企业多元化与专业化战略案例分析

案例二：格兰仕专业化与多元化案例1.案例简介：在中国的企业界，多元化与专业化之争由来已久，但到目前为止，像格兰仕这样把“所以鸡蛋都放在一个篮子里”的企业还并不多见。

格兰仕自1992年由服装纺织企业转产至今以来，一贯地专注于微波炉这个行业。

并且，随着在微波炉市场上地位的日益巩固，也开始它的多元化之路，但与传统的多元化不同，这次多元化之旅仍是以其特有的专业化为基础的。

除微波炉之外，格兰仕目前也在大规模地生产电饭煲，年产销售已达250万台。

1999年规划500万台，很快又将夺下另一个世界第一。

格兰仕的总经理梁庆德认为，企业的多元化与专业化从本质上并不矛盾，关键是根据自己的实际情况选择适合自己的发展道路与拓展时机。

如果此次格兰仕又成功的话，那它将为我们的企业提供一个实证：专注于熟悉的行业，不断地巩固，加强优势地位与多元化并不是绝对互相排斥的；在多元化中保持专业化的优势与专注，也许是两者关系最好的诠释。

2.格兰仕选择多元化与专业化道路的原因分析：（1）微波炉的市场需求饱和。

微波炉市场占有率占绝对优势，巩固了微波炉市场的地位，微波炉市场需求饱和，在投资生产或扩大产量，必然导致供给剩余，产品积压，价格下降，而且产品都有寿命周期，企业利润下降时就不得不转向新的市场领域。

