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中粮集团企业文化引言概述：中粮集团是中国最大的粮食流通企业之一，拥有悠久的历史和丰富的企业文化。
企业文化是中粮集团成功发展的重要因素之一，它涵盖了价值观、行为准则、管理理念等方面，对于塑造企业形象、提升员工凝结力和促进企业可持续发展起着重要作用。
本文将从企业文化的内涵、核心价值观、文化建设、文化传承和文化创新等五个方面，详细阐述中粮集团的企业文化。
一、企业文化的内涵：1.1 共同价值观：中粮集团秉持“诚信、创新、协同、共赢”的共同价值观，注重以诚信为基础的商业行为，鼓励员工创新思维和实践，倡导团队协作和合作共赢。
1.2 组织结构：中粮集团建立了扁平化的组织结构，鼓励员工参预决策和管理，提高工作效率和员工满意度。
1.3员工关心：中粮集团注重员工的成长和发展，提供培训机会和晋升通道，关心员工的生活和工作需求，营造良好的工作氛围。
二、核心价值观：2.1 质量第一：中粮集团坚持以质量为核心，追求卓越品质，确保产品和服务的可靠性和安全性。
2.2 客户至上：中粮集团始终将客户需求放在首位，通过提供优质的产品和服务来满足客户的需求和期望。
2.3 社会责任：中粮集团积极履行社会责任，关注环境保护和社会公益事业，推动可持续发展。
三、文化建设：3.1 价值观引领：中粮集团通过制定明确的企业价值观，引领员工的行为和决策，构建和谐的企业文化。
3.2 激励机制：中粮集团建立了激励机制，通过奖励和激励措施激发员工的工作热情和创造力，提高绩效。
3.3 文化培训：中粮集团注重文化培训，通过培训课程和活动，提升员工的文化素质和企业认同感。
四、文化传承：4.1 传统文化融合：中粮集团将传统文化融入企业文化建设中，宏扬传统价值观和道德准则，传承中华文化。
4.2 企业历史回顾：中粮集团重视企业历史的回顾和总结，通过回顾企业的发展历程，激发员工的归属感和自豪感。
4.3 员工参预：中粮集团鼓励员工参预文化传承，通过员工活动和团队建设，宏扬企业文化。
国企中粮集团编制内劳动合同管理制度合同签署及生效1.1. 劳动合同应在员工正式入职前由双方签署。
1.2. 合同签署后，双方需各持一份，合同自签署之日起生效。
合同内容复制代码2.1.1. 双方基本信息（包括姓名、职位、联系方式等）。
2.1.2. 工作岗位及职责。
2.1.3. 合同期限（包括起始日期和结束日期或无固定期限的说明）。
2.1.4. 工作地点。
2.1.5. 薪酬及支付方式。
2.1.6. 工作时间及休息日安排。
2.1.7. 试用期相关条款（如适用）。
2.1.8. 社会保险及福利待遇。
2.1.9. 解除或终止合同的条件和程序。
2.1.10. 违约责任和赔偿条款。
2.1.11. 保密协议（如适用）。
合同变更与续签3.1. 如需变更合同内容，双方需协商一致，并签署变更协议。
3.2. 合同到期前，企业应提前通知员工是否续签合同。
3.3. 合同续签应在原合同到期前完成，确保员工权益不受影响。
合同解除4.1. 合同解除的条件：复制代码4.1.1. 双方协议解除。
4.1.2. 根据法律规定解除（如员工严重违反公司规章制度）。
4.1.3. 合同期满。
4.1.4. 因企业调整或其他法定原因解除。
4.2. 合同解除程序：复制代码4.2.1. 提交解除申请（若为员工自愿解除）。
4.2.2. 企业应提供书面解除通知。
4.2.3. 办理相关离职手续，结清工资及福利。
劳动争议处理5.1. 劳动争议的处理方式：复制代码5.1.1. 双方协商解决。
5.1.2. 提交劳动争议仲裁委员会。
5.1.3. 法律诉讼（如需）。
合同保管6.1. 劳动合同由人力资源部门保管。
6.2. 员工可在需要时查阅自己的劳动合同。
