2017年一级人力资源师(高级)管理技能浓缩版教材重点标注版

人力资源管理师一级要点整理Zhang, Christopher (.)2017/4/1第一章人力资源规划 (1)第一节企业人力资源战略规划 (1)第一单元战略性人力资源管理概述 (1)[知识要求] (1)一、正确地界定战略性人力资源管理的基本概念 (1)二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果 (1)[能力要求] (2)一、战略性人力资源管理基本特征的分析 (2)二、战略性人力资源管理衡量标准的确立 (4)第二单元人力资源战略规划的设计 (4)[知识要求] (4)一、战略规划的基本概念和特点 (4)二、人力资源战略规划的基本概念 (4)三、人力资源战略规划的重要意义 (4)四、企业发展战略体系的构成 (5)五、企业人力资源战略规划的分类 (5)[能力要求] (5)一、企业经营策略与人力资源策略的选择 (5)二、企业人力资源管理主要影响因素分析 (6)三、企业人力资源发展规划的结构设计 (7)四、企业人力资源发展规划环境的综合分析 (7)五、企业人力资源发展战略模式的选择 (8)六、企业人力资源发展规划的实施与评价 (8)第二节企业集团的组织结构设计 (9)第一单元企业集团管控与组织结构的设计 (9)[知识要求] (9)一、企业集团的概念 (9)二、企业集团的基本特征 (9)三、企业集团的作用和优势 (10)四、企业集团的产权结构 (10)五、企业集团的治理结构 (10)六、企业集团的管理体制 (10)七、企业集团管控的基本概念和内容 (11)八、企业集团组织结构的概念和类型 (11)[能力要求] (14)一、企业集团组织结构影响因素分析 (14)二、企业集团管控模式的选择 (14)三、企业集团组织结构类型的选择 (14)四、企业集团组织结构再设计的主要程序 (15)五、企业集团组织结构的有效运行 (16)第二单元集团总部组织结构的设计与再造 (16)[知识要求] (16)一、集团总部组织结构设计的概念和种类 (16)二、集团总部组织结构的类型和发展趋势 (16)三、集团总部组织结构设计的基本原则 (16)四、集团总部组织结构再造的前提和原则 (16)[能力要求] (17)一、集团总部组织结构设计的基本程序 (17)二、集团发展战略与集团总部职能的正确定位 (17)三、集团总部组织结构设计的原理 (17)四、集团总部组织结构设计的基本要素 (17)五、集团总部组织结构的系统设计 (17)六、集团总部各类职能部门的设臵 (18)七、对集团总部组织结构存在问题的分析 (18)八、集团总部组织结构再造的程序 (18)第三节企业集团人力资本战略管理 (18)[知识要求] (18)一、人力资本的含义和特征 (18)二、企业人力资本的含义 (19)三、人力资本管理与人力资源管理的关系 (19)四、人力资本管理的研究对象 (19)五、企业集团的人力资本管理 (19)六、企业集团的人力资本战略规划 (20)[能力要求] (20)一、企业集团人力资本战略的制定 (20)二、企业集团人力资本战略的实施 (20)三、人力资本战略实施的模式 (20)四、人力资本战略实施的评价与控制 (21)第二章招聘与配臵 (22)第一节岗位胜任特征模型的构建与应用 (22)[知识要求] (22)一、岗位胜任特征的概念 (22)二、岗位胜任特征及其模型的分类 (22)三、研究岗位胜任特征的意义和作用 (23)[能力要求] (23)一、构建岗位胜任特征模型的基本程序 (23)二、构建岗位胜任特征模型的主要方法 (23)第二节人才测评技术与应用 (24)第一单元沙盘推演测评发 (24)[知识要求] (24)一、沙盘的起源 (24)二、沙盘推演测评法的内容 (24)三、沙盘推演测评法的特点 (24)[能力要求] (24)沙盘推演测试法的操作过程 (24)第二单元公文筐测试法 (24)[知识要求] (24)一、公文筐测试的含义 (24)二、公文筐测试的特点 (24)[能力要求] (25)一、试题的设计程序 (25)二、公文筐测试的基本程序 (25)三、公文筐测试的具体操作步骤 (25)第三单元职业心理测试法 (25)[知识要求] (25)一、心理测试及其相关概念 (25)二、心理测试的特点 (25)三、职业心理测试的种类 (25)[能力要求] (26)一、心理测试的设计标准和要求 (26)二、选择测试方法时应考虑的因素 (26)三、能力测试应用实例 (26)四、投射测试应用举例 (26)五、应用心理测试应注意的问题 (26)第三节企业人才的招募与甄选 (26)第一单元基于工作分析的人才招募与甄选 (26)[知识要求] (26)一、企业人才的概念与分类方法 (26)二、人才招募与甄选的基本概念 (27)三、工作岗位分析的概念和内容 (27)[能力要求] (27)一、人才招募流程的设计 (27)二、人才甄选流程的设计 (27)[注意事项] (28)第二单元基于胜任特征的人才招募与甄选 (28)[知识要求] (28)一、基于胜任特征人才招募甄选的特点 (28)二、不同人才招募甄选模式的比较 (28)三、基于胜任特征人才招募甄选的前提 (28)四、基于胜任特征的应聘申请表的功能 (28)五、基于胜任特征行为面试设计的原则 (28)六、基于胜任素质背景审查的目的和原则 (29)一、基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤 (29)二、基于胜任特征的人才甄选流程设计 (29)三、基于胜任特征的应聘申请表设计与审核 (30)四、行为面试流程的主要步骤 (30)五、基于胜任特征的背景审查 (30)第三单元企业人才的录用决策、反馈和评估 (30)[知识要求] (30)企业人才的录用、反馈与评估的含义 (30)[能力要求] (30)一、人才录用决策的程序 (30)二、人才招聘结果反馈与评估 (31)第四节人力资源流动管理 (31)第一单元员工晋升管理 (31)[知识要求] (31)一、人力资源流动的种类 (31)二、企业员工流动的种类 (31)三、晋升的定义和作用 (31)四、员工晋升制的种类 (32)[能力要求] (32)一、员工晋升策略的选择 (32)二、实施晋升策略应采取的措施 (32)三、企业员工的晋升管理 (32)四、选择晋升候选人的方法 (32)第二单元员工调动与降职管理 (32)[知识要求] (32)一、员工调动的含义和目的 (32)二、工作岗位轮换 (33)三、企业员工降职 (33)[能力要求] (33)一、员工调动管理 (33)二、员工处罚的管理 (33)第三单元员工流动率的计算与分析 (33)[知识要求] (33)[能力要求] (33)一、总流动率的计算 (33)二、员工留存率与流失率 (33)三、员工变动率主要变量的测量与分析 (33)四、员工流动率的其他分析方法 (33)第三章培训与开发 (34)第一节培训开发体系设计与运行 (34)第一单元企业培训与开发体系的构建 (34)[知识要求] (34)一、企业培训开发体系的一般构成 (34)二、战略导向培训开发体系的特征 (34)[能力要求] (34)一、员工培训开发体系的构建方式 (34)二、培训机构设臵与管理体系设计 (34)三、战略导向培训配套体系建设 (34)四、实现培训开发战略的保障措施 (35)第二单元企业培训与开发的运行模式 (35)[知识要求] (35)一、培训与开发运行模式的内在结构 (35)二、培训与开发运行模式的特点 (35)三、培训与开发运行模式的类型 (35)[能力要求] (36)一、培训与开发组织运行模式的设计 (36)二、企业大学运行模式的构建 (36)第二节企业培训文化与成果转化 (36)第一单元企业培训文化的营造 (36)[知识要求] (36)一、培训文化的含义及其功能 (36)二、培训文化的发展过程 (37)三、学习型组织的含义、特征和功能 (37)[能力要求] (37)一、学习型组织的构建 (37)二、组织学习力的培养 (37)第二单元员工培训成果的转化 (38)[知识要求] (38)一、培训成果转化的含义 (38)二、促进培训成果转化的组织学习理论 (38)[能力要求] (38)一、影响培训成果转化的因素分析 (38)二、构建培训成果的转化机制 (38)三、促进培训成果转化的策略 (39)第三节创新能力培养 (39)第一单元思维创新 (39)[知识要求] (39)一、创新能力的含义 (39)二、创新的来源 (39)三、常见思维障碍 (39)四、发散思维与收敛思维 (40)五、想象思维与联想思维 (40)六、逻辑思维与辩证思维 (40)[能力要求] (40)一、发散思维训练 (40)二、收敛思维训练 (40)三、想象思维训练 (40)四、联想思维训练 (40)五、逻辑思维训练 (40)六、辩证思维训练 (40)第二单元方法创新 (41)[知识要求] (41)一、设问检查法 (41)二、智力激荡法 (41)[能力要求] (41)一、设问检查法 (41)二、组合技法 (41)三、逆向转换型技法 (41)四、分析列举型技法 (41)五、智力激力法 (41)第四节职业生涯规划与管理 (41)第一单元组织的职业生涯管理 (41)[知识要求] (41)一、职业生涯管理的概念与分类 (41)二、组织职业生涯管理的目标 (41)三、组织职业生涯管理的原则 (41)[能力要求] (41)一、组织职业生涯管理的任务 (41)二、企业与个人职业生涯管理的重点 (42)三、组织职业生涯管理角色的定位 (42)第二单元职业生涯规划前期准备 (42)[知识要求] (42)一、职业生涯规划的含义 (42)二、职业生涯规划的基本特征 (42)三、职业生涯规划的影响因素 (42)四、职业生涯规划的作用 (42)[能力要求] (42)一、职业生涯规划的准备工作 (42)二、员工职业发展信息采集的途径和方法 (43)第三单元员工职业生涯规划设计 (43)[知识要求] (43)一、员工职业生涯规划设计的基本原则 (43)二、确立员工职业生涯规划目标的原则 (43)[能力要求] (43)一、制定员工职业生涯规划的模式 (43)二、组织职业生涯发展规划的制定 (43)三、职业生涯路径设计 (43)四、职业生涯发展规划方案的设计 (43)五、组织的职业生涯规划的年度评审 (43)六、组织为员工提供职业生涯发展通道 (44)第四单元分阶段的职业生涯管理 (44)[知识要求] (44)一、组织职业生涯管理的四个阶段 (44)二、职业锚的基本概念和职业定位的类型 (44)[能力要求] (44)一、员工职业生涯早期的组织管理 (44)二、员工职业生涯中期的组织管理 (45)三、员工职业生涯后期的组织管理 (45)四、组织对职业锚的开发 (45)第四章绩效管理 (46)第一节绩效管理系统设计与评估 (46)第一单元技校管理系统总体设计 (46)[知识要求] (46)一、绩效管理系统的组成要素与运行方式 (46)二、战略性绩效管理的内涵及特点 (46)[能力要求] (46)一、绩效管理系统的结构设计 (46)二、绩效管理系统设计的步骤 (46)三、战略性绩效管理系统模型的构建 (46)第二单元绩效考评指标体系设计 (46)[知识要求] (46)一、经济增加值（EVA） (46)二、绩效棱镜 (47)[能力要求] (47)一、关键绩效指标体系的设计 (47)二、岗位职责指标的设计 (47)三、工作态度指标的设计 (47)四、岗位胜任特征指标的设计 (47)五、否决指标 (47)六、绩效指标库 (47)第三单元绩效考评运作体系设计 (48)[知识要求] (48)一、绩效考评管理机构 (48)二、绩效考评的组织实施规则 (48)三、绩效考评主体的选择 (48)四、团队与团队绩效 (48)[能力要求] (49)一、员工绩效考评的一般程序 (49)二、不同类型指标的考评方法 (49)三、团队绩效考评的流程与方法 (49)四、团队绩效考评指标的确定方法 (49)五、不同类型的团队绩效考评手段 (50)六、跨部门团队绩效考评 (50)第四单元考评结果的反馈与应用 (50)[知识要求] (50)一、绩效面谈的类型 (50)二、绩效考评结果的应用范围 (50)三、绩效考评结果的效标作用 (50)[能力要求] (50)一、绩效考评结果反馈体系设计 (50)二、绩效考评结果的具体应用 (51)第五单元绩效管理系统总体评估 (51)[知识要求] (51)绩效管理系统总体评估的内容 (51)[能力要求] (51)一、绩效管理系统的评估方法 (51)二、绩效管理系统总体评估的指标设计 (51)三、绩效管理系统评估指标数值的计算 (51)四、绩效管理评估问卷设计 (51)第二节平衡计分卡的设计与应用 (51)[知识要求] (51)一、平衡计分卡的产生及背景 (51)二、平衡计分卡的内容 (51)三、平衡计分卡的特点 (52)四、作为绩效管理工具的平衡计分卡 (52)五、作为战略管理工具的平衡计分卡 (52)[能力要求] (52)一、平衡计分卡的应用 (52)二、利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系 (53)三、平衡计分卡数据处理 (53)第五章薪酬管理 (54)第一节薪酬制度设计 (54)第一单元战略性薪酬管理 (54)[知识要求] (54)一、企业薪酬战略的制定与实施 (54)[能力要求] (55)一、构建薪酬战略的基本步骤 (55)二、薪酬战略的定位 (55)三、薪酬战略的实施 (55)第二单元薪酬水平与薪酬策略 (55)[知识要求] (55)一、现代西方工资决定理论 (55)二、对劳动力供求模型的理论修正 (56)三、工资效益理论 (56)四、薪酬竞争力的含义 (56)[能力要求] (56)一、跟随型薪酬策略 (56)二、领先型薪酬策略 (56)三、滞后型薪酬策略 (56)四、混合型薪酬策略 (56)第三单元薪酬制度的完善与创新 (56)[知识要求] (56)一、激励理论 (56)二、分享理论 (57)三、企业各类人员薪酬特点 (57)四、薪酬制度的评价 (57)[能力要求] (57)一、评价企业薪酬制度的步骤 (57)二、薪酬制度的完善与创新 (57)三、应用实例 (58)第二节薪酬激励模式的选择与涉及 (58)第一单元经营者年薪制的设计 (58)[知识要求] (58)一、年薪制的概念和特点 (58)二、经营者年薪制设计 (58)[能力要求] (58)一、年薪制的范围和对象 (58)二、经营者年薪的支付形式与构成 (58)三、经营者基本年薪的确定 (58)四、经营者效益年薪的确定 (58)五、经营者年薪的支付与列支渠道 (58)六、风险抵押金 (59)七、企业领导班子其他成员的工资收入 (59)第二单元团队薪酬的设计 (59)[知识要求] (59)一、团队薪酬设计需要考虑的因素 (59)二、团队薪酬设计的原则 (59)[能力要求] (59)一、不同团队薪酬模式的设计 (59)二、团队薪酬设计的流程 (59)三、应用实例 (60)第三单元股票期权的设计 (60)[知识要求] (60)一、股票期权的概念 (60)二、股票期权的特点 (60)三、股票期权的产生和发展情况 (60)[能力要求] (60)一、参与范围 (60)二、股票期权的行权价 (60)三、股票期权的行使期限 (60)四、赠予时机与赠予数量 (60)五、股票期权行权所需股票来源 (60)六、股票期权的执行方法 (60)七、对股票期权计划的管理 (60)第四单元期股制度的设计 (60)[知识要求] (60)一、期股的含义 (60)二、期股的特点 (61)三、股票期权与期股的区别 (61)[能力要求] (61)一、经营者期股的政策含义和原则 (61)二、期股的适用范围 (61)三：期股激励的对象 (61)四、期权激励的主体 (61)五、期股的形成 (61)六、经营者期股的获取方式和数量 (61)七、经营者期股红利兑现及用途 (61)八、期股变现或终止服务的处理 (61)第五单元员工持股制度的设计 (61)[知识要求] (61)一、员工持股制度的产生和发展 (61)二、员工持股计划的原则 (61)三、员工持股的分类 (61)四、员工持股计划的效果 (62)五、企业内部员工的持股计划 (62)[能力要求] (62)一、员工持股计划可行性研究 (62)二、对企业进行全面价值评估 (62)三、聘请专业咨询机构参与计划的制定 (62)四、确定员工持股的份额和分配比例 (62)五、明确员工持股的管理机构 (62)六、解决实施计划的资金筹集问题 (62)七、制定详细的计划实施程序 (62)八、制作审批材料，履行审批程序 (62)[注意事项] (62)一、员工持股试点企业的条件 (62)二、持股人员的参与范围 (62)三、员工持股比例和股份认购 (62)四、股金来源 (62)第六单元专业技术人员薪资制度设计 (63)[知识要求] (63)一、专业技术人员薪资制度设计的原则 (63)二、专业技术人员的薪资模式 (63)三、科研项目工资制 (63)四、股权激励 (63)[能力要求] (63)一、双通道职业阶梯 (63)二、成熟曲线 (63)三、成熟曲线的应用 (63)第三节企业福利制度的设计 (64)[知识要求] (64)一、福利的概念 (64)二、福利的作用 (64)三、福利的种类 (64)四、员工福利计划的内外部环境分析 (64)五、弹性福利计划的类型和设计原则 (65)[能力要求] (65)一、企业员工福利模式的选择 (65)二、员工福利计划的制定 (65)三、弹性福利计划的制定与实施 (65)第六章劳动关系管理 (66)第一节集体协商的内容与特征 (66)[知识要求] (66)一、集体协商的内容 (66)二、集体谈判的范围论 (66)三、效率合约 (66)四、集体协商的特点 (66)五、集体协商谈判策略的含义 (66)[能力要求] (66)一、集体协商谈判策略的选择 (66)二、集体协商谈判策略的应用 (67)第二节重大突发事件管理 (67)[知识要求] (67)一、劳工问题及其特点 (67)二、突发事件的表现形式 (67)三、突发事件的特点 (67)[能力要求] (67)一、突发事件处理一般对策 (67)二、重大劳动安全卫生事故处理对策 (67)三、重大集体劳动争议或团队劳动争议处理对策 (67)四、重大突发事件处理对策 (68)第三节劳动争议诉讼 (68)[知识要求] (68)一、劳动争议诉讼的含义及特征 (68)二、劳动争议诉讼的条件 (68)三、人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件 (68)[能力要求] (68)一、劳动争议诉讼的基本流程 (68)二、劳动争议诉讼应关注的事项 (68)三、应用案例分析 (68)第四节工作压力管理与员工援助计划 (69)第一单元工作压力管理 (69)[知识要求] (69)一、工作压力的概念 (69)二、压力来源与影响因素 (69)三、工作压力产生的后果 (69)[能力要求] (69)工作压力的管理 (69)第二单元员工援助计划 (69)[知识要求] (69)一、员工援助计划的含义 (69)二、员工援助计划的历史沿革 (69)三、员工援助计划的分类 (69)四、员工援助计划的意义 (69)[能力要求] (69)员工援助计划的操作流程 (69)第五节和谐劳动关系的营造 (69)第一单元公会与企业社会责任运动 (69)[知识要求] (69)一、工会的定义及组织建设保障 (69)二、我国工会组织的职能 (70)三、企业社会责任 (70)四、企业社会责任的两个国际性标准 (70)五、社会责任国际标准（SA8000、ISO26000）的意义 (70)六、企业社会责任国际标准（SA8000、ISO26000）对我国的影响 (70)[能力要求] (70)应对企业社会责任国际标准的主要措施 (70)第二单元国际劳动立法 (71)[知识要求] (71)一、国际劳动立法的含义 (71)二、国际劳动立法的特点 (71)三、国际劳动立法的主要内容 (71)四、国际劳工公约的分类 (71)五、主要国际劳工公约的内容 (71)六、国际劳工立法与我国的关系 (71)[能力要求] (71)国际劳动立法的程序 (71)第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述[知识要求]一、正确地界定战略性人力资源管理的基本概念战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针和策略。