（2）产品竞争激烈，导致价格降低到极限。

格兰仕通过打价格战，从而充分发挥其规模优势，才在微波炉市场上占领了绝对份额。

在这种情况下，随时都可能出现强劲的竞争对手。

所以格兰仕想通过开发新的产品达到竞争相对缓和的状态。

（3）社会需求的多样化：社会需求多样化是现代生活水准提高的标志，优秀的企业更善于迎合这一趋势。

格兰仕进军冰箱、空调业既是自身发展需要，也为将来市场提供更多新的市场产品，迎合将来的市场需求。

（4）专业化可以将有限的资源集中于最熟悉最具实力的微波炉领域发挥其产品质量、创新等方面的竞争优势，扩大其在市场的占有率，获得可观的企业规模经济。

多元化可以分散企业经营风险。

多元化战略案例分析多元化战略在企业发展中是一个非常重要的战略，尤其是在现今市场竞争非常激烈的时期，多元化战略可以使企业规避风险，拓展业务领域，提高市场占有率。

在本文中，我们将分析三个多元化战略的案例，以便更好地理解和应用这一战略。

案例一：中国平安中国平安是中国的一家综合金融服务提供商，业务包括保险、银行和投资管理等领域。

在2007年，中国平安开始了一项多元化战略，通过收购和投资，进入了房地产和旅游等领域。

这项战略对中国平安来说是非常成功的。

在房地产领域，中国平安通过开发商的角色，建造了许多高端写字楼和住宅小区，为企业带来了丰厚的收益。

在旅游领域，中国平安投资了目的地度假村和主题公园等项目，不仅增加了企业收入，还促进了旅游业的发展。

这个案例告诉我们，在多元化战略中，选择合适的公司和项目是非常重要的。

同时，企业要充分发挥自身的优势，充分利用资源，才能使多元化战略获得成功。

案例二：谷歌谷歌是全球最知名的搜索引擎提供商之一，但它的业务领域早已不仅仅局限在搜索领域。

通过多元化战略，谷歌进入了互联网广告、视频、移动设备等领域。

在移动设备领域，谷歌推出了安卓操作系统，成为了全球最主要的智能手机操作系统之一。

在互联网广告领域，谷歌的AdWords和AdSense成为了广告主和网站主的首选平台。

谷歌的多元化战略是非常成功的，不仅为企业带来了更多的收入，而且还促进了谷歌更好地发挥搜索引擎的作用。

这个案例告诉我们，在多元化战略中，企业需要充分利用自身的技术和知识优势，发挥出更多的潜力。

同时，在多元化战略中，企业需要注意平衡，不要过分拓展业务，以免分散了企业的资源和注意力。

案例三：万科万科是中国著名的房地产企业，其多元化战略主要是在房地产领域内的多元化。

除了开发住宅和写字楼之外，万科还开发了医院、酒店、商场等综合体项目。

万科的多元化战略也取得了非常好的效果，依托房地产领域的优势，万科实现了多元化经营。

这一策略不仅为企业带来了更多的收益，而且还提高了企业的市场占有率，增强了品牌影响力。

70企业多元化发展战略研究——以X企业为例VV郑欣企业多元化发展战略是指企业在多个相关或非相关的领域中寻求规模扩张、市场拓展、效益提升的一种长期经营方针和思路。

然而，多元化发展战略也面临着一定的风险和挑战，需要企业考虑自身的核心能力、资源优势、组织结构和社会责任等因素，以及多元化的程度、方式、时机等因素。

国内外学者对多元化发展战略进行了广泛的研究，从概念、类型、动因、效果、问题、改进等方面提出了不同的理论模型、假设、分析、评估、建议和方法，为企业制定和实施有效的多元化发展战略提供了参考和指导。

尽管已有大量的研究成果，但企业多元化发展战略仍然是一个值得深入研究的课题，特别是在当前的全球化和信息化的背景下，企业面临着更加复杂和多变的外部环境，以及更加激烈和多样的竞争压力，如何制定和实施适应时代变化的多元化发展战略，是企业管理的一个重要和紧迫的问题。

本文以X企业为例，从理论和实证两个层面，对企业多元化发展战略进行了综合分析。

X企业是一家国内知名的多元化企业，其业务涉及多个行业和领域，如电子、通信、家电、新能源、金融等，其多元化发展战略具有典型性和代表性。

本文的主要目的是通过对X企业多元化发展战略的案例分析，探讨多元化发展战略的实施效果、存在问题和改进建议，以及从中得到的启示和借鉴意义，为其他企业的多元化发展战略提供一些参考和借鉴。

一、企业多元化发展战略的理论分析（一）企业多元化发展战略的概念和类型企业多元化发展战略是一种在多个相关或非相关的领域中寻求规模扩张、市场拓展、效益提升的长期经营方针和思路，是一种应对市场竞争和环境变化的重要的战略选择。

根据新领域与原有领域的关联程度，多元化发展战略可以分为同心多元化、纵向一体化和复合多元化。

同心多元化是利用原有领域的技术、产品、市场或资源等优势，进入与之相关的新领域，实现规模经济、范围经济或协同效应。

纵向一体化是利用原有领域的上下游或前后端的关联性，进入与之相关的新领域，实现对产业链的控制或优化。

企业多元化管理的案例企业多元化管理是指企业在经营过程中，通过资源整合、技术创新、市场智慧等手段，将不同业务领域相互关联的业务纳入企业经营范围，以实现企业的增长和利润最大化。