附则7.1. 本制度自发布之日起实施。
7.2. 本制度的解释权归中粮集团人力资源部门。
中粮企业管理制度一、总则中粮企业管理制度是为了规范公司内部管理、提高管理效率、确保公司长期发展的需要而制定的各项规章制度的集合。
本制度适用于中粮企业内部各级管理机构及全体员工。
二、组织架构1. 公司总部机构公司总部机构主要包括董事会、总经理办公室、财务部、人力资源部、市场营销部、生产管理部等部门。
2. 分公司及子公司机构分公司及子公司机构应当根据实际情况合理设立，主要包括经营部、财务部、人力资源部等相关部门。
三、董事会1. 董事会是公司的最高权力机构，拥有决策公司经营发展方向、审议重大经济事项的权力。
2. 董事会主席由董事会选举产生，任期不超过三年，可以连任一次。
3. 董事会议事规则包括会议的召开程序、议事规则、表决规则等。
四、总经理办公室1. 总经理办公室是公司总经理的工作机构，主要承担公司经营管理、重大合同签署等事宜。
2. 总经理应当严格执行公司董事会及监事会的决议，负责公司各项业务的推进。
五、财务部1. 财务部应当制定公司财务管理制度，包括会计制度、资金管理制度、成本管理制度等。
2. 财务部应当定期对公司财务状况进行监控和分析，并及时向相关部门提供财务报告。
六、人力资源部1. 人力资源部应当制定公司员工招聘、激励、考核、培训等各项管理制度。
2. 人力资源部应当根据公司发展需要，合理配置人力资源，进行人员招聘、培训等工作。
七、市场营销部1. 市场营销部应当制定公司产品开发、销售、渠道建设等相关管理制度。
2. 市场营销部应当密切关注市场动态，制定有效的市场营销策略，提升公司产品的市场竞争力。
八、生产管理部1. 生产管理部应当制定公司产品生产工艺、质量控制、安全生产等管理制度。
2. 生产管理部应当组织生产过程的管理和监督，确保产品质量和生产安全。
九、员工权益保障1. 公司应当建立健全的员工权益保障制度，包括工资福利、劳动合同、工作环境、职业发展等方面的保障。
2. 公司应当建立员工关怀机制，关注员工的身心健康，提供必要的帮助和支持。
中粮新员工对公司的建议一、引言作为中粮集团的新员工，我对公司的发展和改进有着浓厚的兴趣。
在我参加入职培训和接触同事们的过程中，我对公司的运营和管理有了一些初步的认识，并希望能从员工的角度提出一些建议，以推动公司的进一步发展。
二、加强内部沟通与协作1. 建立跨部门合作机制为了促进公司内不同部门之间的沟通与协作，建议成立跨部门合作机制。
该机制可以定期举行跨部门会议，各部门主管可以分享彼此的工作进展和困难，并找到更好的解决方案。
此外，还可以定期组织跨部门培训，提高员工整体素质和跨部门协作能力。
2. 激励员工分享与创新为鼓励员工的积极分享和创新，建议设立员工创新奖励制度。
员工可以通过提出创新建议、解决问题或改进工作流程等方式参与创新活动。
在这一过程中，公司可以给予一定的奖励和认可，激励更多员工参与其中，推动公司不断进步。
三、提升员工福利与发展1. 提供广阔的职业发展空间为吸引更多的人才加入公司，并提升员工的归属感，建议中粮集团加大对员工的职业发展支持。
公司可以定期组织培训和轮岗，为员工提供不断学习和成长的机会。
此外，建议引入导师制度，优先培养公司内部的潜力员工，为其打造更广阔的职业发展空间。
2. 提升员工福利待遇为了更好地留住人才，中粮集团可以考虑提升员工薪酬与福利待遇。
例如，增加员工的年终奖金、调整薪酬水平与行业平均水平接近，提供灵活的工作时间和休假制度等。
这些举措可以增加员工的福利感和工作积极性，进而提升公司整体的竞争力。
四、加强企业文化建设1. 建立积极向上的企业文化公司文化是指导员工行为和价值观的重要因素，建议中粮集团积极向上地塑造企业文化。
