企业多元化与专业化战略案例分析

案例二：格兰仕专业化与多元化案例1.案例简介：在中国的企业界，多元化与专业化之争由来已久，但到目前为止，像格兰仕这样把“所以鸡蛋都放在一个篮子里”的企业还并不多见。

格兰仕自1992年由服装纺织企业转产至今以来，一贯地专注于微波炉这个行业。

并且，随着在微波炉市场上地位的日益巩固，也开始它的多元化之路，但与传统的多元化不同，这次多元化之旅仍是以其特有的专业化为基础的。

除微波炉之外，格兰仕目前也在大规模地生产电饭煲，年产销售已达250万台。

1999年规划500万台，很快又将夺下另一个世界第一。

格兰仕的总经理梁庆德认为，企业的多元化与专业化从本质上并不矛盾，关键是根据自己的实际情况选择适合自己的发展道路与拓展时机。

如果此次格兰仕又成功的话，那它将为我们的企业提供一个实证：专注于熟悉的行业，不断地巩固，加强优势地位与多元化并不是绝对互相排斥的；在多元化中保持专业化的优势与专注，也许是两者关系最好的诠释。

2.格兰仕选择多元化与专业化道路的原因分析：（1）微波炉的市场需求饱和。

微波炉市场占有率占绝对优势，巩固了微波炉市场的地位，微波炉市场需求饱和，在投资生产或扩大产量，必然导致供给剩余，产品积压，价格下降，而且产品都有寿命周期，企业利润下降时就不得不转向新的市场领域。