多元化经营对于企业来说，既是挑战，也是机遇。

下面，我将以中国海尔集团作为例子，来探讨企业多元化管理的实践。

中国海尔集团成立于1984年，是一家以家电制造业为主的多元化公司。

公司的多元化经营从最初的家电制造业扩展到了房地产、金融、酒店等多个领域。

在多元化经营的过程中，海尔集团主要通过以下几个方面来实现管理的多元化。

第一，海尔集团实施“创新驱动”战略。

创新作为企业多元化管理的核心要素之一，对海尔集团来说尤为重要。

在家电制造领域，海尔集团通过技术创新、产品创新，不断扩大产品线，提高产品品质，满足不同消费者群体的需求。

同时，海尔集团还将创新应用到其他业务领域，如金融服务、酒店业等。

通过不断创新，海尔集团实现了多元化经营的目标。

第二，海尔集团重视人才培养和激励机制。

作为一个多元化企业，海尔集团需要有一支优秀的管理团队来实施多元化战略。

海尔集团注重人才培养和选拔，通过内部培训和外部引进等方式，培养出一批具有国际视野和创新能力的管理人才。

此外，海尔集团还建立了激励机制，通过股权激励计划等方式激励员工的创新和协作精神，使其积极参与到多元化管理中。

第三，海尔集团实施了资源整合战略。

在多元化经营中，海尔集团通过资源整合来实现经济规模效益。

在家电制造领域，海尔集团通过整合产业链资源，实现了从供应链到销售渠道的全面整合。

同时，海尔集团还通过与合作伙伴进行资源共享，提高了市场竞争力。

在金融和房地产领域，海尔集团也通过资源整合，实现了多元化经营的优势。

第四，海尔集团注重国际化发展。

海尔集团通过走出国门，开拓国际市场，实现了多元化管理的全球化。

海尔集团在全球范围内建立了多个生产基地和销售网络，通过国际化的经营，不断提高海尔品牌的知名度和竞争力。

同时，海尔集团还通过跨国并购等方式，积极参与全球市场的竞争，实现多元化经营的战略目标。

企业案例(专业化和多元化2012)“西贝”贾国龙:“必胜客是我们的标杆”在八大传统菜系各领风骚,竞相争艳的中国餐饮市场,在全国拥有48家连锁店的北京西贝餐饮集团是“新街边男孩”,并给一线城市的中产阶级带来“大漠孤烟直,长河落日圆”的西北风情。

西贝以牛羊肉和五谷杂粮为主要原料,专注于开发一种较为冷门的菜系——西北菜。

通过改良传统的烹饪工艺,以及实现菜系的标准化,西贝集团创始人和董事长贾国龙正致力于将中国的西北菜从边缘推向主流。

今年,西贝集团的年营业收入约为13亿元。

45岁的贾国龙的目标是,在未来三年里,将西贝集团的规模每年扩大30%,到2015年初,在全国营业店面达到100家,届时还准备在资本市场上市。

“我们希望在将来的某一天,西贝能够成为和必胜客一样的餐饮连锁品牌。

”贾国龙在沃顿知识在线的专访中如是表示。

沃顿知识在线:西贝餐饮是如何起源的贾国龙:我本人是水产专业毕业,早年在内蒙老家经营海鲜餐馆起家,感觉家乡的市场空间太小,就到深圳经营一家海鲜酒楼,当时想尽了所有办法,在深圳市场还是遭遇了失败。

1999年末,家乡内蒙临河区政府设立驻京办,我们就去北京办了个海鲜餐厅。

可是我们做海鲜真没有优势,就想改做家乡风味。

于是我们开始转型,以售卖筱面和羊肉为主打。

羊肉都是家乡的烹饪方法——烤、煮、炖、烩都有,并给餐厅取名“西贝莜面村”。

2001年就开了第二家店,其后不断扩充西北风味的菜品,并进行连锁复制。

在将大量西北传统名菜增加进来后,我们今年正式更名为“西贝西北菜”。

沃顿知识在线:人们一般对传统菜系中的湘菜、川菜等比较熟悉,请问西北菜的特点是什么贾国龙:每个地方的菜系都依托当地原料而形成,西北菜的特点一样在于原料。

西北一般是指陕西、甘肃、宁夏、新疆、青海和内蒙古的西部,拥有沙漠,草原,平原和山岭等独特丰富的地貌,其食材也有特殊性。

其中,牛羊肉是西北最特殊的原材料,品质在全国最高,西北当地人爱吃牛羊肉,而且会做牛羊肉;其次是面食和五谷杂粮类产品。

【案例】从诺基亚公司多元化回归专业化的战略转型看多元化与专业化经营的结合（说明：《企业战略管理》第10章第3节254页“多样化与专业化相结合”）【案例资料】根据《财富》杂志的统计，在500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70—95%的有194家，占38.8%；相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%；而无关联多元化的企业则凤毛麟角。

这说明500强普遍立足主业，发展核心专长，深度开发全球市场。

在过去的10年中，不少名列世界500强的企业因多元化战略而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等。

目前，许多500强企业进行业务重组，即缩减多元化领域，重新回归专业化发展路径。

芬兰诺基亚公司多元化回归专业化的战略转型在这方面是一个很好的案例。

1865年，诺基亚起步于木材纸浆加工厂，19世纪末进入橡胶和电缆领域，20世纪初涉足发电领域。

1967—1991年，诺基亚在所有业务领域开展国际化经营，截至1991年底，诺基亚在10个不同行业、108个领域拥有34个子公司，采取的是高度跨行业多元化经营战略。