例如，鼓励员工与同事互相帮助和支持，设立表彰优秀员工的机制，注重员工的职业道德和人文关怀。
这样的企业文化将有助于营造积极向上的工作氛围，提升员工对公司的认同感。
2. 加强企业社会责任作为一家大型企业，中粮集团承担着重要的社会责任。
建议公司加强企业社会责任，积极履行对员工、环境和社会的责任。
中粮储备粮管理制度一、总则为加强中粮集团储备粮管理工作，保障国家粮食安全，提高粮食储备管理效率，确保储备粮安全供应，制定本制度。
二、储备粮管理范围本制度适用于中粮集团所属各单位的储备粮管理工作。
三、储备粮管理职责1、集团层面负责储备粮政策的研究和制定，组织开展全国储备粮调度工作。
2、各单位负责本单位储备粮的收储、管理和调度工作。
四、储备粮收储管理1、严格执行国家有关储备粮政策，按照国家要求确定储备粮种类和库存数量。
2、建立健全储备粮收储登记制度，确保储备粮来源合法合规。
3、储备粮收储应当按照国家标准进行质量检验，确保粮食质量符合国家标准。
4、储备粮收储应当按照国家要求制定储存方案，确保粮食贮存安全。
五、储备粮管理1、建立储备粮核算制度，每年对储备粮进行盘点，确保储备粮库存数量准确无误。
2、建立储备粮质量管理制度，对储备粮进行定期检验，确保储备粮质量安全。
3、建立储备粮防霉防蛀管理制度，定期对储备粮进行防霉防蛀处理，确保储备粮质量安全。
4、建立储备粮库房管理制度，保证储备粮库房安全、干燥、通风。
5、建立储备粮日常管理制度，对储备粮进行日常检查、清理、消毒。
6、建立储备粮调运管理制度，对储备粮进行按期、按量、按质的调运，确保储备粮的安全供应。
七、储备粮调度1、根据国家储备粮调度计划，组织开展储备粮调度工作。
2、严格按照国家要求进行储备粮调度，确保储备粮能够及时、有效地供应。
3、建立健全储备粮调度管理制度，对储备粮调度过程进行监督和检查。
4、对于国家紧急储备，应当严格按照国家要求进行储备粮调度。
八、储备粮安全保障1、建立健全储备粮应急预案，确保储备粮在紧急情况下能够安全供应。
2、建立健全储备粮库房安全管理制度，确保储备粮库房的安全。
3、加强储备粮防火防盗工作，确保储备粮的安全。
4、建立健全储备粮运输安全管理制度，确保储备粮的安全运输。
九、储备粮监督检查1、建立健全储备粮监督检查制度，对储备粮管理工作进行定期检查和监督。
如何评价中粮集团的企业文化（二）中粮集团是一家具有悠久历史和深远影响的企业，其企业文化一直备受瞩目。
本文将从五个大点来评价中粮集团的企业文化，包括领导力，员工参与度，价值观，创新能力和社会责任。
通过探讨这些方面，我们可以更全面地了解中粮集团的企业文化，并为其他企业提供一些有益的借鉴。
首先，在领导力方面，中粮集团展现出了良好的领导力风格。
集团的高层管理层坚持以身作则，通过言传身教来引导员工。
他们注重与员工的沟通和合作，为员工提供良好的发展机会，并积极参与企业的日常管理。
此外，中粮集团的领导层还致力于抱团发展，鼓励团队协作以实现共同的目标。
其次，中粮集团注重员工参与度。
他们鼓励员工积极参与决策制定、问题解决和业务流程改进，并提供必要的培训和支持。
此外，集团还建立了一个积极的反馈机制，鼓励员工提供意见和建议，并根据实际情况进行相应调整。
通过这些举措，中粮集团增强了员工的归属感和工作动力。
第三，中粮集团的企业文化注重价值观的塑造。
集团秉持着诚信、创新、合作和社会责任等核心价值观。
这些价值观为企业提供了明确的方向和准则，并在组织各个层面上得到了有效的传播和贯彻。
中粮集团通过建立内部培训机制、制定行为准则和奖励制度等方式，营造了积极向上的企业文化氛围。
第四，中粮集团注重创新能力的培养。
集团鼓励员工提出新的想法和创新方案，为其提供相应的资源支持和培训机会。