第一章：人力资源规划战略性人力资源衡量的标准：1、基础工作的健全程度；2、组织系统的完善程度；3、领导观念的更新程度；4、管理活动的精确程度；5、综合管理的创新程度。

企业战略的一般特点：目标性；全局性；纲领性；长远性；计划性，应变性、竞争性和风险性。

从管理范畴上，企业战略分为总体战略、业务战略（竞争战略、经营战略）、职能战略人力资源战略从时限上：长期战略；中短期战略；或人力资源策略；从层次和内容上，人力资源总体发展战略，组织变革与创新战略，员工培训开发战略……从性质上，吸引、投资、参与战略学上，内部导向和外部导向；迎接挑战，技术开发型长期发展战略、人力资源开发型中短期发展战略。

企业的竞争策略：廉价型竞争策略；独特型竞争策略，包括创新和优质；四种企业文化：家庭式、发展式、市场式、官僚式；人力资源四种战略模型：扭转型、进攻型、防御型、多样型；企业集团的基本特征：1、由多个法人企业组成的企业联合体；2、以产权为主要联结纽带；3、以母子公司为主体；4、具有多层次结构。

企业集团的独特优势：1、规模经济；2、分工协作；3、舰队；4、垄断；5、无形资产；6、战略上；7、迅速扩大组织规模；8、技术创新；人力资本的基本特征：1、无形的资本；2、时限性；3、累积性；4、收益递增性；5、无限创造性；6、能动性；7、个体差异性。

企业集团人力资本管理的内容：1、战略管理；2、获得和配置；3、价值计量；4、投资；5、绩效评价；6、激励和约束制；企业集团人力资本管理的特点：1、企业集团人力资本的整合与协同效应；2、集团公司对成员企业人力资本管理主要是以产权控制为主的间接控制；3、以母子公司之间的人力资本管理为重点；4、人力资本具有多层次结构。

制定人力资本战略的基本方法：双向规划过程；并列关联过程；单独制定过程；行动计划和资源配置是企业集团人力资本战略制定的重要组织部分行动计划中明确规定实现战略目标的行动方案，包括时间安排、职责任务、衡量标准和资源配置计划；应用财务定量指标。

人力资源管理师（一级）重点复习提纲（完整）导论:第一节战略性人力资源管理001战略性人力资源管理：1)将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分;2)通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的;3)通过变革来提高对环境的适应能力。

002人力资源管理的5p模式：人力资源哲学(philosophy)、人力资源政策(policies)、人力资源规划(programs)、人力资源职能(practices)、人力资源流程(processes)003人力资源职能：6大职能：第二节高级人力资源管理者的任务004在形成机制方面，人力资源管理的任务分为三部分：1)为了创造价值，建立激励机制;2)为了评价价值，建立绩效管理机制;3)为了分配价值，建立竞争性薪资结构。

005高级人力资源管理者的角色和任务：新时期的要求：1、熟悉本公司的业务;2、具有经营者的良好的心理状态;3、扎实的人力资源管理知识;4、管理咨询和沟通技能;5、了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求;6、懂得进行人力资本管理;7、能进行团队设计和培养;8、掌握基本的人力资源管理技术;9、具有个人主动性;10、有较好的工作组织能力。

006部门管理者的人力资源管理职责：首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。

007高级人力资源管理者的角色定位：与其他管理人员合作中职责为：1)战略伙伴;2)流程专家;3)精通业务;4)变革管理;5)员工的支持者;6)人力资源管理的支持者;7)可信任者。

角色定位：1)计划者;2)立法者;3)催化者;4)咨询员;5)经营战略伙伴;6)监督员;7)服务员。

第一章工作分析与胜任特征评估第一节工作分析008工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法(包括访谈、问卷调查等)对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息(包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等)的过程。

企业人力资源管理师（一级）考点速记手册【考点1】战略性人力资源管理的特点1.战略性人力资源管理代表了企业一种全新的管理理念2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化的过程（方向性、整体性、时空性、规划性）3.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段（人事管理、人力资源管理、战略性HRM）4.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求（要有战略高度）【考点2】战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果1.经验管理时期：使人与劳动中的智慧完全分离了，罗伯特·欧文创建工作绩效评价系统，“现代人事管理之父”。

