TCL跨国并购失败案例分析

中企海外并购10大成功与5大失败案例1.中国化工收购先正达（2024年）：中国化工集团公司以430亿美元的价格成功收购瑞士先正达公司，这是中国企业迄今为止最大的海外并购案例之一、这次收购使中国在全球化工行业中占有重要地位，并获得了先进的工艺和技术。

2. 腾讯收购Supercell（2024年）：中国互联网巨头腾讯以84亿美元的价格收购了芬兰游戏开发商Supercell。

这次并购使腾讯成为全球游戏产业的领导者之一，并加强了其在海外市场的地位。

3.中国保利集团收购阿根廷大豆逐鹿（2024年）：中国保利集团以39亿美元的价格收购了阿根廷最大的农产品加工商逐鹿集团。

这次收购增强了中国在全球大豆市场的话语权，并为中国粮食安全提供了重要保障。

4.美的集团收购库卡（2024年）：中国家电巨头美的集团以53亿欧元的价格收购了德国工业机器人制造商库卡。

这次并购使美的集团获得了先进的机器人技术和专利，进一步提升了其在全球市场的竞争力。

5.中国恒大收购多特蒙德（2024年）：中国房地产开发商恒大集团以4亿欧元的价格收购了德甲足球俱乐部多特蒙德。

这次收购提升了恒大在全球体育产业中的影响力，并为中国企业进一步拓展国际体育市场奠定了基础。

6.中国车企收购沃尔沃（2024年）：中国汽车制造商浙江吉利控股集团以18亿美元的价格收购了瑞典汽车制造商沃尔沃。

这次收购使中国汽车企业获得了先进的技术和品牌，有助于提升中国汽车在国际市场上的竞争力。

7.中石油收购加拿大能源公司尼克森（2024年）：中国石油化工集团公司以19亿美元的价格收购了加拿大能源公司尼克森。

这次并购使中国石油企业进一步扩大了其在全球能源市场的份额，并增强了能源资源供应的稳定性。

8.中国移动收购巴基斯坦PTCL（2024年）：中国移动以26亿美元的价格收购了巴基斯坦电信公司PTCL的51%股份。

这次收购帮助中国移动进入巴基斯坦市场，并在国际市场上扩大了其移动通信服务的范围。

李东生思辨：TCL跨国并购的得与失
胡祥宝（记者）
【期刊名称】《英才》
【年(卷),期】2009(000)007
【摘要】TCL所遇到的问题，也是其他中国企业在跨国收购中遇到的问题。

李东生力挺国际化的同时，从2009年春天开始，中国企业家纷纷进入海外市场，跨国大收购滚滚向前。

在北京锡恩管理顾问公司首席顾问、企业发展战略研究专家姜汝祥看来，“TCL国际化是中国企业国际化最重要的一笔财富。

”TCL所遇到的问题，
【总页数】2页(P50-51)
【作者】胡祥宝（记者）
【作者单位】《英才》杂志社
【正文语种】中文
【中图分类】F426.63
【相关文献】
1.企业跨国并购的融资方式分析——以TCL、联想、吉利跨国并购案为例 [J], 李绚
2.中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例研究[J], 彭琼仪
3.TCL就是中国雄狮——记TCL集团总裁李东生 [J], 斯人
4.李东生TCL进化论 [J], 张延陶
5.企业跨国并购中的技术转移研究——以TCL和万向集团的跨国并购实践为例 [J], 刘文纲;侯汉坡;刘春成
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你认为TCL在国际化经营方面有哪些经验可以借鉴1．由于当时美国和欧洲对中国的彩电实施反倾销，对家电制造企业的跨国发展造成很大的障碍，因此通过单纯的产品外销是行不通的。

在这种情况下TCL选择收购重组汤姆逊公司，这对规避反倾销和专利费用困扰就有重要的作用。

2.TCL通讯收购与阿尔卡特合资的手机公司，使其成为自己的全资子公司，让阿尔卡特接收除欧洲区销售人员外的绝大部分法方人员，从而甩掉人力费用的“包袱”，并获得了完全的资源调配权。

