目标提供支持。
淡马锡与淡联企业的这种默契，主要来源于淡马锡高水平的工作和淡联企业的信赖，而没有制度上或法律上的安排。
淡马锡及淡联企业董事会结构目前，淡马锡董事会共有8名成员，6名非执行董事，2名执行董事。
非执行董事中，包括董事长、副董事长在内的5位独立董事，一位来自财政部的常任秘书；2名执行董事中，一位兼任总裁。
淡联企业无论是独资还是控股，都建有独立董事占多数的董事会，董事会人数一般为11人左右。
一般情况下，淡联企业董事会由股东单位人员、管理层和独立董事三方面人员构成，依据企业情况不同，来自股东单位的董事(简称股东董事)数量不同，有的淡联企业甚至没有股东董事，即使来自于股东单位的董事，在淡联企业领取的董事报酬也需要上缴淡马锡。
淡马锡模式对我国国企改革的启示与局限研究
作者：焦欢
来源：《时代金融》2016年第24期
【摘要】成立40余年的新加坡淡马锡国有资本投资公司凭借其政府控股、市场化运营的模式极大促进了新加坡的经济繁荣和持续发展，其产权分离、独立董事会制度以及高度专业化的运营方式是我国国资监管和国企改革应当借鉴的重要经验，但是由于我国经济发展阶段、市场化程度等均与新加坡存在差异，应当辩证地对待淡马锡模式，克服其局限性，将我国国情与淡马锡模式结合起来走出一条适合中国国有企业发展的道路，这是本文旨在探索的目标。
【关键词】淡马锡模式国企改革产权分离
一、研究背景
成立于1974年的淡马锡是一家新加坡财政部控股的市场化运营投资公司。
根据《淡马锡年度报告2016》，自成立以来淡马锡股东总回报率为15%，截至2016年3月31日，淡马锡投资组合净值为2，420亿新元，投资组合中共涉及电信媒体与科技、金融服务、交通与工业、消费与房地产、生命科学与农业、能源与资源等六大领域。
过去10年间，淡马锡的投资组合净值几乎翻倍，股息收入是利息开支的18倍。
淡马锡是新加坡整体经济实力的充分代表。
二、“淡马锡模式”主要内容
淡马锡模式的精髓在于建构由政府、国资运作平台和企业组成的三层架构，政府在宏观层面把控企业战略方向和重要人事任免，而职业经理人负责企业的微观运行层面。
淡马锡模式的内容主要包括以下几个方面：
第一，所有权和经营权相分离。
淡马锡的经营模式是完全市场化的，政府授权国有企业董事会依靠产权纽带管理国有企业，对所属公司行使出资人职权，淡马锡的定位实现了政企分开。
政府在其中的监管作用体现在国企资本金变动以及董事会重要成员任免等重大事项上，还有不定时调研下属淡联企业，而对企业的经营管理以及业绩考评等日常运营可以做到不干预，使企业能够真正地按照市场化原则运营和参与竞争。
第二，打破国有产权在所有领域的控股局面。
淡马锡虽由国家控股，但其根据市场发展情况采用积极灵活的投资策略及资本退出机制。
1985年淡马锡出台了一套完整的国企战略布局调整计划，政府投资公司要退出那些非战略重要性和无需政府主导的行业，还要将投入到那些
成熟到可以允许私人资本进入行业的资本撤出，用这些资本进行海外投资。
这种方式巧妙地配置了国有资本和私人资本，并且将优质资产以高价卖出，做好了国有资产的保值增值。
第三，坚持董事会为核心的治理结构。
淡马锡模式的中枢系统是其独立董事会制度的高效运转。
政府授权国企董事会对关系到企业生存和经营发展的所有重大事项在充分讨论的基础上做出决策，还要承担与决策相应的责任，而国有企业则以董事会治理为核心，按照市场化原则独立进行经营。
政府通过国企董事会对其运营间接施加影响，这是完全市场化原则的体现。
第四，梳理利益至上的经营理念。
淡马锡从成立以来一直以商业价值最大化的原则作为商业决策的基本依据，按照市场化原则运营。
