TCL多元化战略分析

第１９卷第１期　北京航空航天大学学报（社会科学版）　Ｖｏ１．１９　Ｎｏ．１　２００６年３月　Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｂｅｉｊｉｎｇ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　ｏｆ　Ａｅｒｏｎａｕｔｉｃｓ　ａｎｄ　Ａｓｔｒｏｎａｕｔｉｃｓ（Ｓｏｃｉａｌ　Ｓｃｉｅｎｃｅｓ　Ｅｄｉｔｉｏｎ）　Ｍａｒｃｈ，２００６　

ＴＣＬ多元化战略分析　戚晓曜　（天津大学管理学院，天津３０００７２）　摘　要：就ＴＣＬ多元化的特点、原因、存在的问题、未来的发展等几个层面分析了ＴＣＬ的多元化战略。　在多元化的策略上，ＴＣＬ具有以下几个特点：采用联盟的方式来快速获取进入新领域的资源；从特定细　分市场切入一个成熟市场；注重营销模式的创新。ＴＣＬ的多元化是基于分散经营风险、整合剩余资源、　达成战略目标等的需要。ＴＣＬ多元化战略存在产品在营销渠道不能共享、集团资源分散、文化和品牌延　伸困难等问题。　关键词：多元化；ＴＣＬ；家电　中图分类号：Ｆ４０６．１１　文献标识码：Ａ　文章编号：１００８—２２０４（２００６）Ｏ１—０００９—０３　Ｏｎ　ＴＣＬ’Ｓ　Ｄｉｖｅｒｓｉｆｉｅｄ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ＱＩ　Ｘｉａｏ—ｙａｏ　（Ｓｃｈｏｏｌ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｔｉａｎｊｉｎ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｔｉａｎｊｉｎ　３０００７２，Ｃｈｉｎａ）　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｈｉｓ　ｐａｐｅｒ　ａｎａｌｙｚｅｓ　ｔｈｅ　ｄｉｖｅｒｓｉｆｉｅｄ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｍｏｄｅｌ　ｏｆ　ＴＣＬ　ｉｎ　ｓｕｃｈ　ａｓｐｅｃｔｓ　ａｓ　ｉｔｓ　ｕｎｉｑｕｅｎｅｓｓ，ｔｈｅ　ｃａｕｓ—　ｅｓ，ｅｘｉｓｔｉｎｇ　ｐｒｏｂｌｅｍｓ，ａｎｄ　ｔｈｅ　ｆｕｔｕｒｅ　Ｉｔｓ　ｕｎｉｑｕｅｎｅｓｓ　ｌｉｅｓ　ｉｎ　ｔｈｅ　ｄｉｖｅｒｓｉｆｉｅｄ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ：ａｃｑｕｉｒｅ　ｔｈｅ　ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ　ｎｅｃｅｓ—　ｓａｒｙ　ｆｏｒ　ｔｈｅ　ｅｎｔｒｙ　ｉｎｔｏ　ａ　ｎｅｗ　ｄｏｍａｉｎ　ｂｙ　ｍｅａｎｓ　ｏｆ　ｆｒａｎｃｈｉｓｉｎｇ；ｐｕｓｈ　ｉｎｔｏ　ａ　ｍａｔｕｒｅ　ｍａｒｋｅｔ　ｆｒｏｍ　ａ　ｃｅｒｔａｉｎ　ｎｉｃｈｅ　ｍａｒｋｅｔ　ｗｉｔｈ　ｔｈｅ　ｅｍｐｈａｓｉｓ　ｏｎ　ｍａｒｋｅｔｉｎｇ　ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ　Ｗｈｙ　ｄｉｖｅｒｓｉｆｙ？