3.针对国内市场急剧萎缩的市场销量，TCL采取了压缩渠道、裁减人员等措施。

4.对连续两年巨亏的TTE欧洲业务进行重大重组。

重组并不意味着退出欧洲市场，而是针对目前业务模式进行重新设计，来减少进一步损失。

从TCL企业的国际化战略目标实施过程中，受到哪些启发？1."先易后难"的国际化战略2.前期充分准备是国际化成功的前提3.国际化管理队伍是国际化成功关键4.创新是改变生存状态的法宝5.系统化的管理是企业稳步发展的保障你如何看待TCL对TTE欧洲业务的重组？TCL集团在收购汤姆逊电子后，收购家电技术已不符合市场需求，导致家电产品错失升级换代的良机；连续几年的亏损让TCL吃到苦头，对TTE欧洲业务重组的主要内容包括:终止OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动，”择机变现“TCL汤姆逊欧洲的资产及库存。

除此之外，TCL还将关掉在欧洲八销售公司中的六家，并逐步减少向汤姆逊公司所属的昂热工厂发出生产订单。

在这个过程中TCL应重点解决的问题是什么？1.管理的能力，最重要的是国际化业务，注重国际化程度的提高，通过自身培养、招聘的方式注重人才培养，让团队能够认同一个共同的价值观和管理的观念、方法；2.提高企业系统的能力，逐步建立和完善管理系统，将国内外进行整合成一个效率比较高的完整的系统；3.高品牌销售和渠道的能力，在保持国内盈利的同时，最大的挑战还是海外业务能够盈利，要做到整体盈利，所以市场和渠道这块很重要；4.注重产品的技术能力，不断进行科技创新，加快产品的更新换代能力，才能让企业充满活力；5.认真研究当地法律环境，如果实行跨国并购，被并购企业所在国家的反垄断法和政府对资本市场的管制，均可能制约并购行为，尤其是当地劳工法的限制。

210TCL的当下警示：关于企业并购风险的思考蒋　涛 南京财经大学会计学院摘　要：要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，在短期内实现低成本扩张，优化资源配置，快速增强企业实力，并购是重要途径。

随着我国企业并购数量的增多及规模的扩大，企业面临的并购风险也日益增加。

本文结合TCL并购汤姆逊这一轰动海内外的典型案例，指出了企业可能面临的风险，进而探讨了针对这些风险应该制定的防范措施。

关键词：并购　TCL　风险　防范一、引言随着世界经济的快速发展，作为国家经济的支柱——企业也面临难得的发展机遇。

要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，在短期内实现低成本扩张，优化资源配置，调整资本结构，快速增强企业实力，并购是重要途径。

现如今，我国经济的转变方式，调整结构已经进入了攻坚阶段，企业并购也由此迈上了一个新台阶，但不可忽略的是高回报意味着高风险，只有充分认识并购过程中的风险，防患于未然，才能保证并购的成功。

二、TCL并购汤姆逊失败案例分析1.TCL集团2003年—2008年的财务效率分析。

TCL集团并购汤姆逊可以说是以失败告终，这里先对TCL集团并购汤姆逊前后几年的各项财务指标做一个简单分析。

1.1 盈利能力指标分析。

-10%-5%0%5%10%15%20%25%30%盈利能力是使资产获得超过其投资的回报。

由图1可知，自2003年TCL并购汤姆逊后，总资产报酬率、净资产收益率、净利润率全部直线下降，说明企业的资产获利水平不断下降，2005到2006年间，甚至全部跌至负值，TCL已经没有盈利可言，那是因为TTE不断亏损使得TCL多媒体由盈转亏，而TCL集团持有TCL多媒体38.74%的股份，使得TCL集团净亏损3.2亿元人民币。

而从2007年开始，TCL三项盈利指标逐渐好转，是因为2006年底，TCL宣布退出欧洲彩电业务，没有这么大一个包袱，TCL才有了一丝喘息的机会。

1.2营运能力指标分析。

51015202530200320042005200620072008营运能力是指企业通过资源配置，对总资产及其各个组成要素的管理运作效率。

ＴＣＬ的跨国并购：为国际化而国际化 (1) -管理资料跨国并购是跨国兼并和跨国收购的合称，一般是指涉及多个国家的、两个或两个以上的企业之间通过现金、证券或其他股权安排形式来实现资源共享或整合、控制权转移和提高经济效率等目的的企业行为，ＴＣＬ的跨国并购：为国际化而国际化 (1)。

20世纪90年代以来在以跨国公司为主要载体的经济全球化浪潮下，跨国并购日益成为对外直接投资的主要形式。

中国作为发展中国家，从2002年开始掀起的又一波跨国并购浪潮中，中国企业的目光开始更多地转向市场竞争更为激烈的一些行业，比较著名的例子有联想并购IBM的个人电脑业务、海尔竞购美泰克、TCL 并购汤姆逊和阿尔卡特等。

