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最佳薪酬体系设计示例要设计一个最佳薪酬体系，需要考虑以下几个方面：1.薪资结构的公平性：薪酬体系应该公平地反映员工的贡献和价值。
因此，首先要确定基于哪些因素来确定薪资，如员工的职位、技能、工作经验、绩效评估等。
然后，要确保相同职位的员工薪资是公平一致的，不受性别、民族等因素的影响。
2.薪资的竞争力：薪酬体系应该具备市场竞争力，能够吸引和留住优秀的人才。
为此，应该对同行业和相似职位的薪资水平进行调查研究，确保公司的薪资待遇能够与市场上的竞争相匹配。
3.员工激励和奖励机制：薪酬体系也应该为员工提供激励和奖励，以鼓励员工努力工作和实现目标。
可以根据员工的绩效表现设定激励机制，如年终奖金、业绩奖金、股权激励等，同时也要确保激励机制能够被全体员工接受和理解。
4.薪资公布的透明性：为了避免薪资不公平和不满的产生，可以考虑将薪资制度公开透明化。
员工可以清楚地了解自己薪资的构成和发布标准，并能够在需要的时候得到解答和调整。
5.薪资调整和晋升机制：薪酬体系应该包含一个合理的薪资调整和晋升机制，以便员工有机会获得薪资增长和晋升。
可以设置定期的薪资评估和晋升评估来评估员工的表现和发展，并相应地进行薪资调整和晋升。
6.培训和发展的考虑：薪酬体系也应该考虑到员工的培训和发展需求，为他们提供相应的培训和发展机会。
员工通过提升自身的技能和知识水平，可以有机会获得更高的薪资和更好的职位。
7.灵活性和个性化：薪酬体系应该具备一定的灵活性，能够根据员工的个人情况做出相应的调整。
不同的员工可能有不同的薪资期望和需求，因此，薪酬体系应该能够进行个性化的定制。
8.监测和评估：设计好的薪酬体系需要不断进行监测和评估，以确保其有效性和适应性。
可以通过定期的员工反馈调查、绩效评估、市场调研等方式进行监测和评估，然后及时调整和改进薪酬体系。
通过以上的设计要点，可以创建一个最佳薪酬体系，既能满足员工的期望，又能够激励员工的潜力和工作动力，进而提高组织的整体绩效。
东方集团股份有限公司薪酬制度(可编辑) 精选资料东方集团股份有限公司薪酬管理制度第一章总则第一条为规范公司员工薪酬管理、创建公平合理的薪酬体系、通过合理的薪酬安排吸引优秀人才保证公司的长期可持续发展结合公司组织机构、部门职能和岗位职责相关要求特制订本制度。
第二条本制度制订的原则：)守法及现实的原则：在国家相关法律、法规相关规定的基础上结合公司自身实际情况制订本制度)战略一致性原则：与公司发展战略相一致通过弹性设计充分发挥薪酬的激励和导向作用以保证公司的可持续性发展)公平性原则：关注内部公平性通过岗位评估确定岗位在公司内部的相对重要性进而确定相应薪酬水平)市场竞争力导向原则：强调薪酬竞争力有效吸引高素质人才。
达到通用人才薪酬水平在本地区有竞争力骨干人才薪酬水平在全国同行业有竞争力)绩效挂钩原则：建立以业绩为导向的薪酬分配机制体现企业效益与员工利益相结合加大变动收入的激励力度使员工薪酬随绩效变化而相应变动充分调动员工工作积极性。
第三条本制度所称薪酬指员工为本公司完成相应工作而获得的货币性报酬。
第四条本制度适用于公司总部所有正式员工和试用期员工。
第五条本制度所称的员工除特殊注明外系指本公司所有员工。
本制度所称的公司高管人员系指董事会全体成员（含董事会秘书）、监事会全体成员、经营班子全体人员。
第二章薪酬总额第六条公司薪酬总额由工资性收入、福利二部分组成。
第七条工资性收入包括：标准工资、司龄工资、交通补贴、误餐补贴等。
第八条福利包括：法定福利、企业福利等。
)法定福利：依据国家和地方劳动法规、必须向企业员工提供的福利项目。
包括社会保险（养老、医疗、失业、生育、工伤保险等）和住房公积金等。
)企业福利：依照集团管理制度向企业员工提供的福利项目主要包括节庆费等)具体福利项目和标准依照公司相关管理制度执行。
第九条薪酬总额的确定：在综合考虑公司发展战略、成本控制策略的基础上在每财政年度末依据本年度经营业绩、薪酬水平和薪酬总额、下年度经营目标并参照人力资源市场情况、地区及同行业薪酬水平变化情况由人力资源处拟定下年度薪酬总额计划经总裁办公会批准后实施。
职级薪酬体系方案1. 引言为了激励员工的工作意愿和提高工作效率，公司计划引入职级薪酬体系。
本文档将详细介绍职级薪酬体系的方案，包括职级划分、薪酬标准、绩效考核等内容。