Ａｐａｒｔ　ｆｒｏｍ　ｔｈｅ　ｇｅｎｅｒａｌ　ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ　ｓｉｔｕａｔｉｏｎ　ｏｆ　ｈｏｍｅ　ａｐｐｌｉ—　ａｎｃｅｓ，ｔｈｅｒｅ　ｅｘｉｓｔ　ｔｈｅ　ｎｅｅｄｓ　ｆｏｒ　ｄｉｖｅｒｓｉｆｉｃａｔｉｏｎ：ｌｏｗｅｒｉｎｇ　ｔｈｅ　ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ｒｉｓｋｓ，ｐｒｏｄｕｃｉｎｇ　ｓｙｎｅｒｇｙ　ｂｙ　ｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｎｇ　ｓｕｒｐｌｕｓ　ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ　ａｎｄ　ａｃｈｉｅｖｉｎｇ“３　Ｃ　ｉｎｔｏ　１”．Ｔｈｉｓ　ｄｉｖｅｒｓｉｆｉｃａｔｉｏｎ　ｈａｓ　ａｌｓｏ　ｂｒｏｕｇｈｔ　ｓｕｃｈ　ｐｒｏｂｌｅｍｓ　ａｌｏｎｇ　ａｓ　ｃｌｏｔｔｉｎｇ　ｔｈｅ　ｍａｒｋｅｔ—　ｉｎｇ　ｃｈａｎｎｅｌ，ｓｃａｔｔｅｒｉｎｇ　ｔｈｅ　ｇｒｏｕｐ’Ｓ　ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ　ａｎｄ　ｈｉｎｄｅｒｉｎｇ　ｔｈｅ　ｅｘｔｅｎｓｉｏｎ　ｏｆ　ｉｔｓ　ｂｒａｎｄｓ　Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：ｄｉｖｅｒｓｉｆｉｃａｔｉｏｎ；ＴＣＬ；ｈｏｍｅ　ａｐｐｌｉａｎｃｅｓ　随着中国家电产业市场逐渐饱和，厂商竞争　日益激烈，家电生产厂商几乎无一例外地走上了　多元化道路。　、ＴＣＬ多元化的原因　（一Ｊ分散经营风险的需要　随着彩电市场竞争和不确定性的增加，如果　ＴＣＬ只做某一项产品，面临的风险很大。正所谓　不把所有的鸡蛋放在一个篮子里，企业的多元化　正是为了降低风险。这样，即使企业原有产品的　技术、市场发生变化，也可以靠其他领域的产品来　开拓市场、互相弥补。同时，各种产品所处行业发　展的不平衡性也会给企业带来新的发展机遇。　（二）整合剩余资源的需要　ＴＣＬ彩电市场拥有一个庞大的营销网络，几　乎是中国家电企业的第一，但是随着彩电利润的　摊薄，这个营销网络居高不下的费用让ＴＣＬ越来　越不堪重负。　从理论上来说，很多企业都存在一些未被充　分利用的资源，如果这些资源是其他企业所没有　的稀缺资源，如销售渠道、技术专利、品牌资源等，　可以将其卖掉或出租来获取收益，也可以自己利　用来获取收益。当这些资源不能卖掉或出租时，　企业就会利用来向其他领域扩张，以获取更多　利润。　ＴＣＬ向其他领域实行多元化扩张，既能挖掘　网络的潜力、分摊网络成本，又能拓宽业务空间及　收稿日期：２００４—０６—０９　

作者简介：戚晓曜（１９６３一），男，江苏高邮人，工程师，博士研究生，研究方向为管理工程　维普资讯 http://www.cqvip.com 北京航空航天大学学报（社会科学版）　２００６年３月　领域，给企业带来新的成长机遇和利润增长点。　（三）战略目标的需要　企业如果有一个长远的战略目标，但其自身　能力与这个目标之间还有一段距离，那么为了达　到目标，就必须要增强自己在某些方面的能力，而　通过多元化经营恰恰可以弥补或加强企业的　能力。　２０世纪９０年代中后期，ＴＣＬ成功的彩电厂商　地位已经奠定，并构建起ＴＣＬ赖以生存和发展的　两大资产：品牌和网络。