由于跨国并购本身就是一项成功机率低、失败风险大的活动，再加上中国企业在综合能力上与发达国家跨国公司之间的差距等原因，中国企业的海外并购之路走的并不平坦，如联想并购IBM个人电脑业务后业绩的不甚理想，海尔竞购美泰克的失败以及TCL并购汤姆逊和阿尔卡特后整合效果未达预期以至于陷入巨额亏损的泥潭等。

笔者将以TCL的海外并购活动为例来描述中国企业在海外并购活动中存在的问题并对其进行反思。

一、TCL公司简介及其国内并购过程TCL集团的前身最早是1981年成立的TTK家庭电器有限公司，1985年与中国香港合资成立了TCL通讯设备有限公司。

1993年TCL通讯设备股份有限公司股票在深交所上市，1997年TCL重组为集团有限公司。

1999年TCL国际控股有限公司股票在香港上市(2005年3月份易名为TCL多媒体)，同年3月份，TCL移动通信有限公司成立，开始进军移动通讯终端市场。

2002年，TCL集团改制为股份有限公司，同年10月并购德国施奈德公司。

2003年10月，TCL与法国汤姆逊公司联合，重组双方的彩电和DVD业务。

2004年1月30日，TCL公司在吸收合并旗下上市公司TCL通讯的基础上实现了在深交所的整体上市;9月27日，TCL通讯科技控股有限公司在香港联合交易所主板上市;10月10日，与法国阿尔卡特公司合资组建的TCL―阿尔卡特移动电话有限公司开业，管理资料《ＴＣＬ的跨国并购：为国际化而国际化 (1)》。

中国企业跨国并购的动因——以TCL并购汤姆逊彩电业务为例学院：经济与金融学院专业：国际经济与贸易年级：2008级姓名：王达学号：824113030目录目录 (2)摘要 (3)前言 (4)一、什么是跨国并购 (4)二、中国企业跨国并购现状 (4)三、中国企业跨国并购的动因 (5)四、案例——并购汤姆逊彩电业务案例分析 (5)（一）并购背景及动因 (5)1、TCL并购汤姆逊彩电部门的背景及动因 (5)2、汤姆逊合资出售彩电部门的背景及动因 (6)（二）TCL并购汤姆逊彩电部门后“反亏为盈”的经营之道 (7)（三）TCL合资并购汤姆逊的收获 (8)（四）TCL合资并购汤姆逊的经验和教训 (8)五、结论 (9)参考资料 (9)摘要时间进入21世纪，随着中国改革开放30年的发展，已经有一批中国知名企业成长到一定规模，继日本、韩国企业之后，他们都相继开始了国际化扩张和并购的行动，向着自己国际化的梦想靠近，比较著名的如TCL、联想、海尔、华为等企业。

中国企业在以各种各样的动因以跨国并购的方式走出国门的短短几年中，都遇到了各种各样的困难和挑战。

本文将以TCL并购汤姆逊彩电业务为例分析中国企业跨国并购的动因及可能遇到的问题。

【关键词】跨国并购；TCL；汤姆逊；彩电业务；动因；经验；教训中国企业跨国并购的动因——以TCL并购汤姆逊彩电业务为例前言当前，随着经济全球化风暴的席卷和更新更快的工业科学技术的影响，世界各国兴起了跨国并购活动的浪潮，且这样的规模和对世界经济的影响越来越大；与此同时，我国正在通过各种措施进行经济结构战略性的调整，并且随着我国加入WTO，严峻的世界经济形式更促使我国的企业直面来自国际各个方向的竞争。

因此，我国企业渐渐加入了跨国冰果的大军中，并且近几年来我国企业跨国并购的势头十分强劲和踊跃。

近几年来我国一些优秀的企业在跨国并购军中领先超前，如中海油集团、中石油、TCL集团、上汽集团等。

中国企业的发展目标已经不再局限于本地甚至本国，很多企业已经把目光放到了世界各国，如欧洲、美国、日本、澳大利亚等经济发达国家。

家电战略【TCL国际市场营销案例及案例分析】案例主体： TCL集团市场地位：国内彩电领先品牌、国际市场赶超者市场意义： TCL重组汤姆逊，为中国企业走出去树立了一个战略典范。

市场效果：在技术上，合资公司已经为TCL带来了世界最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL已经成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危机。