2.科学管理时期：泰勒，（1）提高效率：对工人进行工时和动作研究，确定工人“合理的日工作量”；（2）劳动方法标准化和差别计件工资制度；（3）管理职能专业化：明确划分计划职能与执行职能，实行职能管理。

3.现代管理时期：梅奥，组织霍桑实验，提出“行为科学”【考点3】现代人力资源管理三个具体的发展阶段1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段出现专职的人事管理主管和人事管理部门。

2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段（1）人事管理的范围继续扩大。

（2）各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。

（3）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。

（4）“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。

3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段从20世纪80年代以来，现代人力资源管理理论最终取代了传统人事管理理论。

人力资源管理成为现代企业管理的中心和重点。

【考点4】战略性人力资源管理的五种理论1.一般系统理论：投入——转换——产出2.行为角色理论：角色管理3.人力资本理论：人力资本投资最值得4.交易成本理论：组织文化产生交易成本5.资源基础理论：物质资源、人力资源与组织资源【考点5】人力资源管理部门的性质和功能的转变1.组织性质的转变2.管理角色的转变3.管理职能的转变人力资源管理具有经营性和战略性双重职能，经营性职能是基础和起点。

人力资源管理（一）（00147）重点整理汇总（速记版）1．人力资源是指一定范围内的人口中具有智力和体力劳动能力的人的总和。

2．战略性人力资源管理是指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”。

3．人力资源战略是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南。

4．激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，来实现激励主体所期望的目标。

5．公平理论又称为社会比较理论，是由亚当斯提出来的一种激励理论。

公平理论认为，员工的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值的影响，而且还受到报酬的相对值的影响。

6．波特和劳勒于1968年在其著作《管理态度和绩效》中提出了波特―劳勒综合激励过程模型。

从该模型中可以看出，激励不是一种简单的因果关系，而是一个涉及内外部多种因素的互动的复杂过程，不仅需要综合考虑个人能力、工作认知、工作回报等一系列因素，还要关注个人的主观价值判断（公平感）在激励中的反馈。

7．强化理论是由美国哈佛大学的心理学家B.F.斯金纳和他的同事提出的。

其核心观点为：行为发生变化，是强化作用的结果，因而直接控制强化物就能控制行为。

8．工作要素是工作中不能再继续分解的最小活动单位。

9．职位是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。

10．职务是一组重要责任相似或相同的职位。

职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。

11．职系是指职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件各不相同，但工作性质却相似的所有职位的集合。

职系又称职种。

12．关于企业战略比较全面的看法一般认为是明兹伯格的5P模型。

13．在现代组织中，起决定性作用的是用人部门，人力资源部门只在招聘过程中起组织和服务的作用。

14．一般来说，高级管理人员倾向于在全国范围内招募；中级管理人员和专业技术人员通常在跨地区的劳动力市场上招募；操作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招募。

2017年高级人力资源管理师(一级)考试重点：企业人力
资源管理制度规划
第三节企业人力资源管理制度规划
1、企业人力资源管理制度规划的基本要求
1)将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展;
2)从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系;
3)企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所前进;
4)企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。

5)企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致;
6)必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性。

一级人力资源管理师章节重点梳理2017一级人力资源管理师章节重点梳理人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

下面店铺为大家编辑整理了2017一级人力资源管理师章节重点梳理，想了解更多相关内容请关注我们店铺!分阶段的职业生涯管理培训与开发第四节职业生涯管理第二单元分阶段的职业生涯管理一、职业选择与职业准备阶段组织的主要任务是：做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工。

二、职业生涯早期阶段本阶段，新员工和组织之间相互认识，组织通过试用核心工作的挑战，发现员工的才能，帮助组织帮助员工确立长期的贡献区即建立和发展职业锚。

三、职业生涯中期阶段本阶段，个人事业发展基本定型或趋向定型，人格特征表现明显，人生情感复杂化，容易引发职业中期的危机，组织要特别加强职业生涯管理。

一方面通过各种方式，帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续奋进，将危机作为成长机会，顺利渡过职业阶段中期危险期;另一方面，针对各人的不同情况进行分类指导，为其开通职业生涯通道。

