麦肯锡 企业业绩管理基本框架PPT84pag

Page 33
SPOTLIGHT
Unit of measure
Text
Text
Text
Source：
Text
Page 34
STAIRCASE
Unit of measure
Text Text Text Text Text Text
Source：
Page 41
FLOW 3
Unit of measure
Header Text
Header Text
Header Text
Source：
Page 42
FLOW 3 TITLE
Unit of measure
Header
Text
Text
Header Text
Style
Strategy Staff
Shared values
Skills Systems
Structure
Source：
Page 4
ARROW 3D
Unit of measure
Source：
Text
Text
Source：
Page 19
LINEAR J 3D
Unit of measure
Text Text Text
Source：
Text
Page 20
LINEAR N 3D
Unit of measure
Page 35
STARS 3D
Unit of measure
Source：
Page 36
CONFIDENTIAL
McKinsey Frequently Used Template
Conceptual
Template June 2002

1 2
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析

03
麦肯锡业绩管理流程
设定目标
明确性
确保团队或个人目 标清晰明确，避免 混淆和误解。
可衡量性
制定可衡量的目标 ，以便在实现过程 中进行跟踪和评估 。
实现性
确保目标是实际可 实现的，避免设定 过于高不可攀的目 标。
相关性
确保目标与团队或 个人的工作重点和 战略目标相关。
时限性
为目标设定明确的 完成时间和期限， 以便按计划进行。
《麦肯锡业绩管理》
2023-10-30
目录
• 麦肯锡业绩管理概述 • 麦肯锡业绩管理体系 • 麦肯锡业绩管理流程 • 麦肯锡业绩管理的关键技巧 • 麦肯锡业绩管理的实践案例
01
麦肯锡业绩管理概述
什么是麦肯锡业绩管理
麦肯锡业绩管理是指一套基于麦肯锡咨询方法论的业绩管理体系，旨在帮助企业实现战略目标、提升 经营绩效和管理风险。
聚焦战略
制定明确、可行的战略目标，并确保所有 业务活动都围绕这些目标展开，以提高企 业核心竞争力。
持续改进
关注持续改进和创新，不断优化业务流程 和管理体系，以提高企业适应市场变化的 能力。
透明沟通
建立开放、透明的沟通机制，鼓励员工、 管理层和客户之间的有效沟通，以促进业 绩改进和风险控制。
麦肯锡业绩管理的优势
确定沟通方式
根据沟通目标和对象，选择合适的沟通方式， 如面对面会议、电话会议、电子邮件等。
3
建立沟通信任
建立与员工之间的信任关系，使员工愿意与上 级和管理者沟通，并愿意分享自己的想法和建 议。
制定清晰的目标和期望值
制定明确的目标
制定明确、具体、可衡量的目标，以确保团 队成员明确了解他们需要完成的任务和达成 的目标。

•特殊情况的特殊情况是，这个有关被 认为是有潜质的培养对象，则仍然遵 循三级考核的关系，由该员工的间接 领导－－该部门直接领导、总监或副 总裁，担任考核的最终决策人。部门 领导作为指导人，对该员工作出初步 的评估
•总经办主任 直接领导，提供下属初 步评估
•行政文秘干事 被考核人
PPT文档演模板
麦肯锡《业绩评估操作手册》精品
• 个人历史档案资料
• 企业管理与人力资源中心
• 发公函索取
• 个人工作能力与发展潜力
• 领导、同级经理和下属的
360度评估
• 访谈与调查
PPT文档演模板
麦肯锡《业绩评估操作手册》精品
公正，高质量的业绩评估会议是保证考核流程 顺利展开的最估会议至少一年二次， 即半年考核与年度考核的业 绩评估会议
麦肯锡《业绩评估操作手册》精品
月度考评详细操作流程
•步骤一： •步骤二： •步骤三： •步骤四： •步骤五： •步骤六： 数据收集 填写表格 初步沟通 表格提交 评估会议 核算薪酬
•时间 •每月5日开 •每月15日前 •每月15日前 •每月18日前 •每月20日前 •每月22日前 始
•负责 •直线系统的 •直线系统的 人 直接领导人 直接领导人
1
•指导人：
管 •各业务主管或外
协管理员
•1 •1
PPT文档演模板
麦肯锡《业绩评估操作手册》精品
某些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部
层级较少，可简化为二级评估。他的考核关系如
下图所示：
•举例
•行政文秘干事的 简化评估关系图
•总经办主任
进行二级评估，直接领 导对下属作出最终的评 估决策初步评估
• 执行评估决策 • 协助改进计划执行