2. 职级划分公司将根据员工的工作职责和能力水平，划分为不同的职级。
职级划分的依据包括以下几个方面：•工作职责：不同职务对应不同的工作职责，根据各职务的重要性和难度，划分相应的职级。
•能力要求：不同职务对应不同的能力要求，根据员工的能力水平，划分相应的职级。
•工作经验：工作经验是判断一个员工能力水平的重要指标，根据员工的工作经验，划分相应的职级。
职级划分为以下几个等级：•初级职级：该职级适用于新进员工或者工作经验较少的员工。
•中级职级：该职级适用于有一定工作经验，并且能够独立完成工作任务的员工。
•高级职级：该职级适用于具备丰富工作经验和专业知识，并且能够带领团队完成工作任务的员工。
•领导职级：该职级适用于具备卓越领导能力，并且能够为公司决策和发展做出重要贡献的员工。
3. 薪酬标准薪酬标准是根据职级划分制定的，主要包括基本工资和绩效奖金。
3.1 基本工资基本工资是根据职级划分和市场薪酬水平进行确定的，不同职级对应不同的基本工资水平。
基本工资的确定原则如下：•初级职级：基本工资为职级最低水平的薪酬。
•中级职级：基本工资为职级中等水平的薪酬。
•高级职级：基本工资为职级较高水平的薪酬。
•领导职级：基本工资为职级最高水平的薪酬。
3.2 绩效奖金绩效奖金是根据员工的绩效表现进行发放的，绩效奖金的金额与绩效评定结果相关。
绩效奖金的发放原则如下：•优秀绩效：绩效奖金为基本工资的一定比例，表彰员工的杰出工作表现。
•良好绩效：绩效奖金为基本工资的一定比例，表扬员工的良好工作表现。
•合格绩效：绩效奖金为基本工资的一定比例，确认员工达到了工作要求。
•不合格绩效：没有绩效奖金，需要进一步改进工作表现。
4. 绩效考核绩效考核是确定员工绩效评定结果的方式，本公司将采用以下方式进行绩效考核：•定期评估：每年进行一次绩效评估，对员工的工作表现进行全面评估。
东方集团股份有限公司薪酬管理制度第一章总则第一条为规范公司员工薪酬管理、创建公平合理的薪酬体系、通过合理的薪酬安排吸引优秀人才，保证公司的长期可持续发展，结合公司组织机构、部门职能和岗位职责相关要求，特制订本制度。
第二条本制度制订的原则：1) 守法及现实的原则：在国家相关法律、法规相关规定的基础上，结合公司自身实际情况制订本制度；2) 战略一致性原则：与公司发展战略相一致，通过弹性设计，充分发挥薪酬的激励和导向作用，以保证公司的可持续性发展；3) 公平性原则：关注内部公平性，通过岗位评估确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平；4) 市场竞争力导向原则：强调薪酬竞争力，有效吸引高素质人才。
达到通用人才薪酬水平在本地区有竞争力，骨干人才薪酬水平在全国同行业有竞争力；5) 绩效挂钩原则：建立以业绩为导向的薪酬分配机制，体现企业效益与员工利益相结合，加大变动收入的激励力度，使员工薪酬随绩效变化而相应变动，充分调动员工工作积极性。
第三条本制度所称薪酬指员工为本公司完成相应工作而获得的货币性报酬。
第四条本制度适用于公司总部所有正式员工和试用期员工。
第五条本制度所称的员工，除特殊注明外，系指本公司所有员工。
本制度所称的公司高管人员系指董事会全体成员（含董事会秘书）、监事会全体成员、经营班子全体人员。
第二章薪酬总额第六条公司薪酬总额由工资性收入、福利二部分组成。
第七条工资性收入包括：标准工资、司龄工资、交通补贴、误餐补贴等。
第八条福利包括：法定福利、企业福利等。
21) 法定福利：依据国家和地方劳动法规、必须向企业员工提供的福利项目。
包括社会保险（养老、医疗、失业、生育、工伤保险等）和住房公积金等。
2) 企业福利：依照集团管理制度向企业员工提供的福利项目——主要包括节庆费等；3) 具体福利项目和标准依照公司相关管理制度执行。
第九条薪酬总额的确定：在综合考虑公司发展战略、成本控制策略的基础上，在每财政年度末，依据本年度经营业绩、薪酬水平和薪酬总额、下年度经营目标，并参照人力资源市场情况、地区及同行业薪酬水平变化情况，由人力资源处拟定下年度薪酬总额计划，经总裁办公会批准后实施。
公司薪酬体系方案公司薪酬体系方案范文（通用5篇）为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，往往需要预先制定好方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。