职业生涯后期阶段本阶段，员工年老即将结束职业生涯，组织的`任务依然很重，一方面要鼓励、帮助员工继续发挥自己的才能和智慧，传授自己的经验;另一方面要帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排。

此外还要适时做好人员更替计划和人事调整计划。

能力要求一、员工职业生涯早期的组织管理(一)相互接纳的表示1、新员工接纳组织有信号发出(1)决定留在组织中(2)发挥出高水平的内激励和承诺(3)关注组织的发展，具有团队意识和参与意识(4)接受不合意的工作、报酬和较低的职务等级2、组织对新员工的接纳(1)正面的实绩评定(2)分享组织的“机密”(3)流向组织内核。

一级人力资源管理师考试要点总结第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理一．战略性人力资源管理概念的理解“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”，“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”，“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程”，它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。

此外，还有以下四点特点：1、代表了现代企业一种全新的管理理念。

2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

3、是现代人力资源管理的更高阶段。

4、对企业专业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。

总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

二. 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果1、战略性人力资源管理经历了以下几个重要的发展时期①经验管理时期②科学管理时期③现代管理时期2.罗伯特.欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事管理之父”3.美国管理学家泰勒，倡导的“动作与时间研究理论”，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，被称为“科学管理之父”泰勒制阐明的原理，如挑选使用一流工人承担岗位工作通过系统化训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化，为以后工作心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。

此外，泰勒提出的①构建激励性工资报酬制度②实行职能制或直线职能制③坚持例外原则④进行有效的监督控制⑤劳资双方建立融洽的协作关系等论述，成为早期企业人事管理理论的基本范畴。

泰勒的科学管理理论和制度从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题。

4.哈佛大学教授梅奥以著名的霍桑试验，系统研究了作为社会人的员工及其社会需要的满足问题，创立了人际关系学说，并进一步发展为行为科学理论。

精选整理2017年一级人力资源师（高级）管理技能浓缩版教材重点标注版第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。

二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。

人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择）1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。

2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。

4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。

四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。

五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：1、经验管理时期主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。

工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。

2、科学管理时期主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。

人力资源师〔一级〕教材鉴定点记忆口诀第一章：人力资源规划第一节：企业人力资源战略规划1、战略为父策为子；战略观全局为上，策略中局部为下；人力战略从企业，战略管理是过程。

P12、战略人力四含义：现代企业新理念，系统管理全过程，人力管理高阶段，标本兼得好体系。

P23、西方人力四时期：经历管理奴隶化，科学管理定额化，现代管理人性化，后现管理系统化。

P2-54、战略人力有特征：人力管理从战略，人力是支撑系统，集多学科于一身，形成人力体系化，人力部门性质变，职能模式为管理。

P8-125、战略人力五理论：一般系统开放性，行为角色可预测，人力资本宜投资，交易本钱应控制，资源根底有三种。

P8-96、人力衡量五标准：根底工作应健全，组织系统应完善，领导观念要更新，综合管理应创新，管理活动要准确。

P12-137、企业战略八特点：目标、全局性，方案、长远性，纲领、应变性，竞争、风险性，前五为静后三动。

P14-158、战略规划有意义：明确重点为第一，界定空间为其次，合理定位六方面〔吸引、录用、保持、开展、评价、调整〕，保持优势是第四，增强意识在领导，树立目标在员工。

P17-189、企业战略三层次：总体业务与职能，两种战略保竞争，一是技术开发型，二是人力开发型。

P18-1910、规划分类三角度：时限可分长与短，层级容分九种，性质可分三类型：吸引参与和投资。

P19-2011、两种策略保竞争：廉价型和独特型，人无我有是创新，优质竞争重物美。

P2014、企业外部的分析：劳力市场的完善，政府法规的健全，工会组织的作用。

P2615、企业部的分析：企业文化四类型：家族式强调关系，开展式强调创新，市场式强调市场，官僚式强调规章；生产技术重制度；财务实力定策略。

P28-2916、战略模式SWOT：外优劣扭转型，外优优进攻性，外劣优多样型，外劣劣防御型。

P3317、规划实施五方面：认真组织与落实，资源配置要合理，支持系统要完善，调发动工积极性，发挥领导好作用。