中粮集团积极建设创新型企业，通过推行创新管理理念、建立创新团队和实施创新项目，不断推动企业创新能力的提升。
最后，中粮集团注重社会责任的履行。
集团积极回馈社会，通过捐赠活动、环保项目和公益事业等方式，履行企业的社会责任。
此外，中粮集团还与各界合作，共同推动社会发展和公共利益。
综上所述，中粮集团的企业文化在领导力、员工参与度、价值观、创新能力和社会责任等方面展现出了积极的特点。
这些特点为集团的发展提供了坚实的支撑，并为其他企业树立了良好的榜样。
希望我们可以向中粮集团学习，共同推动企业文化的不断进步。
东州中粮ERP仓库系统操作流程1. 介绍本文将详细探讨东州中粮ERP仓库系统的操作流程。
东州中粮是一家知名的食品企业，其ERP仓库系统的高效运作对于企业的运营非常重要。
ERP仓库系统的操作流程包括仓库管理、库存管理、入库管理、出库管理等各个环节。
通过本文的解读，读者将获得对东州中粮ERP仓库系统的全面了解。
2. 仓库管理2.1 仓库设置在ERP仓库系统中，首先需要进行仓库设置。
在仓库设置中，需要填写仓库的基本信息，如仓库名称、仓库地址、联系方式等。
同时，还需要设置货位信息，对货位进行编码，并指定货位的属性和货位的容量。
2.2 库区管理在库区管理中，可以对仓库进行划分，将仓库分为不同的区域，方便进行库存管理。
可以根据不同的产品特点或仓库情况，设置不同的库区。
库区管理还包括库区属性设置和库区管控设置，以便保证库区的正常运作。
2.3 仓库人员管理仓库人员管理是指对仓库工作人员的管理和配置。
通过仓库人员管理，可以对仓库人员进行权限设置和职责分配，以确保仓库系统的安全运行和数据的准确性。
3. 库存管理3.1 入库管理入库管理是指将物品从外部导入到仓库的过程。
在ERP仓库系统中，通过入库管理，可以对入库单进行录入和审核，并生成相应的入库凭证。
同时，在入库管理中，还可以设置库内查看和库内管理的权限，以确保入库过程的可控性和准确性。
3.2 出库管理出库管理是指将物品从仓库中取出的过程。
在ERP仓库系统中，通过出库管理，可以对出库单进行录入和审核，并生成相应的出库凭证。
出库管理还包括交货和退货两个环节，可以根据实际情况进行操作。
3.3 库存调整库存调整是指对仓库中的库存进行调整的过程。
在ERP仓库系统中，可以通过库存调整功能，对库存进行增加、减少或者冻结等操作。
库存调整需要进行审核，并生成相应的调整凭证，以保证库存数据的准确性和可追溯性。
3.4 库存查询库存查询是指对仓库中的库存情况进行查询和统计的过程。
在ERP仓库系统中，可以通过库存查询功能，按照不同的条件，如仓库、产品、批次等进行查询。
中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。
集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。
人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部：注重校园招聘，培养内部人才集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。
集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。
这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。
集团总部集中招聘，提升员工素质水平加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。
这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。
宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。
比如，2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。
3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。
3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。
中粮企业管理(1)战略驱动业务单元通过两年的战略摸索和反思，战略思维有进步，思路比往常清晰，战略定位逐步明确。
集团层面对业务逻辑的探究有较大收成。
在取消原有业务群的前提下，按照各种业务之间内在逻辑，重新定位、组合业务单元，新的以“集团管经营中心，经营中心管业务单元”为主体的业务架构具备了逻辑基础。
组织架构逐步完善，通过调整职能部门，调整业务单元，业务单元调整组织架构，一年多来，通过反复研究和论证，按照业务逻辑进行整合，多元化集团管控体系渐已成形。
在“集团有限有关多元化，业务单元专业化”的战略指导下，围绕核心业务配置资源，加大产业整合力度，进行战略布局，完善产业链，提升竞争力，强化了中粮核心业务在行业中的领先地位。
2006年资源配置相对集中在农产品和粮食加工等有关成熟行业，专门是主动把握生物能源和生物化工的行业进展机会。
(2)治理能力战略治理理念差不多形成，实践和初步把握了结构化的战略制定、执行和反思体系。
6S治理系统建立并有效推进。
战略体系框架初步建立；实现全面预算治理；治理报告已成为公司运营治理的差不多工具，跟踪战略的执行；内部审计制度初步建立；经理人评判系统正在实践KAAPP模型；绩效评判体系初步建立。
流程建设初见成效。
2006年，绝大多数业务单元和职能部门以战略为核心，领导推动、全员参与，针对基础环节，初步建立起权责明确、规范务实的流程治理体系，提升运营和治理效率，增强客户和市场意识，增进了内部沟通和协同，加大了风险操纵能力。
流程建设正从细微之处改变着我们的工作，为中粮战略实施和转型夯实了基础。
向学习型企业进展，团队建设突出领导力和专业化，培养起有生命力的企业文化。
使命、愿景 （5） 中粮集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活 服务，使客户、股东、职员价值最大化。
中粮集团愿景：建立主营行业领导地位。
中粮要在所进入的主营行业具有竞争力、阻碍力、操纵力和市场占有 率。
中粮的每一个业务单元、每一项业务，通过寻求有效的商业模式持续 成长，达到行业领导地位。
（6） 企业精神、企业文化描述\ 中粮集团企业精神：诚信 中粮集团企业文化：诚信、业绩、专篮 公平、透亮、简单、处以公心 人为善 队，专业，创新。
队、学习、创新、公布、 人为善 6S 治理体系 “6S ”作为一个整体，通过各“S ”在不同层次上的交互作用，解决战 .■一 结果、管人与管事、目标帝制定与风险操纵等多重咨询题 、管人与管事、目标 略与执行、过程与 6S 体系的引入，使集团有了系统•的思维、统一的语言、有效的手段治理 计 体系 多元化的业务 根据中 业的特 中国第一个集团管控体系——宁高宁打造的中粮6S 体系: 1、 战略治理体系； 2、 全面预算体系： 3、 治理报告体系； 4、 内部审计体系；5、 业绩评判体系；:解决咨询题六步法:■检验成^ 第六步:评估咨询题是否解决。
中粮集团第一步：摆现象，详找咨询题，聚焦，找到真正的咨询题。
我们设计了中粮经理人评判模型，将其称之为KAAPP 体系。