（2）产品竞争激烈，导致价格降低到极限。

格兰仕通过打价格战，从而充分发挥其规模优势，才在微波炉市场上占领了绝对份额。

在这种情况下，随时都可能出现强劲的竞争对手。

所以格兰仕想通过开发新的产品达到竞争相对缓和的状态。

（3）社会需求的多样化：社会需求多样化是现代生活水准提高的标志，优秀的企业更善于迎合这一趋势。

格兰仕进军冰箱、空调业既是自身发展需要，也为将来市场提供更多新的市场产品，迎合将来的市场需求。

（4）专业化可以将有限的资源集中于最熟悉最具实力的微波炉领域发挥其产品质量、创新等方面的竞争优势，扩大其在市场的占有率，获得可观的企业规模经济。

多元化可以分散企业经营风险。

多元化战略案例分析多元化战略在企业发展中是一个非常重要的战略，尤其是在现今市场竞争非常激烈的时期，多元化战略可以使企业规避风险，拓展业务领域，提高市场占有率。

在本文中，我们将分析三个多元化战略的案例，以便更好地理解和应用这一战略。

案例一：中国平安中国平安是中国的一家综合金融服务提供商，业务包括保险、银行和投资管理等领域。

在2007年，中国平安开始了一项多元化战略，通过收购和投资，进入了房地产和旅游等领域。

这项战略对中国平安来说是非常成功的。

在房地产领域，中国平安通过开发商的角色，建造了许多高端写字楼和住宅小区，为企业带来了丰厚的收益。

在旅游领域，中国平安投资了目的地度假村和主题公园等项目，不仅增加了企业收入，还促进了旅游业的发展。

这个案例告诉我们，在多元化战略中，选择合适的公司和项目是非常重要的。

同时，企业要充分发挥自身的优势，充分利用资源，才能使多元化战略获得成功。

案例二：谷歌谷歌是全球最知名的搜索引擎提供商之一，但它的业务领域早已不仅仅局限在搜索领域。

通过多元化战略，谷歌进入了互联网广告、视频、移动设备等领域。

在移动设备领域，谷歌推出了安卓操作系统，成为了全球最主要的智能手机操作系统之一。

在互联网广告领域，谷歌的AdWords和AdSense成为了广告主和网站主的首选平台。

谷歌的多元化战略是非常成功的，不仅为企业带来了更多的收入，而且还促进了谷歌更好地发挥搜索引擎的作用。

这个案例告诉我们，在多元化战略中，企业需要充分利用自身的技术和知识优势，发挥出更多的潜力。

同时，在多元化战略中，企业需要注意平衡，不要过分拓展业务，以免分散了企业的资源和注意力。

案例三：万科万科是中国著名的房地产企业，其多元化战略主要是在房地产领域内的多元化。

除了开发住宅和写字楼之外，万科还开发了医院、酒店、商场等综合体项目。

万科的多元化战略也取得了非常好的效果，依托房地产领域的优势，万科实现了多元化经营。

这一策略不仅为企业带来了更多的收益，而且还提高了企业的市场占有率，增强了品牌影响力。

70企业多元化发展战略研究——以X企业为例VV郑欣企业多元化发展战略是指企业在多个相关或非相关的领域中寻求规模扩张、市场拓展、效益提升的一种长期经营方针和思路。

然而，多元化发展战略也面临着一定的风险和挑战，需要企业考虑自身的核心能力、资源优势、组织结构和社会责任等因素，以及多元化的程度、方式、时机等因素。

国内外学者对多元化发展战略进行了广泛的研究，从概念、类型、动因、效果、问题、改进等方面提出了不同的理论模型、假设、分析、评估、建议和方法，为企业制定和实施有效的多元化发展战略提供了参考和指导。

尽管已有大量的研究成果，但企业多元化发展战略仍然是一个值得深入研究的课题，特别是在当前的全球化和信息化的背景下，企业面临着更加复杂和多变的外部环境，以及更加激烈和多样的竞争压力，如何制定和实施适应时代变化的多元化发展战略，是企业管理的一个重要和紧迫的问题。

本文以X企业为例，从理论和实证两个层面，对企业多元化发展战略进行了综合分析。

X企业是一家国内知名的多元化企业，其业务涉及多个行业和领域，如电子、通信、家电、新能源、金融等，其多元化发展战略具有典型性和代表性。

本文的主要目的是通过对X企业多元化发展战略的案例分析，探讨多元化发展战略的实施效果、存在问题和改进建议，以及从中得到的启示和借鉴意义，为其他企业的多元化发展战略提供一些参考和借鉴。

一、企业多元化发展战略的理论分析（一）企业多元化发展战略的概念和类型企业多元化发展战略是一种在多个相关或非相关的领域中寻求规模扩张、市场拓展、效益提升的长期经营方针和思路，是一种应对市场竞争和环境变化的重要的战略选择。

根据新领域与原有领域的关联程度，多元化发展战略可以分为同心多元化、纵向一体化和复合多元化。

同心多元化是利用原有领域的技术、产品、市场或资源等优势，进入与之相关的新领域，实现规模经济、范围经济或协同效应。

纵向一体化是利用原有领域的上下游或前后端的关联性，进入与之相关的新领域，实现对产业链的控制或优化。

企业多元化管理的案例企业多元化管理是指企业在经营过程中，通过资源整合、技术创新、市场智慧等手段，将不同业务领域相互关联的业务纳入企业经营范围，以实现企业的增长和利润最大化。