作为商业机构的淡马锡控股，其经营活动决策均基于商业利益作为判断标准，以回报率作为衡量投资的绝对指标。
假如某项目需要兼顾国家和社会利益，政府对企业的要求是保持盈亏平衡，并对此给予补偿以确保淡马锡实现盈利。
三、“淡马锡模式”的启示和借鉴
第一，我国应当实现真正的政企分离。
我国国企改革的核心内容就是政企分开，尤其是政资分开。
我国应当提升国有企业的市场化运营水平，将日常的经营决策权放权至国企，并由其对相应的决策负责。
政府应当切实履行其作为出资人的义务，而不应当插手国有企业的具体决策。
在企业内部，应当摒弃以行政长官的方式对企业进行经营，而要把国有企业当作公司来实施经营。
第二，国退民进要在适当领域展开。
国家应该在战略意义重大的、关系国计民生的行业强化控股地位，而在非战略性、市场化程度高的竞争性行业中，国家应该放手由民营资本控股或由国家相对控股，让私人资本充分参与竞争。
处在竞争性行业的国企可在行业发展初期重点布局和引领该领域关键技术的研发，待研发技术及市场化程度逐渐成熟以后，国有资本可陆续退出该领域，让社会资本充分进入。
第三，坚持以董事会为核心治理国企。
我国国企虽然已逐渐建立起现代企业制度，但董事会普遍未发挥出其应有的职能，与经营管理层管理的事物具有严重的交叉重叠，应当使董事会独立于管理层，才能做出真正对企业发展有利的决策。
国企改革的方向之一就是建立起权责明晰且具有很强独立性的董事会制度，董事会要求其成员必须具有相应的专业性。
第四，坚持专业化的运营方式管理国企。
淡马锡十分善于利用高度专业化的投资运营方式来提升企业竞争力。
淡马锡优先投资的重点项目一般会围绕新兴地区、优势产业以及龙头企业来开展。
在投资项目决策方面，企业董事会以及职业经理人会对拟投资项目进行多重评估再做出最后决策。
在融资渠道方面，淡马锡倾向发行债券而非稀释股权来获得资金。
四、“淡马锡模式”在中国推广的局限
淡马锡历经四十多年的时间跻身世界一流的投资公司，它为中国国有资本的改革和发展提供了借鉴样本。
但在中国，国有企业的改革未必能够照搬淡马锡模式。
当今，若将国资委直接转为企业与市场化的淡马锡模式，这样的转型恐怕存在不少局限性：
首先，国内市场化发展程度不高。
淡马锡投资和管理的企业多为市场化环境下成长的企业，但我国传统国企市场化程度不足。
如今，淡马锡已从肩负新加坡产业发展的投资公司，变身为全球第九的主权财富基金，其所管理企业所在行业环境是趋于市场化的。
而中国国有企业并非如此，他们大多是通过计划经济转变而来的，身负沉重的历史包袱，政企不分情况明显。
其次，两国国企目标与定位存在差异。
在推动发展和振兴民族产业的过程里，中国社会主义性质、国企的国资属性与国资委作为政府直属机构，需全面考虑国有企业在政治、社会、文化以及经济等多方面的功能作用。
短时期内，不能如淡马锡那样，把追求经济效益作为仅有的目标。
国有资本投资公司应发挥其资本在产业升级转型、国民经济安全、企业做优方面的领头作用，实现国有资本可进退、企业优胜劣汰的市场化制度。
最后，两国治理结构存在差异。
国资委由机关法人“议决制”的模式，转变为淡马锡的企业法人治理模式，董事会作为最高决策机构，实行“票决制”很难实现。
新加坡的市场狭小，但资本市场发展水平高，这位淡马锡的管理和投资创造了便利条件。
在我国，国企体量庞大且成分复杂，可资本市场却尚待成熟。
所以，中国国企改革牵扯到一整套从中央到地方的国有资产到资本布局调整，绝非简单套用淡马锡模式就可以解决。
参考文献
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