1992年，在诺基亚面临全面亏损的情况下，公司董事会决定聘请银行家出身的奥利拉为公司总裁。

奥利拉上任后立即放弃实施多年的多元化战略，大幅度调整业务结构，缩小经营范围，放弃非核心业务，剥离了造纸、轮胎、电缆、家用电器（欧洲第三）等业务，出售了71家企业，最后仅剩了移动电话和网络两个集团。

在回归专业化战略实施的6年中，诺基亚增长速度一直保持在50%左右，成为世界最大的移动通信制造商，其产品覆盖了欧洲、北美洲和亚太地区市场。

截至2003年12月底，诺基亚在全球手机市场份额已达39%（全球2003年手机销量为4.6亿部），其中CDMA手机市场份额约为15%，在中国已成为GSM手机市场的领导者。

【案例分析】在现代市场经济中，任何一个企业要想生存与发展，就必须不断地适应市场变化。

多元化战略的相关案例分析——珠海格力电器股份有限公司的多元化战略工商管理贺小琴一、案例概述多元化战略指企业面向不同的市场和顾客，在多个领域和行业内开展活动，提供不同的产品和服务的战略。

本案例结合格力集团的多元化战略进行分析。

珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。

公司以格力空调为主营业务，其空调的生产及销售量连续多年位居中国空调产业榜首。

根据数据显示，2019年1-9月国内空调市场零售额同比下降4%，空调市场面临较大阻力。

据2018年年报显示，格力空调业务营收占比达到78.58%，为分散对空调产业过度依赖的风险，在市场中寻求新的增长点，格力也开始进行转型和多元化战略布局。

（1）家电产业：格力电器专注研发空调的核心技术，在压缩机、电机、控制器等关键部件上实现产业链纵向一体化的深度布局。

格力空调已形成不同外观、不同功能、不同系列的多品牌产品。

除空调产业外，格力电器包括小家电品牌“TOSOT”（包含净化器、干衣机、电饭煲等家电产品）、“晶弘”冰箱等品牌及产品。

（2）智能家居产业：格力以“格力+”应用为控制中枢，运用了格力的路由器和手机技术，打造节能环保智能家具系统实现互联互通，拥有智能感知和互联互通等核心技术。

（3）装备制造产业：2015年成立了独立运营、自负盈亏的智能设备子公司，产品包括数控机床、电子器械、智能机器人等。

格力工业制品是格力电器旗下的工业核心零部件产品品牌，包含凌达压缩机、凯邦电机、新元电子、格力电工漆包线、芜湖精密铸造等多种产品。

（4）手机产业：2015年，格力牌第一代手机面市，后格力电器迅速实现第二代、第三代手机的量产，并推出色界系列智能手机。

（5）新能源产业：格力电器在 2017年和银隆签署互购产品协议，并与其在天津市建立工业基地进行智能设备和新能源电池的研发。

A集团企业多元化经营方略案例分析□尹喜恩许昌大林市政绿化工程有限企业[摘要]本文首先提出了我国化工产业严峻态势,提出了化工企业多元化必要性。

然后回忆了有关研究文献。

接下来以A集团企业为例,分析了其多元化历程以及围绕关键主业形成优势互补多元化成功经验。

最终全文做了总结。

[关键词]有关多元化互补协同效应一、实践背景和理论背景我国化工产业与世界化工产业有较大差距。

我国化工企业规模小,布局分散,中低级产品较多,附加值低,没有形成有效产业链,市场竞争力差,难以实现经济可持续发展规定。

而近年来,国外大型化工企业纷纷进入我国市场,通过合资合作等多种形式,逐渐蚕食渗透我国化工市场,尤其是面对我国化工行业各自为战态势,其通过上下游化工市场一体化方式,轻而易举地占领了某些重要化工行业制高点。

我国小型化工企业生存和发展形势已经十分严峻,是发展还是灭亡,怎样发展成为摆在我国小型化工企业面前重要问题。

化工行业由于其技术特性,是“天生”多元化行业。

小型化工企业如要生存和发展,扩大生产规模,多元化经营是企业发展必由之路。

不过,对小型化工企业来讲,面对纷繁复杂市场环境及严峻竞争形势,应当选择怎样多元化经营方略,才能增强企业关键竞争力,怎样看待有关多元化和无关多元化,处理好两种经营方略之间关系,这些都是亟需处理问题。