当时ＴＣＬ提出，到２０１０年　销售收入达到１　５００亿元。而进入９０年代末，ＴＣＬ　面临的情况是，彩电和电话机在国内市场已处于　过度竞争状态，如果不进行新的产业领域的拓展，　只能支撑ＴＣＬ的现有经营规模。因此，ＴＣＬ进入　了市场增长速度较快的通讯业和信息产业，把多　元化当作一种增长模式。　二、ＴＣＬ多元化的特点　纵观ＴＣＬ的多元化，有以下特点：　（一）采用联盟策略来获得进入新领域的资源　进入新的市场一般有三种模式：内部培养、购　买与联盟。三种模式的优缺点比较如表１所示。　从表１可以看出，企业在看准一个市场之后，　为了快速进入，有两种办法：一是购买所必需的资　源；二是与拥有这些资源的企业合作。　ＴＣＬ当初进军彩电和电脑行业时，首选了与　拥有互补资源的公司合作经营。在进入彩电行业　时，ＴＣＬ先后与彩虹集团、香港长城电子集团合　作；在进入ｐＣ行业时，ＴＣＬ看中了给惠普ＰＣ做　ＯＥＭ的致福电脑。由于采用联盟的策略，ＴＣＬ用　最少的成本，快速获得进入新行业所需的资源。　表ｌ三种模式优缺点比较　

（二）进入成熟市场，从特定细分市场切入　ＴＣＬ几次重要的多元化步骤，从彩电到ＰＣ，　再到手机，无一例外地是从进入一个成熟市场开　始的。这些成熟市场的共同特点是：产业从高速　增长变成有节制的增长；市场竞争激烈、客户成熟　度高、产业利润下降；市场上品牌集中度高。从　表２可见，ＴＣＬ在几次进入成熟市场时，都选择了　个特定的细分市场作为切入口，如表２所示。　表２　ＴＣＬ几次典型的新市场进入策略　

（三）营销模式的创新　ＴＣＬ很重视营销模式的创新。在中国企业普　遍没有核心技术优势的前提下，ＴＣＬ每次都在市　场渠道上下功夫。尽管由于种种原因，ＴＣＬ几大　产业群的渠道共享没有实现，但是在每次多元化的　产品中渠道的理念和经验却被灵活地复制和发展。　三、多元化存在的问题　（一Ｊ营销渠道共享的问题　ＴＣＬ多元化的一个初衷是希望通过多元化产　

品来共享渠道，发挥整合网络资源的优势。但实　维普资讯 http://www.cqvip.com 第１９卷第１期　戚晓曜：ＴＣＬ多元化战略分析　际上，无论是Ｐｃ和手机，每上一个新产品都是自　建一个新的营销网络，造成了极大的浪费。　这里要解决两大问题：一是销售管理平台的　管理水平和管理能力。ＴＣＬ现有的管理工具比较　落后，只有用信息化管理的手段，才可能实现管理　平台的统一管理和分享。二是各产业群协同。　ＴＣＬ是一个分权化的组织，各产业群的独立性较　强，都想从集团争取更多的资源和利益，这对集团　决策层的协调形成了很大的挑战，解决不好就会　影响运作效率。　（二Ｊ资源分散的问题　多元化经营最常见的就是资源分散的问题。　企业在一定条件下、一定时期内所拥有的资源是　定的、有限的，如果企业内生产经营单位过于分　散，就容易失去原有主导产品主营业务的竞争优　势，最终导致企业在原有主导产品或主营业务竞　争中失去市场和优势。　由于在每一个新进入的领域都没有绝对优势　的投资，致使其ＴＣＬ的多元化在每一个领域都不　能集中优势兵力打歼灭战。ＴＣＬ进入信息产业就　是一个典型的例子：进入的领域很多，表面看上去　面很广，但是除电脑外，都没有形成什么气候。　（三Ｊ文化与品牌延伸的问题　企业在采用发展战略时，要进入新的市场、面　临新的顾客，已形成的商标形象有一个被顾客重　新认识的过程。