多元化经营对于企业来说，既是挑战，也是机遇。

下面，我将以中国海尔集团作为例子，来探讨企业多元化管理的实践。

中国海尔集团成立于1984年，是一家以家电制造业为主的多元化公司。

公司的多元化经营从最初的家电制造业扩展到了房地产、金融、酒店等多个领域。

在多元化经营的过程中，海尔集团主要通过以下几个方面来实现管理的多元化。

第一，海尔集团实施“创新驱动”战略。

创新作为企业多元化管理的核心要素之一，对海尔集团来说尤为重要。

在家电制造领域，海尔集团通过技术创新、产品创新，不断扩大产品线，提高产品品质，满足不同消费者群体的需求。

同时，海尔集团还将创新应用到其他业务领域，如金融服务、酒店业等。

通过不断创新，海尔集团实现了多元化经营的目标。

第二，海尔集团重视人才培养和激励机制。

作为一个多元化企业，海尔集团需要有一支优秀的管理团队来实施多元化战略。

海尔集团注重人才培养和选拔，通过内部培训和外部引进等方式，培养出一批具有国际视野和创新能力的管理人才。

此外，海尔集团还建立了激励机制，通过股权激励计划等方式激励员工的创新和协作精神，使其积极参与到多元化管理中。

第三，海尔集团实施了资源整合战略。

在多元化经营中，海尔集团通过资源整合来实现经济规模效益。

在家电制造领域，海尔集团通过整合产业链资源，实现了从供应链到销售渠道的全面整合。

同时，海尔集团还通过与合作伙伴进行资源共享，提高了市场竞争力。

在金融和房地产领域，海尔集团也通过资源整合，实现了多元化经营的优势。

第四，海尔集团注重国际化发展。

海尔集团通过走出国门，开拓国际市场，实现了多元化管理的全球化。

海尔集团在全球范围内建立了多个生产基地和销售网络，通过国际化的经营，不断提高海尔品牌的知名度和竞争力。

同时，海尔集团还通过跨国并购等方式，积极参与全球市场的竞争，实现多元化经营的战略目标。

企业案例(专业化和多元化2012)“西贝”贾国龙:“必胜客是我们的标杆”在八大传统菜系各领风骚,竞相争艳的中国餐饮市场,在全国拥有48家连锁店的北京西贝餐饮集团是“新街边男孩”,并给一线城市的中产阶级带来“大漠孤烟直,长河落日圆”的西北风情。

西贝以牛羊肉和五谷杂粮为主要原料,专注于开发一种较为冷门的菜系——西北菜。

通过改良传统的烹饪工艺,以及实现菜系的标准化,西贝集团创始人和董事长贾国龙正致力于将中国的西北菜从边缘推向主流。

今年,西贝集团的年营业收入约为13亿元。

45岁的贾国龙的目标是,在未来三年里,将西贝集团的规模每年扩大30%,到2015年初,在全国营业店面达到100家,届时还准备在资本市场上市。

“我们希望在将来的某一天,西贝能够成为和必胜客一样的餐饮连锁品牌。

”贾国龙在沃顿知识在线的专访中如是表示。

沃顿知识在线:西贝餐饮是如何起源的贾国龙:我本人是水产专业毕业,早年在内蒙老家经营海鲜餐馆起家,感觉家乡的市场空间太小,就到深圳经营一家海鲜酒楼,当时想尽了所有办法,在深圳市场还是遭遇了失败。

1999年末,家乡内蒙临河区政府设立驻京办,我们就去北京办了个海鲜餐厅。

可是我们做海鲜真没有优势,就想改做家乡风味。

于是我们开始转型,以售卖筱面和羊肉为主打。

羊肉都是家乡的烹饪方法——烤、煮、炖、烩都有,并给餐厅取名“西贝莜面村”。

2001年就开了第二家店,其后不断扩充西北风味的菜品,并进行连锁复制。

在将大量西北传统名菜增加进来后,我们今年正式更名为“西贝西北菜”。

沃顿知识在线:人们一般对传统菜系中的湘菜、川菜等比较熟悉,请问西北菜的特点是什么贾国龙:每个地方的菜系都依托当地原料而形成,西北菜的特点一样在于原料。

西北一般是指陕西、甘肃、宁夏、新疆、青海和内蒙古的西部,拥有沙漠,草原,平原和山岭等独特丰富的地貌,其食材也有特殊性。

其中,牛羊肉是西北最特殊的原材料,品质在全国最高,西北当地人爱吃牛羊肉,而且会做牛羊肉;其次是面食和五谷杂粮类产品。

【案例】从诺基亚公司多元化回归专业化的战略转型看多元化与专业化经营的结合（说明：《企业战略管理》第10章第3节254页“多样化与专业化相结合”）【案例资料】根据《财富》杂志的统计，在500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70—95%的有194家，占38.8%；相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%；而无关联多元化的企业则凤毛麟角。