而学术界对于多元化问题研究由来已久。

Nathanson和Cassano(1982研究认为,多数企业多元化经营发生在有关业务领域。

多元化经营业务必须与类似生产技术或类似顾客两个方面中任何一种有关。

尹义省(1999认为对中国民营企业集团来说,应当采用提高关键技术水平对生产过程及产品进行广泛创新和改善,运用民营企业集团所拥有品牌优势和销售渠道,形成一系列互补产品有关多元化方略,即在关键专长和关键产业支撑下有限有关多元化。

胡维平(1999研究了企业从事多元化经营条件。

他认为无论采用是有关多元化还是非有关多元化,共同条件是:(1企业所进入新业务领域具有较高长期市场机会水平。

企业多元化发展案例1.上海宝钢集团的多元化发展1998年11月17日,上海地区钢铁企业进行了大联合,组建了上海宝钢集团。

具体是在原宝山钢铁集团公司的基础上,吸收了原上海冶金控股集团公司和梅山集团有限公司合并而成。

新组建的上海宝钢集团的战略目标是到2010年,把该集团建成一个以钢铁为主、多业并举的融实业、贸易和金融为一体的跨行业、跨所有制、跨地区、跨国经营的大型企业集团。

(1)合并前原宝钢集团多元化发展状况第一,从行业分布和企业分工协作关系上看,主要是以集团公司钢铁主业为核心的卫星型形态。

即“一业为主、多元并举,融实业、金融、贸易于一体”,以钢铁业为主,多种产业并举。

集团公司与成员企业分别分布在钢铁、贸易、服务、运输、化工、冶金设备制造、钢材成品深加工、金融、工程建筑、信息等十大类20多个行业。

许多产业与钢铁业相关,多数企业同集团公司在生产、技术或流通方面存在不同程度的关联,在产业功能上集合互补、分工协作,围绕钢铁主业,形成相关的产业群。

第二,从各个领域发展规模上看,除钢铁主业外,其他产业大多处于起步阶段,并未形成规模经营,钢铁产业与非钢铁产业规模相差悬殊。

在宝钢集团内部所有工业企业中,除集团公司之外,只有宝钢化工有限公司的本部在资产和生产经营规模上集中度较高,其他企业普遍规模小。

1997年,钢铁业销售收入占集团总收入60%左右,贸易业次之,为30%,其余行业销售收入综合不足10%,诸如金融业、信息业贡献更是少之又少,仅为0.57%和0.06%。

可以说,其多元化发展是集团、国贸总公司等少数企业的规模化经营与其他企业多、散、小、弱并存。

(2)合并前原上钢集团多元化发展状况1995年7月,上海冶金控股集团公司成立以后发展成为以控股集团公司为母公司、以资产联结为主要纽带的多法人、多层次、多种经济成分并存的企业集团。

经过几年发展,该集团公司形成了以一钢集团、浦钢集团、五钢集团、二钢有限公司为经营主体的多元化发展战略。

企业专业化与多元化经营战略选择一、定义、分类专业化经营又称单一化经营，是指企业仅仅在对单个产品或行业领域内进行设计、生产、销售，企业的经营业务范围比较单一。

多元化经营又称多角化经营，相对于专业化经营，多元化经营是指经营两种或两种以上基本用途不同的产品（有形或无形）的一种发展战略。

多元化分两大类别即相关多元化和非相关多元化，其中相关多元化指企业生产的产品在技术、市场、经营、管理控制上有一定的相关性；非相关多元化所指的就是企业所生产的产品在上述几个方面没有相关性。

多元化按性质分类包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。

多元化的分类：包括同心多元化、水平多元化、集团多元化，同心多元化指生产的新的与原有业务技术有关的产品或服务的战略；水平多元化指企业利用本身市场来开发新的产品或服务的战略；集团多元化又叫混合多元化指企业通过兼并、并购或投资其他企业而将企业业务拓展到不同技术、市场、区域的战略二、阐述问题，即大中小企业面临的专业化、多元化的战略选择问题，往往决定了企业的未来成败。