方案要怎么制定呢？以下是小编帮大家整理的公司薪酬体系方案范文（通用5篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
公司薪酬体系方案1第一章总则第一条目的为规范本公司薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，在国家相关法律、法规基础上，结合公司自身实际情况特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于本公司所有员工。
第三条制定的原则战略一致性原则：与公司发展战略相一致，通过弹性设计，充分发挥薪酬的激励和导向作用，以保证公司的可持续性发展;市场竞争力导向原则：强调薪酬竞争力，有效吸引高素质人才。
达到通用人才薪酬水平在本地区有竞争力，骨干人才薪酬水平在全国同行业有竞争力;公平性原则：关注内部公平性，通过岗位评估确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平;绩效挂钩原则：体现企业效益与员工利益相结合，加大变动收入的激励力度，使员工薪酬随绩效变化而相应变动，充分调动员工工作积极性。
第四条影响岗位工资等级高低的因素包括以下几种：工作的目标、任务与责任;工作的复杂性;劳动强度;工作的环境。
第二章薪酬性质划分第五条公司根据职务性质的不同，将工资划分为后勤岗位薪酬系列和销售岗位薪酬系列。
第六条后勤岗位薪酬系列共划分为九个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级、正式期四级、正式期五级、正式期六级、正式期七级和正式期八级。
第七条销售岗位薪酬系列共划分为五个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级和正式期四级。
第三章薪酬构成后勤岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴构成。
销售岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴及个人销售提成、团队奖和超额奖等销售工资构成。
东方集团股份有限公司薪酬管理制度第一章总则第一条为规范公司员工薪酬管理、创建公平合理的薪酬体系、通过合理的薪酬安排吸引优秀人才,保证公司的长期可持续发展，结合公司组织机构、部门职能和岗位职责相关要求，特制订本制度。
第二条本制度制订的原则：1）守法及现实的原则:在国家相关法律、法规相关规定的基础上,结合公司自身实际情况制订本制度;2) 战略一致性原则：与公司发展战略相一致，通过弹性设计,充分发挥薪酬的激励和导向作用，以保证公司的可持续性发展；3) 公平性原则:关注内部公平性，通过岗位评估确定岗位在公司内部的相对重要性,进而确定相应薪酬水平；4）市场竞争力导向原则:强调薪酬竞争力，有效吸引高素质人才。
达到通用人才薪酬水平在本地区有竞争力，骨干人才薪酬水平在全国同行业有竞争力;5)绩效挂钩原则:建立以业绩为导向的薪酬分配机制，体现企业效益与员工利益相结合，加大变动收入的激励力度,使员工薪酬随绩效变化而相应变动，充分调动员工工作积极性。
第三条本制度所称薪酬指员工为本公司完成相应工作而获得的货币性报酬。
第四条本制度适用于公司总部所有正式员工和试用期员工。
第五条本制度所称的员工,除特殊注明外，系指本公司所有员工。
本制度所称的公司高管人员系指董事会全体成员（含董事会秘书）、监事会全体成员、经营班子全体人员。
第二章薪酬总额第六条公司薪酬总额由工资性收入、福利二部分组成。
第七条工资性收入包括:标准工资、司龄工资、交通补贴、误餐补贴等。
第八条福利包括：法定福利、企业福利等。
21)法定福利：依据国家和地方劳动法规、必须向企业员工提供的福利项目。
包括社会保险（养老、医疗、失业、生育、工伤保险等)和住房公积金等。
2) 企业福利:依照集团管理制度向企业员工提供的福利项目——主要包括节庆费等；3) 具体福利项目和标准依照公司相关管理制度执行。
第九条薪酬总额的确定：在综合考虑公司发展战略、成本控制策略的基础上，在每财政年度末，依据本年度经营业绩、薪酬水平和薪酬总额、下年度经营目标,并参照人力资源市场情况、地区及同行业薪酬水平变化情况,由人力资源处拟定下年度薪酬总额计划，经总裁办公会批准后实施。