K 指代知 识(Knowledge )，是能够通过后天学习获得的认识层面的东西，包括学习 理论得来的知识以及实践中积存的体会，要紧是解决“知不明白”的咨询 题；第一个A 指代能力(Ability )，是指在工作中需要运用到的解决实际咨 询题的能力，要紧是解决“能不能够”的咨询题；第二个A 指代态度(Att itude )，是意识层面对待情况的态度，决定是否情愿投入并认真对待一件情 况，要紧解决“愿不情愿”的咨询题；第一个P 指代个性(Personality ), 是个体在心理进展过程中逐步形成的“稳固的心理特点”第二个P 指代业 绩(Performance )，是任职者围绕职位应负责任所达到的时期性结果，以“工 作成果”的形式体现。
业遗评价体系 竺德人考桂怵系 I 9 I "* 心全面预算体系 6、经理人评判体系(KAAPP 评判体系)： _ __ 、一、 ，> > 1?^. ， ―一一、，S ，一I , _ bility )、态度(Attitude )、个性特点(Personality )和业绩表现(Performance )5个维度，称为KAAPP 评判体系。
从股东动身的五步组合论 1 识(Knowledge )、能力(A 战略调整、进 入新的循环 具体步骤如下: . 考核评估： 二是否制造价值 是什么 质疑、反思、CEO 的选拔 CEO 组阁 第 战略核心团队确定 正缘故目标及行动方 I 制定打-,.••.第四步：为选出的方案制定行动打算。
企业使命 企业文化 核心价值观 析咨询题，找出咨i 中粮「如矗决企第形成竞寄 解决 组建团队: 团队建设 实施打算。
亍动计划商业驱动力核心价值观Business Driver Care Value具体见附件1附件1中粮集团KAAPP经理人评判体系构建• 吴铮中国粮油食品（集团）有限公司是中央直截了当治理的53家国有重要骨干企业之一。
中粮集团自1952年成立以来，从一个外贸企业起步，通过几代中粮人的努力，在保持国家粮食贸易主渠道的基础上，逐步建立了生化能源、油脂、酒业、巧克力、面粉、饮料、包装、酒店、地产、金融、土畜等不同产业，形成了初步的产业基础，并在国内外业界有了一定的阻碍力。
自1994年以来，集团一直位列《财宝》世界500强。
目前集团下设34个业务单元，总部设8个职能部门。
和其他多元化企业一样，中粮也面临着如何“管好”旗下多元化业务和经理人团队咨询题。
2005年3月，6S治理体系的引入较好地解决了那个难题。
6S是指集团通过6个系统对下属的多元化业务进行治理，其中第6个S确实是经理人评判体系，这是6S体系的落脚点。
6S从制度框架上明确了经理人评判在中粮整个治理系统中的地位后，如何建立那个体系，并以此作为经理人鼓舞、开发、选拔的依据，就成为一项专门具有挑战性的工作。
在设计制度体系时，第一考虑其假设前提，在逻辑框架确定后，进一步查找体系的开发、施测、修正和完善。
我们分析摸索、构建体系、修正完善的历程如下：一、经理人评判体系的假设前提中粮人力资源评判的核心源于“人性本善”假设，经理人是负责任的，在文化机制、鼓舞机制完善的前提下，他们是出于公心，能够利用好手中的权益，为集团做出奉献的人。
在那个假设前提下，集团给予下属业务单元和职能部门一把手充分的权益，包括组阁权、评判权、绩效奖金分配权、选拔权等。
在给予下属机构如此大权益的同时，还需要有完善系统的监督机制，前文提及的6S治理体系是较为完备的治理线条，而关于经理人的评判结果的全面性与准确性是确保中粮治理系统健康高效运作的核心环节。
二、KAAPP体系的逻辑构架经理人的业绩与任职者知识、能力和愿望有关，要达成业绩必须解决经理人知不明白、能不能够和愿不情愿的咨询题，但这些因素往往受到深层次人格因素的阻碍。
因此，要系统评判经理人，需要综合考虑各个方面。
为此，我们设计了中粮经理人评判模型，将其称之为KAAPP体系。