这说明500强普遍立足主业，发展核心专长，深度开发全球市场。

在过去的10年中，不少名列世界500强的企业因多元化战略而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等。

目前，许多500强企业进行业务重组，即缩减多元化领域，重新回归专业化发展路径。

芬兰诺基亚公司多元化回归专业化的战略转型在这方面是一个很好的案例。

1865年，诺基亚起步于木材纸浆加工厂，19世纪末进入橡胶和电缆领域，20世纪初涉足发电领域。

1967—1991年，诺基亚在所有业务领域开展国际化经营，截至1991年底，诺基亚在10个不同行业、108个领域拥有34个子公司，采取的是高度跨行业多元化经营战略。

1992年，在诺基亚面临全面亏损的情况下，公司董事会决定聘请银行家出身的奥利拉为公司总裁。

奥利拉上任后立即放弃实施多年的多元化战略，大幅度调整业务结构，缩小经营范围，放弃非核心业务，剥离了造纸、轮胎、电缆、家用电器（欧洲第三）等业务，出售了71家企业，最后仅剩了移动电话和网络两个集团。

在回归专业化战略实施的6年中，诺基亚增长速度一直保持在50%左右，成为世界最大的移动通信制造商，其产品覆盖了欧洲、北美洲和亚太地区市场。

截至2003年12月底，诺基亚在全球手机市场份额已达39%（全球2003年手机销量为4.6亿部），其中CDMA手机市场份额约为15%，在中国已成为GSM手机市场的领导者。

【案例分析】在现代市场经济中，任何一个企业要想生存与发展，就必须不断地适应市场变化。

多元化战略的相关案例分析——珠海格力电器股份有限公司的多元化战略工商管理贺小琴一、案例概述多元化战略指企业面向不同的市场和顾客，在多个领域和行业内开展活动，提供不同的产品和服务的战略。

本案例结合格力集团的多元化战略进行分析。

珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。

公司以格力空调为主营业务，其空调的生产及销售量连续多年位居中国空调产业榜首。

根据数据显示，2019年1-9月国内空调市场零售额同比下降4%，空调市场面临较大阻力。

据2018年年报显示，格力空调业务营收占比达到78.58%，为分散对空调产业过度依赖的风险，在市场中寻求新的增长点，格力也开始进行转型和多元化战略布局。

（1）家电产业：格力电器专注研发空调的核心技术，在压缩机、电机、控制器等关键部件上实现产业链纵向一体化的深度布局。

格力空调已形成不同外观、不同功能、不同系列的多品牌产品。

除空调产业外，格力电器包括小家电品牌“TOSOT”（包含净化器、干衣机、电饭煲等家电产品）、“晶弘”冰箱等品牌及产品。

（2）智能家居产业：格力以“格力+”应用为控制中枢，运用了格力的路由器和手机技术，打造节能环保智能家具系统实现互联互通，拥有智能感知和互联互通等核心技术。

（3）装备制造产业：2015年成立了独立运营、自负盈亏的智能设备子公司，产品包括数控机床、电子器械、智能机器人等。

格力工业制品是格力电器旗下的工业核心零部件产品品牌，包含凌达压缩机、凯邦电机、新元电子、格力电工漆包线、芜湖精密铸造等多种产品。

（4）手机产业：2015年，格力牌第一代手机面市，后格力电器迅速实现第二代、第三代手机的量产，并推出色界系列智能手机。

（5）新能源产业：格力电器在 2017年和银隆签署互购产品协议，并与其在天津市建立工业基地进行智能设备和新能源电池的研发。

A集团企业多元化经营方略案例分析□尹喜恩许昌大林市政绿化工程有限企业[摘要]本文首先提出了我国化工产业严峻态势,提出了化工企业多元化必要性。

然后回忆了有关研究文献。

接下来以A集团企业为例,分析了其多元化历程以及围绕关键主业形成优势互补多元化成功经验。

最终全文做了总结。

[关键词]有关多元化互补协同效应一、实践背景和理论背景我国化工产业与世界化工产业有较大差距。

我国化工企业规模小,布局分散,中低级产品较多,附加值低,没有形成有效产业链,市场竞争力差,难以实现经济可持续发展规定。

而近年来,国外大型化工企业纷纷进入我国市场,通过合资合作等多种形式,逐渐蚕食渗透我国化工市场,尤其是面对我国化工行业各自为战态势,其通过上下游化工市场一体化方式,轻而易举地占领了某些重要化工行业制高点。