薪酬体系设计方案1000字薪酬体系是企业管理中的重要组成部分，是企业实施人力资源战略，吸引、激励和留住人才的重要手段。
如何设计一套合理的薪酬体系，成为企业管理者面临的问题。
一、薪酬体系设计的目的与原则1、目的（1）激发员工的工作积极性，提高工作效率。
（2）吸引、留住人才，保持企业的竞争优势。
（3）保证薪酬合理、公正、透明，避免薪酬差距过大。
（4）促进企业内部各部门协调配合、形成团队合作。
2、原则（1）公正合理原则。
薪酬应该公正合理，不搞特权和裙带关系，遵循公开、公正、透明的原则。
（2）激励机制原则。
薪酬体系应该激励员工工作积极性，增强员工的归属感和责任感。
（3）市场化原则。
薪酬应该与市场薪酬水平相符，符合企业的资源配置原则。
（4）可操作性原则。
薪酬体系应该设计符合公司的战略和实际需求，可操作性强，可持续性好。
二、薪酬体系设计的流程1、确定职位等级和工资结构（1）根据企业的战略目标，确定职位等级和分类。
（2）制定工资结构，包括工资水平和等级。
（3）制定职位描述，明确员工工作职责和要求。
（4）设置绩效考核体系。
2、制定薪酬差异化政策（1）制定薪酬差异化政策，包括薪酬调整、津贴、奖金、福利等。
（2）制定绩效薪酬计算公式和绩效评价权重。
3、审批和实施薪酬体系（1）薪酬体系设计方案上报给公司领导审批。
（2）员工工资结构表格制定及薪酬体系实施。
（3）薪酬体系实施后，需要不断地进行调整和优化。
三、薪酬体系设计的具体要点1、设定职位等级及薪酬水平（1）职位等级的划分应该合理、科学，能够反映岗位的工作和价值。
（2）薪酬水平要根据职位等级、工作性质和市场薪酬水平等因素综合考虑。
（3）考虑到不同地区、不同行业、不同企业规模，薪酬体系设计应该具有针对性和灵活性。
2、设定奖金及福利（1）奖金应该能够激励员工的工作积极性，但不宜设得太高。
（2）福利是员工的实际所得，也是员工对企业认识和评价的重要因素。
（3）福利不应该过多，应该根据企业实际情况和员工需求适当设置。
第1篇一、引言随着教育行业的蓬勃发展，辅导机构作为辅助学校教育的重要补充，其市场地位日益凸显。
为了吸引和留住优秀人才，提高辅导机构的教学质量和服务水平，制定一套科学合理的薪酬方案至关重要。
本文将从薪酬结构、薪酬水平、激励措施等方面，为辅导机构设计一套全面的薪酬方案。
二、薪酬结构1. 基本工资基本工资是员工薪酬的核心部分，它反映了员工在辅导机构的基本价值。
基本工资分为以下几种：（1）岗位工资：根据员工所担任的岗位，如主教、助教、教研组长等，设定不同的岗位工资标准。
（2）学历工资：根据员工的学历水平，如本科、硕士、博士等，设定不同的学历工资标准。
（3）年资工资：根据员工在辅导机构的工作年限，设定不同的年资工资标准。
2. 绩效工资绩效工资是员工薪酬的重要组成部分，它根据员工的个人绩效、团队绩效和机构绩效进行考核，体现员工的努力程度和贡献大小。
绩效工资分为以下几种：（1）个人绩效工资：根据员工的个人工作表现、教学质量、学生满意度等指标进行考核。
（2）团队绩效工资：根据团队成员的共同努力，如班级成绩、学生升学率等指标进行考核。
（3）机构绩效工资：根据辅导机构的整体经营状况、市场占有率、品牌影响力等指标进行考核。
3. 奖金奖金是员工薪酬的补充部分，用于激励员工在特定时期内取得优异成绩。
奖金分为以下几种：（1）年终奖金：根据员工的年度绩效和辅导机构的经营状况，给予一定比例的年终奖金。
（2）项目奖金：针对特定项目或任务，根据项目完成情况给予一定的奖金。
（3）优秀员工奖：对在辅导机构工作中表现突出的员工，给予一定的物质奖励和精神鼓励。
4. 社会保险和福利（1）社会保险：按照国家规定，为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。
（2）福利：提供带薪年假、婚假、产假、丧假等福利待遇。
三、薪酬水平1. 市场调研在制定薪酬水平时，应对当地同行业辅导机构的薪酬水平进行调研，确保薪酬水平具有竞争力。
2. 薪酬标准根据岗位、学历、年资等因素，制定相应的薪酬标准。
创作编号：GB8878185555334563BT9125XW 创作者： 凤呜大王*