K指代知识（Knowledge），是能够通过后天学习获得的认识层面的东西，包括学习理论得来的知识以及实践中积存的体会，要紧是解决“知不明白” 的咨询题；第一个A指代能力（Ability），是指在工作中需要运用到的解决实际咨询题的能力，要紧是解决“能不能够”的咨询题；第二个A指代态度（Attitude），是意识层面对待情况的态度，决定是否情愿投入并认真对待一件情况，要紧解决“愿不情愿”的咨询题；第一个P 指代个性（Person ality），是个体在心理进展过程中逐步形成的“稳固的心理特点”；第二个P 指代业绩（Performance），是任职者围绕职位应负责任所达到的时期性结果，以“工作成果”的形式体现。
三、KAAPP评判工具的开发在经理人评判框架确定后，如何针关于每一个维度开发具有操作性和便利性的评判工具就成为专门核心的工作。
1.指标选择与确定在企业运营中，评判的成功与否，评判者与被评判者关于工具的认同往往比评判工具本身的科学性与准确性更加重要。
关于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面评判要素的选择，要紧采纳专家决策的方法。
具体形式是，在集团高层战略研讨培训上，人力资源部向全体核心团队经理人介绍KAAPP模型，并提出知识、能力、态度、个性四个维度共1 20个要素的指标库。
核心经理人团队采纳德尔菲法对指标库进行选择，并通过分组研讨和培训总结，最终形成具体的评判指标。
结果是如下20个指标：知识（K）评判指标为工作体会、业务知识、战略知识和财务知识；能力（A）评判指标为领导、规划、决策、学习、创新、和谐、培养下属；态度（A）评判指标为敬业、团队、诚信；个性（P）评判指标为激情、宽容、自信、忠诚、正直、理智。
通过核心团队成员参与构建指标体系，一方面能够提升评判体系的效度，另一方面，由于这些指标体系差不多上通过核心团队共同研讨决定的，在执行过程中能够获得大伙儿的认同。
关于业绩（P）的评判，来源于每年业绩考核结果。
业绩考核结果按照平稳记分卡进行分解，并按照业务差异设置个性化的考核指标，是关于经理人业绩状况的综合反映。
关于业绩的评判重点在于基于战略的评判指标的选择，其重点是净资产收益率（ROE）、现金流等指标。
2.指标的操作化定义与分级人力资源部第一对上述20个指标进行了详细的操作化定义，对不同的要素采取不同的评判方式。
第一，关于知识要素的测评，最好的方法应该是通过考试、测验的方式进行，但在企业中难以对中高层人员采纳该方法。
经多次研讨和调查，我们发觉上级关于下属的知识水平的了解有关于其他人是最为全面的，因此在知识评判中采取了上级评判的方法。
为明确评判标准，通过深度访谈，对知识要素4个指标的标准进行了详细描述。
第二，关于能力和态度的10个要素评判。
要紧采纳360度评判。
因为关于被评判者来讲，上级、平级、下级和自我关于同一个指标的评判会有差异，如果综合多个方面的评分，就会更加全面。
在权重设计中，上级、平级、下级权重分不为5：2：3。
个人评判不计入评判分数，但在进行反馈时，将最终评判结果与个人自我评判进行对比，从中发觉个人没有意识到的咨询题，这关于绩效反馈专门重要。
这10个评判指标的标准，采纳行为事件访谈和历史资料分析的方式进行详尽的分级行为描述。
第三，关于个性6个指标的评判，开始仅采纳心理量表的方式进行，但由于中粮关注的个性要素从自称式量表的角度较难开发，后来逐步过渡到采纳心理测验量表和他人评判结合的方式进行。
第四，业绩评判的标准相对较为成熟，来源于业绩合同与实际完成情形的对此结果。
备要素评.判数据来源如图所示。
的作用下产生的.而如眼、能力.态廛三个要素往往是性格特征等深层次元素的外在体现四、KAAPP体系操作化运用和修正1 .运用实施从2006年起，中粮开始运用这套体系对全体中高层经理人进行评判。