案例背景：近几年，具有规模、制造成本优势的国内彩电业，在进军国际市场时，面临研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，特别是研发力量薄弱、贸易壁垒两大问题，有可能让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。

2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊举行彩电业务合并重组协议：而美国当地时间11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94%到45.87%。

这个裁定，对其他几家的打击是致使的，特别是长虹、它占据了国内出口到美国份额的半数以上。

但正因为TCL的兼并，它不仅不会受损，反而是最大的收益者，填补了其他企业留下的市场空白。

TCL重组汤姆逊事件回放2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD 资产，设立一合资公司，TCL集团持有其67%股份。

该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。

TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务、以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。

TCL－汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而去年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台。

TCL策略解析实力薄弱的技术天花板目前我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权。

期 引言跨国公司发展将“走出去”作为一种核心的战略思想，强调利用不同国家的经济资源优势，促进企业的更好发展，经过几十年国际化经营，呈现出如下一些特点：生产国际化、交易内部化、经营多元化和决策全球化，在世界经济结构中发挥着日益重要的作用。

在跨国公司的发展过程中，并购能够很好的对资源进行整合，实现资源的配置的不断优化，从而实现更高的资源使用效率，而并购后能更好实现各项资源协同效应的关键则要看供应链整合的成败，因此针对本文将针对跨国并购中供应链的整合策略进行研究。

一、供应链整合作为一种全新的企业组织形态和运营方式，供应链从客户的需求开始，通过需求分析、产品设计、原料供应、生产、批发、零售等环节将产品送达至终端客户的手中，为企业的发展提供了一种全新的思考方法和发展途径，让企业更加注重通过经营理念的改善、流程的再造和与上下游企业的协作来提高企业的效益，不断增强企业的竞争力。

二、跨国企业并购的典型案例分析在中国企业跨国并购案例中，有一类并购被称为“整合失败的并购”，这是指那些已经完成了并购，但后期供应链整合失败致使企业亏损甚至陷入险境的并购。

典型的失败案例要数TCL收购阿尔卡特手机的案例。

另一类是“供应链整合决定的失败案例”，最典型就是联想成功收购IBN的PC业务，下面就对这两个案例进行简单分析。

2004年TCL集团表示并购法国的阿尔卡特手机，然而在合资企业运行的开始这一并购就出现了问题。

2004年业绩下降，2005年情况进一步恶化。

其业绩大幅下滑的原因有很多，企业轻视跨国供应链的整合是最重要的原因。

联想的业务基本上是在中国开展，但是在成功收购IBM的pc业务以后，全球供应链的整合就成了联想整合工作的重点，也是制约其发展的一大因素。

下表是一些中国企业跨国并购的典型案例：跨国并购中的供应链整合策略研究■那舰New Jersey Institute of Technology Newark College of Engineering[摘要]跨国企业的并购是很复杂的一种经济现象，其创造的价值不是产生于交易过程，而是体现在交易形成后，企业重新整合资源、进行资源合理配置从而实现更高的利用率。

近三年中国企业海外并购案例分析——风险控制解析摘要: 随着后经济危机在全球的不断蔓延，各国的经济遭受着不同的影响。

中国在此次危机中实现“走出去”战略也受到了不同程度的影响。

本文通过对近三年中国企业跨国投资海外并购的一些案例的分析，提出了一些风险防范的意见，以供借鉴。

关键词：海外并购失败案例并购风险2008年上半年，以美国一些大的投资银行的倒闭为标志的次贷危机的到来，使得美国的股市动荡，楼市走低，大批的投资银行、保险等公司倒闭，随即波及到全球，冰岛破产、希腊债务危机等，西方国家陷入了经济停滞甚至是负增长时期。

如果说，2008年全球经济的主旋律是非理性恐慌，那么，2009年中国企业家们普遍暴露的则是一种非理性狂躁——百年难遇的金融危机，让过去穷疯了、苦惯了的中国企业家们看到了机会，许多过去根本无法企及的世界知名企业、世界知名品牌，由于资金链紧张不得不纷纷放下身段，被迫以低姿态应对。

