3种工程项目经营承包模式

上世纪年代这种体制在开拓市场、扩大经营规模方面获得了比较好的效果。但是随着市场形势的变化和企业自身的发展，一些问题暴露出来：一是由于“弱职能强项目”的组织特点，导致公司组织结构过于简单，没有能力对项目进行有效控制和管理，最突出的是公司层面的经营管理能力逐渐弱化，最终导致重大项目经营主导权的丧失；二是项目大多为项目经理自主承揽，由于受项目承包人能力的限制，难以整合资源区投标大项目、大工程，也难以科学考、合理选择，承接“带病”项目带来后遗症的情况不时发生；三是当企业不能为项目提供一个好的品牌、资本和技术支持时，部分善经营会管理的项目经理会离开企业，导致人才资源的流逝；四是由于企业对项目经理的依赖性增强，项目经理权利义务不相称的问题日益突出，最终往往包赢不包亏。Байду номын сангаас
种工程项目经营承包模式
序号
承包模式
特点
优势
弊端
发展趋势
公司现状
对公司发展启示
备注
责
任
承
包
企业是市场主体，项目由企业承接、经营、并承担盈亏，项目部是企业组建的一次性施工生产临时性授权机构。企业与项目部是管理与执行的关系，企业负责生产要素的配置，各职能部门对项目实行直线领导，通过项目经理责任制和项目成本核算制进行管理。项目经理只负责施工管理，经济上不负责盈亏，实行年薪制，对生产要素的支配权相对有限。责任制下的项目可以有公司直管和分公司直管两类
近年来，责任制在一些大企业中又重新被采用，但从方面进行了改进：、采取直管方式，减少组织层级，提高管理效率；、加大资源支持，项目部可以把主要精力放在现场管理，确保质量安全，打出企业品牌；、改进项目分配，加大激励力度，完成基数，超额分成，与社会接轨。项目人员的精神和物质价值得到体现。
公司过去和现在没有采用过这种模式。所谓过去的集体承包，还谈不上责任承包，项目经理、分公司经理权利被过分放大，责任缺失，有权无责，，公司管控不力、失控，项目资金管理混乱，结果导致经营效益低，亏了是公司的。年信阳车辆厂车间及理化楼项目作为公司直营项目试点，公司通过项目和资金管控实现了比较好的收益，但作为试点这也称不上责任承包。
经
济
承
包
其是项目经理责任制进一步市场化的产物。企业仍是市场行为主体，部分企业职工成为“经济承包”的项目经理，项目经理成为企业授权项目经理组建的持续性施工生产组织机构。项目经理除了承担现场的管理责任，开始直接面对市场，拥有部分经营权，但仍受企业监督和约束。企业和项目部是内部承包契约关系，企业在人财物方面提供服务。项目经理对生产要素的选择权、支配权比较大。企业主要通过项目经理承包经营责任制进行管理，重点是质量和安全。项目经理缴纳工程总造价的风险抵押金，项目分配按合同规定完成上缴后由项目经理支配，上缴管理费一般在合同价。分企业承接项目后选择项目经理经营管理和项目经理自行承揽业务并经营管理两类，通常以后者为主。
但在上世纪年代，公司进行了项目集体承包模式，制定了相应的经营制度和奖惩制度，但公司管控仍弱化，最终只在北环卓力舒馨花园楼项目兑现，公司和项目都获得了适当收益。后续项目在管理和利益分配上没有兑现，逐渐出现了“弱职能强项目”和“富了和尚穷了庙”的局面，亏损项目越来越多，公司经营形势举步维艰，不断恶化，趋势同左边叙述。
经营成本低、开拓市场快，有利于充分利用社会资源达到规模经营；自我管理能力比较强，效率高，减轻了管理负担；企业要素投入少，有利于企业精简人员、减轻资金压力；由于采取劳务、材料外包形势，降低对项目直接管理难度。
企业不再是市场主体，对项目部的管理更加弱化。项目部成为独立的施工生产组织机构，完全实现自揽任务、自筹资金你、自我发展，实际成为企业中的“企业”。信息屏蔽和不对称，难以进行过程管理，造成项目承包人道德风险很大。企业不能积累经营关系，进而丧失企业直接经营能力。项目承包人追求利润最大化，容易排斥成本较高的新材、设、艺和信息化推广，不利于技术创新和提高企业竞争力。承包的一次性，使得他们对企业忠诚度较低，承包人追求短期效应，不愿意加强管理方面的投入，质量安全和品牌信誉难以保证，一旦出现事故，企业承受很大损失，不利企业稳定持续发展。承包人的封闭化、亲信化倾向，弱化了企业对项目的管控，难以落实人才培养目标和凝聚高素质人才参与。
执行力强，便于管理；企业直接控制成本，风险较小；易于培养人才、锻炼队伍、积累经验；质量安全技术管理比较到位，创造品牌；在既得情况下，企业收益较高。
管理层级多，管理成本较高；责权不对等，奖励容易处罚难；激励不足，缺乏积极性。
改革开放初期，这种模式对于推动项目管理起到了很好的作用，但随着建筑市场市场化的发展，项目经理的积极性和从企业得到的资源支持，直接影响了项目管理水平。因此责任制逐渐被承包制所代替。
在公司进行的直营项目中，该种模式不宜过多采取，只可控制适当比例。
挂
靠
承
包
这是企业在占领市场、加速扩张中采取的项目管理模式。挂靠的项目承包人属于社会自然人，与企业无劳动关系，或是低资质的社会法人。项目部是企业随机组建的施工生产组织。项目承包人拥有实际经营权，人财物方面有其自行组织，企业与项目部是经济合作关系，主要是通过项目合同进行管理。项目分配上除了应缴税费、管理费后，余下的都归承包人所有，上缴管理费一般在。企业在安全、质量、技术、现场管理人员方面提供一定的服务。挂靠承包可以分为挂靠一家企业或者同时挂靠多家企业两种类型。
随着公司项目经营模式的逐步转变，公司将重点推进直营项目承包模式，其可以充分借鉴责任承包模式的优点，但有一点必须捋顺，即项目的责、权、利，只有基本理清了这个核心，才能充分调动起项目部的积极性和创造性，为公司创造更大的利益。组建好项目班子、做好过程成本核算、管控好项目资金、明确好职责和权利、分配和兑现好收入利益、总结好项目得失，相信项目一定能做好。
有利于培养经营人才；部分管理权下放简化，有利于提高效率；责权利比较清晰透明，有利于调动积极性；利润锁定。
由于利益归属明确，容易产生权利博弈；过分挤压成本，占用企业资源，容易出现“富了和尚穷了庙”的情况；项目经理权利放大，风险容易集中；在既得情况下，企业收益较小。一些项目经理赚足了第一桶金后自理门户，成为企业的竞争对手。