业绩合同
组织类指标 营运类指标
效益指标
•投资资本回报 率 •息税前利润 •股东回报率 •净利润
KPI 权重 目标 实际分值
财 务
•投资资本 回报率
20％
指 •利润总额 10％
标 •自由现金流 10％
运 •生产量 20％
营 指
•生产成本
20％
数 •营运资本 15％
周转
组
织 •员工满意度 5% 指
标
综合业绩分值
业绩合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任
激励集体业绩
明确个人责任
•明确中每个部门的分工 以及为 公司创造最大价值的方式方法
•实现集团公司内部资源的合理 化配置，将资源集中从事最具 潜力的业务
•提高公司内部管理的透明度， 对业绩进行监督和及时反馈
•制定明确的目标和评估方法， 并根据考核结果决定各部门领 导对公司的贡献 •将个人对业绩负责的做法制度 化 •建立有效的激励机制，促使管 理者改变行为，使他们的利益 与股东的利益相一致
推荐签署范围 高
所有员工
13
关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理 体系中互相配合
关键业绩指标
工作目标设定
共同点 不同点
• 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 • 由对公司战略目标分解得出，基于关键价
值驱动因素
• 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 • 由主管经理设定，并经员工认同
流程系统化 创造足够激励
淘汰机制 可行性高
描述
联结股东回报与公司经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化
坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 系统地、客观地评估业绩

这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。

2.如何处理每一个问题
E. 确保你的解决办法适合你的客户
最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可 以赢得难以计数的额外利润，只要你的客户或企业无法实施，那也 是徒劳无益的。要了解这个组织的优势、弱势和能力——什么是管 理层可以做到的，什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这 些因素剪裁你的解决办法。
2.如何处理每一个问题
B.不要去重新发明轮子(第一部分）
对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异 的地方。这意味着，用较少数量的解决问题的技巧，你就可以回答 范围较大的问题。这些技巧也许就藏在你的组织的什么地方，不是 写下来了，就是在你的员工的脑子里。如果不是这样，那就利用你 的经验形成你自己的工具箱。
不要以为只要不去看，那些令人讨厌的事实就不存在，事实是不 会烟消云散的。
你必须不怕事实，要捕捉事实，利用事实。
1.建立解决方案
B.严格的结构化
解决商业问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及 纠缠不清的时候，你的思考还必须是完整的。
MECE(读作“me-see”)，代表“相互独立，完全穷尽” MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你必须要解决的问 题的各项组成内容，当你已经确定以后，仔细琢磨，是不是每一项 内容都是独立的，可清楚划分的？如果是，你的内容清单就是“相 互独立的”；是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 （而且是唯一的一项），是不是把一切都想到了？如果是，你所列 的内容就是“完全穷尽的”
3. 80/20和其他一些重要规则
I. 只管说“我不知道”
从上班的第一天起，麦肯锡公司就给员工灌输职业道德的概念。 职业道德的一个重要方面就是诚实——对自己的客户、对自己的团 队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承 认。承认要比欺瞒代价小。