在这样的诱惑面前，要让“年轻”的中国企业家们彻底抑制住“该出手时就出手”的冲动，似乎有些不现实。

但是，走出去的路并不平坦。

TCL 收购汤普逊溃败而归、深圳平安收购富通集团损失惨重等血淋淋的惨痛教训摆在眼前，让我们看到海外并购本身的复杂性与高风险性。

如何避免让中国企业家们的血性成为血淋淋的教训，值得所有人好好思索。

毕竟，海外并购并不等同于一场轰轰烈烈的爱情，而更像一桩实实在在的婚姻——它并不排斥浪漫与冲动，但更需要理性与谨慎来做坚强的后盾。

中国随着对外开放的战略的实施，加入世界贸易组织，国际交往的加深，也或多或少的在其中受到了一些影响。

中国在近三年中在海外投资和并购的过程中有失败也有成功：中国企业跨国并购失败案例2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Ｃｏｍ公司，但因美方担忧国家安全而流产。

2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。

2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ＩＣＱ失败。

2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。

TCL集团并购法国汤姆逊案例分析一、并购动机并购欧美企业，快速做大规模，获得急需的先进产业技术、品牌影响力和主流市场通道，推动TCL成为国际企业。

TCL要成为世界级的电子企业，首先应该成为一家国际化的企业，只有拥有全球化的业务才有可能与那些国际巨头同台竞技，而这就要求将其海外业务销售收入占整个销售收入的比例提高到50％以上。

TCL要实现从2003年的282．5亿元销售收入到2010年的1500亿元的总收入目标，这需要连续几年实现超过25％以上的高增长率才有可能达到，因此仅仅把业务增长的视野局限在国内市场，显然很难承载起一个中国级企业向国际级企业跨越的重任，而要想拥有国际竞争力还必须先提高技术水平，至少具有核心技术的研发能力，这也是在短期内无法靠自身力量完成的任务。

因此，TCL只有采取国际并购的方式，并购同类企业以快速扩大企业规模，吸收被并购企业的渠道和技术资源，提高国际市场份额，才能满足销售收入大幅度增长和增强竞争实力的战略目标。

二、并购过程中遇到的阻碍1、这次合并，TCL拿出了所有的彩电业务，而汤姆逊主要拿出了传统的CRT彩电业务，其在法国的高端电视业务并未参与合并。

由于在合并前，汤姆逊原彩电业务不必支付专利及品牌使用费，但合并后的TTE每年却要向汤姆逊交纳这两笔费用，这明显增大了公司扭亏的难度。

2、法国汤姆逊彩电部门所掌握核心技术——CRT电视，在液晶和等离子平板电视的攻势下，市场份额急速下降，而TCL并没有及时调整战略方向，结果错失了抢占液晶和等离子平板电视市场的先机。

在产业趋势发生变化的同时，TCL对收购部门的整合也颇不顺利，这更进一步加剧了TCL亏损形势的恶化，这使得公司在并购后没有获得技术和效益的好处。

3、由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，没有产生1+1>2的效果。

4、三、是否应该克服并购带来的问题要想让企业获得良好的发展，从并购中获利，就必须克服并购带来的问题。

典案例财务管理案例分析论文 并购的基本理论 并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。

并购的动因，归纳起来主要有以下几类： 1.扩大生产经营规模，降低成本费用 。2.提高市场份额，提升行业战略地位 。3.取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力 。4.实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润 。5.为实现公司发展的战略。 6.通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险 。

并购的案例分析（这次我分析的案例是SEB集团并购苏泊尔的案例。） 1. 公司简介 SEB国际股份有限公司集团是法国SEB集团的一家资子公司。SEB集团具有152年的历史，成立于1857年，1975年在巴黎证券交易所上市，是一家用小电器和炊具业务领域内拥有世界领先技术与知名产品的国际集团，是全球最大的小型家用电器和炊具生产商之一。

浙江苏泊尔股份有限公司是中国最大的炊具研发、制造商，国家重点高新技术企业，炊具行业首家上市公司。苏泊尔成立于1994年8月27日。2002年，被评为中国驰名商标。03年，苏泊尔集团的综合实力进一步加强，被列入中国民企500强171位。2004年8月，苏泊尔在深圳中小板上市，成为炊具行业首家上市公司。苏泊尔已成为中国专业化厨卫炊具、家电领先品牌。其压力锅产品连续8年在国内市场占有率第一。

2. 并购动机 SEB集团的动机： （1）快速进入中国市场，获取规模效益，有利于跨国经营。对于SEB来说，斥巨资收购苏泊尔的控股权，意味着拥有了整条中国炊具和小家电销售渠道、占领了超过20%的市场份额。而且中国的消费面临着快速升级，市场的诱惑力是巨大的，通过收购中国企业，将在法国产能、销售中心外迁至中国，同世界级打入中国市场，就成了SEB寻找新的利润增长点的重要手段。