专业化经营还是多元化经营是任何发展中的企业无法回避的问题。

对于中小型企业，企业能控制的市场、资金、资源有限，企业发展初期往往采用专业化经营战略，能够集中企业的各种优势，针对某一产品或专业领域展开设计研发、生产制造、销售服务，而最终能占领企业的细分市场，获得利润，在中小企业不断发展的过程中，当企业在该行业确立领先优势，市场趋于饱和，企业有了相当的盈余资金且竞争对手的进入压缩了利润空间，故企业高层为了扩大市场经营范围，提升品牌影响力，分担经营风险，寻求新的利润增长点，而考虑选择多元化的经营战略，从而在企业的未来发展中，在保证自己核心优势的情况下，获得更多更高利润，为企业的进一步发展打下坚实基础，而此时企业选择的稍有不慎，若企业在进行多元化的过程中偏离了主营业务，而一味的求大求全，就会导致企业的经营出现问题，甚至让企业丧失掉原有的优势而引起破产，以至于企业决策者事后后悔选择多元化经营，认为如果继续以前的专业化经营模式，企业或许能经营的更好；而对于大型企业，由于其规模大，能控制的资源、资金多，所以在发展过程中多元化早已开始实施，企业在获得较高利润的同时提高了品牌的影响力，但企业不满足现在的状态，为了追求更高的市场占有率，获得更高的利润，企业在先前多元化的基础上进一步的多元化，例如从产品的多元化到市场的多元化、从横向多元化到多向多元化、从同心多元化到水平多元化，进一步的多元化让企业的经营业务更加复杂，产品品种更加复杂，技术、市场的关联性越来越低，对企业的管理水平要求越来越高，企业管理者为应对此种模式带来的挑战，企业会选择最佳的组织结构形式、管理方法来适应这种变化，从而提高经营效益，然而企业的决策不可能完美无缺，能够完全充分的考虑到企业面临的各种复杂的经营环境和影响因素，这种资源、资金分散的风险及其他未能考虑到的经营风险让企业在未来的经营中面临比之前更复杂多变的环境，企业选择进一步的多元化，并未能给企业带来其想要的收益，甚至是牵一发而动全身，使企业因为疏忽而丧失全部优势，以至于最终面临破产或被收购的境地。

韩国企业多元化战略案例分析韩国企业在国际市场上的表现一直备受瞩目。

为了应对市场竞争的压力，许多韩国企业采取了多元化战略，希望通过拓展业务范围，降低风险并保持持续的增长。

本文将通过分析几个实例，探讨韩国企业在多元化战略中面临的挑战以及取得的成果。

一、三星集团的多元化战略三星集团是韩国最大的跨国企业之一，其涉足的领域包括电子产品、建筑、航空航天等。

三星集团的多元化战略主要基于其核心技术和全球市场的拓展。

首先，三星集团通过自主研发技术不断创新，不断推出新产品来扩大自己的产品线。

例如，在电子产品领域，三星集团不仅生产电视、手机等传统产品，还不断投资研发新技术，如折叠屏手机、人工智能等，以满足不同消费者的需求。

其次，三星集团积极拓展国际市场，通过并购和合资等方式，进一步延伸其业务范围。

例如，三星集团在2005年收购了美国电子公司Harmon International Industries，进一步扩大了在汽车音响和汽车电子产品领域的市场份额。

然而，三星集团的多元化战略也面临着一些挑战。

首先，不同领域之间的协同效应需要很高的管理水平和资源调配能力，以避免资源浪费和重复投资。

此外，全球市场的变化和技术的快速进步也给三星集团带来了竞争压力，需要不断调整战略以应对市场变化。

二、现代起亚汽车的多元化战略现代起亚汽车是韩国著名的汽车制造商，通过多元化战略在全球市场上取得了显著成果。

现代起亚汽车的多元化战略主要基于技术创新和产品差异化。

首先，现代起亚汽车通过技术创新不断提升产品质量和性能。

例如，该公司在燃料电池汽车和电动汽车领域取得了重大突破，推出了一系列环保型汽车，满足了消费者对绿色出行的需求。

其次，现代起亚汽车注重产品差异化，通过设计创新和品牌建设来赢得消费者的青睐。

例如，现代起亚汽车在设计方面注重年轻化和个性化，针对不同消费群体推出多款车型，提高了产品的市场竞争力。

然而，现代起亚汽车的多元化战略也面临着一些挑战。

1、大家看视频：青啤再造(这是横向一体化的案例)2、上海汇众的发展（前向一体化）2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。