一、新东方有限公司背景介绍 新东方有限公司创办于一九九八年，我公司是天津地区最早从事家用塑料服务的公司之一，在发展的过程中，逐渐明晰了家电行业的概念，并始终站在这一行业的前沿，引领着国内塑料行业的发展。在这期间，我们始终把“产品至上，客户至上”和“精益生产，让视觉随心所欲”做为我们的营业宗旨，始终做到“急客户所急，想客户所想”，真正做到以客户为本。在明确企业战略之后进行了与之相适应的组织规划，采用事业部制的组织结构战略。在企业发展过程中不断改进技术，推出新颖产品，在保证质量的同时，提高生产力，降低成本，真正尽我们所能，让客户感觉物有所值。
二、新东方有限公司组织结构图
三、新东方有限公司薪酬战略分析 行政部 人力资源部 财务部 塑料磨具部 塑料玩具部 家用塑料部 销售生产 研发销售研发销售研发企业规划部 办公室 生产 生气
总经理 总经理 董事长 薪酬与组织战略的融合 稳定战略下的薪酬管理 强调内部一致性，并且薪酬决策的集中度较高 不强调企业与员工的风险贡献分担，基本薪酬与福利比重大 追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬 ❖成长战略下的薪酬管理 固定薪酬较低的短期收入，强调中长期回报，如奖金、股权激励 强调分权，直线管理人员具有较大的薪酬决策权 薪酬系统更关注员工技能 收缩战略下的薪酬管理 降低基本薪酬比重，强调企业经营业绩与员工收入挂钩的收益分享计划
四、重要岗位 董事长、总经理、财务部总监、人力资源部部总监、行政部总监、企划部总监、办公室主任 五、重要岗位工作分析 董事长：是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免CEO等最高权力，但他从来不掌握行政权力。 财务部总监：公司财务制度的制定及实施，掌握公司财务状况、经营成果和资金 变动情况，做好公司财务系统文件、资料的记录，财务档案的装订与保管工作。做好公司财务工作风险防范工作。 人力资源总监：全面统筹规划公司的人力资源战略。 建立并完善公司人力资源管理体系，制定和完善人力资源管理制度。向公司高层提供有关人力资源战略、组织建设等。组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督执行计划的实施。
六、职位评价以及职位等级划分。 1、主要岗位评价： （1）报酬要素的选取及其权重的确定：
报酬要素 报酬要素的定义 作编号：GB8878185555334563BT9125XW
作者： 凤呜大王* 权重 知识 可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训获得的关于事实或规则的各种信息 10%
沟通 主要指与他人进行交流，包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及目的 15%
责任 主要指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时要求职位承担的职责对实现组织目标的贡献度 20% 决策 对部门或者整个公司的规划、预算等进行审批，决定策略或办法 20% 努力 职位素需要的付出，包括完成这个职位所承担的任务多样性、复杂性、创造性、艰巨性 10% 技能 完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平等 15% 自主性 所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的 10% (2)、报酬要素的等级界定 ①知识的等级界定： 3级 具有本科以上学历，熟练掌握与其相关的知识及广博的人文知识，能解决领域中出现的非常规的问题 2级 具有本科以上学历，熟悉专业知识，能够独立解决问题 1级 具有大专以上学历，通过相关学习，在指导下能够解决问题
②沟通的等级界定： 4级 与外部相关人员或公司内部相关岗位交流频繁，有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通是有很强的感召力，十分关注就组织的某些问题进行反馈
3级 经常与外部相关人员或公司内部相关岗位交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时文法规范，表达清晰，需经常就组织的某些问题进行反馈