海外并购八大失败案例中投投资黑石和摩根士丹利2007年5月，中投公司斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买黑石近10%的股票。

随着国际金融环境的恶化，直至2008年10月，中投公司在黑石集团上的投资浮亏已经达到25亿美元，浮亏为初始投资额的2/3。

2007年底，中投公司又购买了摩根士丹利56亿美元面值的到期强制转股债券，占摩根士丹利当时股本的9.86%。

由于金融危机不断升级，摩根士丹利股价大幅下跌，交易账面浮亏30亿美元左右。

此外，中投还投资雷曼兄弟发行的衍生债券，2008年9月受其拖累被冻结资金高达54亿美元。

中铝收购力拓经过三个多月的拉锯战,中国铝业以195亿美元注资力拓，打算将力拓的股份增加至19%的计划终于以分手告终。

2009年6月5日力拓集团董事会宣布撤销对2月12日宣布的双方合作推荐,力拓并为此而向中铝支付1.95亿美元分手费。

中铝注资力拓的计划一直成为国际财经圈关注的焦点,因为这是迄今为止中国企业最大规模的海外投资,澳洲以及西方国家是否放行,是观察西方社会如何对待中国企业走出去的一次重要指标。

中铝显然是低估了政治干预的影响力，没有汲取中海油收购美国优尼科公司的失败教训。

平安投资富通2008年11月，中国平安宣布斥资约18.1亿欧元折合人民币238.7亿元购买以经营银行及保险业务为主的国际金融服务提供商富通集团9501万股股份，约占总股本的4.18%，成为其最大单一股东。

由于前期缺少对富通净资产预判的经验特别是缺少对于金融危机对西方金融机构影响的估计，这笔曾经让人兴奋的海外投资，却让平安遭遇滑铁卢。

就在平安收购富通后不久，富通集团轰然倒塌。

中国平安的投资最少的时候仅剩下不到30%。

TCL收购汤姆逊2004年7月，TCL多媒体(TMT)并购法国汤姆逊公司彩电业务，双方合资成立TCL 汤姆逊公司(TTE)。

同一年，TCL集团还闪电般地并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。

结果前者持续亏损，后者在合资仅一年后就以失败告终。

TCL 收购德国施耐德，拓展海外市场一、公司并购的动机1．增强效率效率的理论认为购并活动能提高企业经营绩效，增加社会福利：第一，规模经济。

一般认为扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润。

该理论认为，并购活动的主要动因在于谋求平均成本的下降。

第二，协同效益，即所谓的“1+1>2”效益。

这种合并使合并后企业所增强的效率超过了其各个组成部分增加效率的总和。

协同效益可从互补性活动的联合中产生。

如一家拥有雄厚的资金实力的企业和一家拥有一批优秀管理人员的企业合并，就会产生协同效益。

第三，管理。

有的经济学家认为企业间管理效率的高低成为并购的主要动力。

当 A 公司的管理效率优于 B 公司时，A、B 两公司合并能提高 B 公司效率。

这一命题隐含的前提是并购公司确能改善目标公司的效率，即并购公司有多余的资源和能力，投入到对目标公司的管理中。

2．多角经营的动因理论上认为，一个企业处在某一行业的时间越长，其承受的风险压力越大。

实施多角化经营可以采取以下两种途径：一是通过新建项目来进行多角化经营；二是通过并购的途径进入其他行业和市场。

3．增强市场势力的动因市场势力理论认为，并购活动的主要动因，是可以藉并购活动来减少竞争对手，增强对企业经营环境的控制，提高市场占有率，并增加企业长期的获利机会。

下列三种情况可能导致以增强市场势力为目标的并购活动。

第一，在需求下降，服务供给过剩的削价竞争的情况下，几家企业合并，以取得实现本产业合理化的比较有利的地位。

第二，在国际竞争使国内市场遭受外资企业的强烈渗透和冲击的情况下，企业间通过大规模联合，对抗外来竞争。

第三，由于法律变得更为严格，使企业间包括合谋等在内的多种联系成为非法。

在这种情况下，通过合并可以使一些非法的做法“内部化” ，达到继续控制市场的目的。

二、TCL 收购德国施耐德案例分析TCL 收购德国施耐德，希望通过并购绕过欧美的贸易壁垒，直接进入海外市场。

TCL 的总裁李东生能够获得中央电视台经济频道 2002 年 10 大杰出经济人物奖，就主要依靠这一因素。