1S
O
6E
0 2
第一阶段：明确BSC和价值树
0
4
0
8
主要业绩驱动举措
B J (
销量
• 扩大品牌知名度 • 发展行业客户
G
B )
销售收入
• 维护渠道关系和数量
X
• 厂商销售政策引导，
-
优化产品组合
w
• 厂商关系
o r
X
k
价格
s h o p
笔记本事业部 息税前利润
毛利率
市场费用
• 高效策划市场费用的
使用
原则
• 明确公司愿景及战 略目标
• 建立公司的ROE树, 并明确公司的价值 驱动
• 明确业务流程
• 明确各岗位的主要 责任
建立衡量公司 成功的指标
建立衡量个人 成功的指标
• 建立公司的资质模 型
建立衡量业绩的 主要项目
• 制定关键业绩指标
• 制定工作目标
• 制定能力指标指标
• 逐级下达到每一个 岗位 建立包括定量和 定性相平衡的指 标体系
准确衡量
应用
• 直接经营管理及业务
人员以KPI为主
• 支持职能性人员以GS
为主
1S
O
2E
0
好的工作目标应有以下几个特点,
并最适用于支
2
0 4 0
持性部门
8
B 好的工作目标应…
J
最适用的地方
(
G
B ) w
1
衡量在该岗位成功所需的技能, 品 质, 和价值观
o
r
k
高
工作目标更适用于
• 不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政

确保目标具有可衡量性，以便评估员工的绩 效表现。
目标应与组织战略一致
确保员工的绩效目标与组织的战略目标保持 一致，以推动组织的发展。
绩效评估与反馈
定ห้องสมุดไป่ตู้评估
定期对员工的绩效进行评估， 以便及时发现问题并采取措施
进行改进。
反馈与沟通
及时向员工提供反馈，并保持 开放、透明的沟通，帮助员工 了解自己的工作表现和改进方 向。
关键成功因素
明确战略目标、合理资源配置、创新驱动、团队协作。
失败案例反思
案例名称
ABC公司多元化扩张
案例描述
ABC公司盲目扩张，导致资源分散，管理难度加 大，最终陷入困境。
关键失败因素
缺乏明确战略目标、盲目跟风、缺乏核心竞争力 和风险控制。
案例启示与建议
启示一
制定明确的战略规划，聚焦核心 业务。
建议一
在制定战略规划时，要明确企业的 使命、愿景和价值观，确保战略目 标与企业实际情况相符合。
建议二
合理配置企业资源，集中力量发展 核心业务，提高企业核心竞争力。
案例启示与建议
启示二
注重创新驱动，保持与时俱进。
建议三
加强研发和创新投入，不断推出 符合市场需求的新产品和服务。
建议四
关注行业发展趋势，及时调整战 略方向，保持企业竞争优势。
激励与奖励
根据员工的绩效表现，给予适 当的激励和奖励，以激发员工 的工作热情和创造力。
培训与发展
针对员工的不足之处，提供培 训和发展机会，帮助员工提升
技能和能力。
03
CATALOGUE
战略规划
战略定义与重要性
战略定义
战略是企业为实现其长期目标而采取的行动计划和资源配置 。

10
TCQ011129BJ(GB)
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： • 顾客 • 产品 • 地理区域 • 渠道 • 垂直整合程度
11
TCQ011129BJ(GB)
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： • 为顾客提供‚价值方案‛ • 防止客户在市场上被竞争者取代 • 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 • （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
12
TCQ011129BJ(GB)
‚价值方案‛清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务 的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客 认为是重要的东西。同样，‚价格‛是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果 顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表 述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们 认为其价值大于竞争者可提供的。 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
选择价值 理解 价值 取向
提供价值
传递价值 服务 价格 销售 信息 广告 促销
定义 选择 利益/ 目标 价格
生产/ 获得 过程 技术， 分销 设计 生产
22
TCQ011129BJ(GB)
第3章: 发展战略思考流程
23
TCQ011129BJ(GB)
发展战略思考流程
第3步
第1步
第2步
进行 环境 分析
远景
领导者希望公司发展 成什么样？ • 指导战略和组织的 发展 • 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）