2级 与外部相关人员或公司内部相关岗位交流较少，能与他人进行较 清晰的思想交流，书面沟通能抓注重点，让别人易于理解，反馈 工作进行的较少 1级 基本上不需与别人有很多交流，很少需要对组织的目标和自己业绩执行情况进行反馈 ③责任的等级界定
5级 对公司各部门、声誉、当前和未来状况及总体经营业绩负有主要责任直至法律责任
4级 对公司主要部门、业务及声誉负有主要责任和管理责任直至法律责任
3级 负责部门的管理与发展，审核分析相关数据，编制部门计划，审定部门预算
2级 负责部门内部的日常接待以及行政工作，并掌握相关信息，宣传和维护公司形象 1级 完成相关工作
④决策的等级界定
5级 创作编号：GB8878185555334563BT9125XW 创作者： 凤呜大王*
在既定战略目标范围内独立做出重大决策，所做决策在中长期内对公司的未来发展几经营有广泛的影响
4级 遵循既定的管理原则下，在多个领域内做出有广泛而重大影响的决策，在决定前有时需要征询其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责
3 级 遵循既定职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可做出重要决定，但一般需要通报上级
2级 在特定的专业知识领域及在工作职责范围内偶尔做出一些有影响的决策
1级 在工作范围内可做一般工作的简单决策，但通常需要上级的参与和指导 ⑤努力的等级界定
3级 工作任务极其复杂，对工作的创造性要求极高，在岗位职责的实现中，需要体力或脑力高度投入，对岗位所需要的知识更新频率很高
2级 工作任务处于组织的战术层面，十分复杂多样，对工作中创造性要求很高，在工作过程中，需要脑力或体力的高度投入，岗位知识的更替频率高 1级 工作任务较明确，创造性的要求不高，需要脑力或体力的投入，岗位知识变化较慢，一般有明确的标准
⑥技能的等级界定 4级 具有出众的领导管理才能和良好的行业管理理念，具有丰富的管理知识并具有实际操作经验，拥有本科以上的学历，接受过相关的高级培训或有高级职称
3级 熟练掌握并能运用相关的专业知识，具有良好的综合素质，有较强的管理能力，具有团队精神，拥有本科层次的级以上的学历，接受过相关行业中高级培训或拥有中级及以上职称
2级 具有广博的知识储备，擅长沟通和协调，中英文写作和口头表达能力强，拥有专科级以上的学历，接受过相关行业的中级培训，拥有中级职称
1级 学习能力强，能够运用相关知识、经验解决问题，拥有高中以上的学历，接受过初级及以上的业务培训
⑦自主性的等级界定 3级 为公司确定战略定位，并为下属制定范围广泛的目标，并对职能单位与总体结果负责
2级 在公司战略向导范围内制定部门政策，就下属提出的例外问题解决建议进行决策，工作每年接受检查
1级 根据公司的具体政策和程序执行任务，可能需根据例外情况做出适应性调整，工作需阶段性接受检查 （3）报酬要素不同等级所对应的点值（几何法的比率差为30%）： 报酬要素 报酬要素等级 几何法
知识 1 2 3 59 77 100
沟通 1 2 3 4 68 89 115 150
责任 1 2 3 4 5 70 91 118 154 200
决策 1 2 3 4 5 70 91 118 154 200
努力 1 59 2 3 77 100
技能 1 2 3 4 68 89 115 150
自主性 1 2 3 59 77 100 （4）运用报酬要素分析和职位评价示例： ①总经理的评价过程及其结果 报酬要素 报酬要素权重（%） 报酬要素等级 点值 知识 10% 3 100 沟通 15% 3 115 责任 20% 5 200 决策 20% 5 200 努力 10% 3 100 技能 15% 4 150 自主性 10% 3 100 合计 100% —— 965 （5）建立职位等级结构 职级 薪点范围 生产类 管理类 营销类 财务类 技术类
A级 23 1000-975 董事长 22 974-949 总经理 21 948--923 20 922-897 19 896-871 人力资源总监 财务总监 企划部总监
18 870-845 办公室主任 17 844-819 16 818-793 15 792-767
B级 14 766-741 家用塑料生产经理 塑料磨具生产经理