汇众座落在浦东最繁华的商业地段,主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。

商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。

轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。

其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。

在以前,它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。

2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室,由此开始了整车的生产。

“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。

”上海汇总市场总监如是说。

汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统,这些部件要占整车制造成本的20％。

从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间.零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。

一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价.如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。

如果不寻求新生之路。

最终只能成为廉价的代工者.可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果.思考：上海汇众为什么进行前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。

目前,企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。

公司层战略案例一：力帆多元化战略2005年7月下旬，在新加盟的211名大学生培训会上，力帆集团董事长尹明善首度开口，诠释四年前力帆涉足酒业是“不得不进入以求突围”。

2006年3月，力帆正式退出酒业。

事实上，自2005年以来，力帆就在加强退出酒业等多元化产业的调整工作。

在2005重庆国际汽车工业展上，尹明善第一次对记者承认“力帆要退出酒业，集中精力搞汽摩。

”短短四年，从涉足到退出，从终点回到起点，以进入酒业为标志的力帆的“多元化突围”最终以全线收缩告终。

角逐酒业力帆进入酒业是在2001年。

当时，由于连年的价格战，摩托车行业利润持续下滑，重庆摩帮已陷入无利的尴尬境地。

摩帮老大力帆一度寄予希望的东南亚市场，每辆摩托车也仅有30元～40元利润。

据中汽协摩托车分会统计，2002年上半年整个摩托车行业亏损超过1个亿。

在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。

”重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张，便是一种“突围”办法。

相比之下，当时酿酒行业还是有一定的市场空当，而且进入门槛还比较低。

据当时市场调查显示，重庆的白酒市场“一年至少有23个亿”，重庆本地酒的份额不到30％，且年销售额能上千万的不到10家左右。

即使是重庆人最为得意的“诗仙太白” 酒，一年也不过2亿元的销售额。

据时任力帆投资部部长的谌晓稳称，“早在2001年前，力帆就看上了白酒市场。

最初选择在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒。

”当时力帆与宜宾方签订了合作协议，该协议规定红楼梦酒厂负责每月供给力帆100吨白酒，并贴上“力帆”品牌，双方交易价格在两年之内不变，合同期限是无限期。

2001年年底，力帆白酒正式上市，首月销售额达到100多万元，随后的3个月中更是一举突破1000万元，创造了酒业销售的一个奇迹。

尝到酿酒甜头的力帆很快就不满足于“贴牌”。

2002年2月初，力帆兼并了重庆荣昌金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，开始自己造酒，而且当年的销售目标是2000万元，而三年后这个数字是1个亿。

海尔的多元化战略案例分析摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型关键字：海尔集团，家电，多元化战略所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。

海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。

目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。

多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。

一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。

第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。

第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。

第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。

海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。

具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）、单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。

是一个专业化经营企业。

1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。

“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。

1、海尔坚持自己的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售、服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占领领头羊的地位。

2、太阳神的多元化发展，最终使太阳神落入了陷阱，血本无归啊。

3、像格力公司凭借着专业化的经营方式，最终在空调领域打败了春兰和华宝，赢得了市场。

4、就像巨人集团，巨人集团就是因为行业跨度太大，资金被套牢，导致财政危机，几乎拖垮了整个公司
5、苹果从90年代开始总共进行了33次专业化收购，其中90%都是专业技术的积累，这么多的技术储备终于在2007年酝酿出世人所熟悉的IPHONE。

6、核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。

例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。

7、美特斯邦威将有限的资源集中投入在对连锁品牌服装行业有重要影响的营销和产品设计上,用不到10年的时间从一个家庭作坊变成中国服装行业的领先企业。

8、专业化经营有成功的案例，如可口可乐的产品只有软饮料
9/百事可乐”在70年代曾实行“经营业务多样化”战略，兼并了大量快餐连锁店。

但由于全球快餐业竞争激烈，“百事”众多快餐店经营状况不理想，还占用了大量资金而影响到饮料产品及市场的开发，在与“可口可乐”的竞争中市场不断缩小。

近年来，为扭转局势，“百事”改变经营结构，剥离快餐业务，集中资金保住自己的主体产品，专营“百事”饮料。

专业化经营使它在经营领域取得了巨大的成功
10、请为多元化发展是怎么解决经营的多重目标和企业有限资源之间的冲突呢？。