我国小型化工企业生存和发展形势已经十分严峻,是发展还是灭亡,怎样发展成为摆在我国小型化工企业面前重要问题。

化工行业由于其技术特性,是“天生”多元化行业。

小型化工企业如要生存和发展,扩大生产规模,多元化经营是企业发展必由之路。

不过,对小型化工企业来讲,面对纷繁复杂市场环境及严峻竞争形势,应当选择怎样多元化经营方略,才能增强企业关键竞争力,怎样看待有关多元化和无关多元化,处理好两种经营方略之间关系,这些都是亟需处理问题。

而学术界对于多元化问题研究由来已久。

Nathanson和Cassano(1982研究认为,多数企业多元化经营发生在有关业务领域。

多元化经营业务必须与类似生产技术或类似顾客两个方面中任何一种有关。

尹义省(1999认为对中国民营企业集团来说,应当采用提高关键技术水平对生产过程及产品进行广泛创新和改善,运用民营企业集团所拥有品牌优势和销售渠道,形成一系列互补产品有关多元化方略,即在关键专长和关键产业支撑下有限有关多元化。

胡维平(1999研究了企业从事多元化经营条件。

他认为无论采用是有关多元化还是非有关多元化,共同条件是:(1企业所进入新业务领域具有较高长期市场机会水平。

企业多元化发展案例1.上海宝钢集团的多元化发展1998年11月17日,上海地区钢铁企业进行了大联合,组建了上海宝钢集团。

具体是在原宝山钢铁集团公司的基础上,吸收了原上海冶金控股集团公司和梅山集团有限公司合并而成。

新组建的上海宝钢集团的战略目标是到2010年,把该集团建成一个以钢铁为主、多业并举的融实业、贸易和金融为一体的跨行业、跨所有制、跨地区、跨国经营的大型企业集团。

(1)合并前原宝钢集团多元化发展状况第一,从行业分布和企业分工协作关系上看,主要是以集团公司钢铁主业为核心的卫星型形态。

即“一业为主、多元并举,融实业、金融、贸易于一体”,以钢铁业为主,多种产业并举。

集团公司与成员企业分别分布在钢铁、贸易、服务、运输、化工、冶金设备制造、钢材成品深加工、金融、工程建筑、信息等十大类20多个行业。

许多产业与钢铁业相关,多数企业同集团公司在生产、技术或流通方面存在不同程度的关联,在产业功能上集合互补、分工协作,围绕钢铁主业,形成相关的产业群。

第二,从各个领域发展规模上看,除钢铁主业外,其他产业大多处于起步阶段,并未形成规模经营,钢铁产业与非钢铁产业规模相差悬殊。

在宝钢集团内部所有工业企业中,除集团公司之外,只有宝钢化工有限公司的本部在资产和生产经营规模上集中度较高,其他企业普遍规模小。

1997年,钢铁业销售收入占集团总收入60%左右,贸易业次之,为30%,其余行业销售收入综合不足10%,诸如金融业、信息业贡献更是少之又少,仅为0.57%和0.06%。

可以说,其多元化发展是集团、国贸总公司等少数企业的规模化经营与其他企业多、散、小、弱并存。

(2)合并前原上钢集团多元化发展状况1995年7月,上海冶金控股集团公司成立以后发展成为以控股集团公司为母公司、以资产联结为主要纽带的多法人、多层次、多种经济成分并存的企业集团。

经过几年发展,该集团公司形成了以一钢集团、浦钢集团、五钢集团、二钢有限公司为经营主体的多元化发展战略。