ＴＣＬ从家电产业向信息产业转型　时，是从低的产业形态向高的产业形态转移，所以　延伸困难会比较大。　但是就广义的品牌而言，品牌背后是文化的　支持。ＩＴ业与家电行业的文化差异很大，而ＴＣＬ　的企业文化还远远没有适应ＩＴ企业的要求。如　Ｐｃ与家电产品的生命周期相比，Ｐｃ产品的更新　速度很快，产品生命周期相对很短，每天的跌价损　失在千分之三，对销售控制的精确程度要求很高；　而彩电属于耐用消费品，在某种程度上可以容忍　粗放式管理。二者的管理需要不同的文化理念。　四、“３Ｃ合一＂的战略实现　经过近２０年的多元化路途，ＴＣＬ认为，家电、　通讯和ＩＴ三个行业在信息技术飞速发展的过程　中全面融合是一个必然趋势。基于这种假设，　ＴＣＬ把自己下一步的战略定位于整合电脑（Ｃｏｍ．　ｐｕｔｅｒ）、通信（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）和消费电子（Ｃｏｎｓｕｍｅｒ　ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃｓ）三类产业的“３Ｃ合一”。　ＴＣＬ要实现“３Ｃ”战略，还要解决以下问题：　ｆ一）愿景的概念与现实战略目标的问题　“３ｃ”的概念尽管已经流行了很久，但仍旧停　留在概念层次上，离产品的实现尚有一段距离，而　变成市场的需求就更加任重道远。在这种状况　下，ＴＣＬ目前的战略过多地强调“３Ｃ”，概念过于超　前，缺乏现实可操作的战略目标。实际上，“３Ｃ合　”是长期目标，是企业的愿景，这个大方向没有　错，但是要实现还有漫长的道路。在这个过程中，　ＴＣＬ必须制定分阶段的目标，一步步实现，不能操　之过急。　（二Ｊ协同的问题　ＴＣＬ长期战略还应解决的问题是如何使多元　化的各个产业产生“协同效应”，即经营过程的“整　体效应”，或称“共用效应”，亦称“共有效应”。“所　谓整体效应是指经营过程中的不同环节、不同阶　段、不同方面共同利用同一资源，包括原材料、设　备、技术、管理、市场、信息、人才等，产生整体效　应。”［。］　按照科斯定理：“只要企业能在内部组织交　易，并且其费用低于在市场上交易的成本，企业就　应将各项交易纳入企业内进行，即以统一思想的　行政管理取代市场机制。”＿２　借用这一理论来解释　企业的多元化经营，多元化经营企业与单一经营　企业相比，相当于将原来由多个单一化经营企业　的经营活动组合到一个企业内进行。在这个企业　内，管理人员借助于计划和行政手段决定不同经　营方向之问的资源配置，以减少交易成本，提高资　源配置的效率。　但是ＴＣＬ的企业文化的一个特色就是内部　有很强的市场化倾向，是个分权性的组织。这就　使内部交易费用（管理成本）很高，所以企业的边　界被限定在一个很小的范围内，不仅几大产业群　之间的协同性很差，而且各产业群内部的各个下　属公司之间也缺乏协同性。　（三）发散与集中的问题　ＴＣＬ的优势在于其在家电、通讯、信息三个产　业方面都有较强的实力和知名度，但是这同时也　是ＴＣＬ的问题所在，其过于发散的策略使得在每　个领域的投入都不能集中优势兵力，所以在每个　领域里，相对于专业化强的企业，ＴＣＬ就处于　劣势。　参考文献：　［１］郝旭光．多元化经营的几个问题［Ｊ］．管理世界，２００２，（２）：８５—　８７．　［２］Ｃｏａｓｅ，Ｒｏｎａｌｄ．　ｅ　Ｎａｔｕｒｅ　ｏｆ　ｔｈｅ　Ｆｉｎｎ［Ｊ］．Ｅｃ０ｎｏｍｉｃ，１９３７，４　（３）：３８６—４０５．