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《SCM采购供应链管理》（本课程注重重方法与实操性）◆课程定位:面对全球制造业产业转移，中国的制造业迎来了理事发展的最好机遇，同时也在考验我们的制造业，全球采购，我们的企业准备好了吗？中国是制造业大国，符合中国国情，是国家的经济支柱，放弃了传统的制造业，则中国便失去了经济发展的根。
2013中国供应链高级峰会论坛上，龙永图再次回顾中国入世的理事条件和依据自身得发展战略。
传统的制造业如何提升竞争力，供应链的战略发展便是解决瓶颈的成败！中国制造升级为中国智造，供应链的优化和核心竞争力为中小企业支出突破口。
传统错的采购日复一日的降价工作；采购周期越来越短、采购批量越来越小；原材料的价格不断上涨，交期却不断延长，激烈的市场竞争要求公司必须有能力提供价格更具竞争力的产品，为此，采购人员被要求以更低的价格采购公司所需的物料及为公司创造更多的节约，采购人员每时每刻都在面临成本的压力！面对日趋激烈和严峻的供应市场变化，采购人员如何灵活利用各种价格和成本分析的方法，通过有效的价格和成本分析，管理和控制所购物料的成本，从而增加公司产品的市场竞争力，并进而为公司整体战略目标的实现增加价值，将是未来所有采购人员所面对的巨大挑战之一。
同样现代企业因为库存而搁浅？采购失控，过量库存，令企业倒闭者不一而足。
库存成为压垮企业的杀手！◇采购人员应该具备何种素质？◇采购人◇什么是价格分析?价格分析有哪些方法和技巧?◇什么是成本分析?成本分析有哪些方法和技巧?◇什么情况适合用价格分析?什么情况适合用成本分析?◇如何有效进行价格和成本分析并实施成本降低的工作？◇怎样针对您企业的实际情况制订有效的价格/成本分析与成本降低战略？◇怎样看待库存？◇怎样正确处理库存？◇库存是万恶之源？◇零库存是企业的追求目标吗？员应该具备何种技能？谁能处理好库存，谁将成为行业的领军企业？供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。
在供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。
南斌：采购与供应链管理采购风险与成本控制管理供应商开发和绩效管理供应链系统实战专家采购招投标管理专家IFPSM注册采购能力资格认证采购与供应链管理资格认证注册采购师西北纺织工业学院机电一体化专业毕业教育经历南斌老师，1974年出生于陕西西安，46岁，常住广东珠海，西北纺织工业学院机电一体化专业，获得采购与供应链管理资格认证注册采购师﹑IFPSM（国际采购与供应管理联盟）注册采购能力资格认证（采购师最高级别）。
工作经历1. 2015—2019年珠海XX电器股份集团（珠海市著名上市集团企业，60多年的老品牌）——集团采购部总监，供应链总监，高级培训师2. 2013—2015年理士国际技术集团（2010年在香港主板上市，下属公司5个生产基地，员工一万多，国内铅酸蓄电池行业最大出口商）——集团采购中心总监，理士学院高级培训师3. 2004—2013年德豪润达电器股份集团（2004年深交所上市，下属公司10余家，员工两万多，珠海最大民营企业）——照明采购部经理、集团采购招投标中心经理、集团供应链管理本部经理4．1999—2004年世界500强松下集团——购买课采购主管5．1996—1999年陕西西安轴承厂（国企）——采购主任老师优势南斌老师曾在世界500强、国企、民企从事采购和供应链管理工作24年，并在5家国内外大型上市集团公司有着采购与供应链管理的实战工作经验，成功在德豪润达、理士国际、珠海XX电器推行采购招标，供应商管理和绩效评估，采购成本和风险评估的实战模式，尤其是在某新能源汽车产业创新联盟全方位的实施供应链的集成化管理模式和海陆空供应链体系革新推进工作，有效的帮助企业完成采购和供应链管理能力的转型和提升。
采购招标管理：组织和策划理士国际的集团采购中心职能提升，培训和推行采购招标的成本控制方法，有效的降低采购成本和采购供应的风险，优化采购与供应的关系，有效的整合供应商资源，确保企业采购的综合成本最优。
![[管理工具与方法]SCOR模型](https://uimg.taocdn.com/3eb59d14a8114431b90dd8c2.webp)
《系统化战略供应源搜寻及流程与动作管理》主讲：李文发一、【培训对象】采购员，采购主管，采购经理及供应链管理人员，供应商开发的团队人员、供应商管理人员，暂未从事采购行业但寻求从事采购行业的人员等。
二、【培训时间】2天三、【课程背景】采购过程中，供应商作为商品的提供者和直接当事人，与采购的成功与否直接相关，对供应商的全生命周期的闭环管理是采购部门的核心能力之一。
随着供应链管理思想的发展和应用，在采购中建立与供应商的合作关系，成为采购供应商闭环管理发展的新趋势。
本课程从供应商全生命周期闭环管理的角度，分析供应商管理的重要性,公司各部门积极参与供应商的管理之中,探讨采购部门如何基于对供应商进行分类，开，找寻，认证评估和选择，通过对供应商进行闭环管理和退出的机制来建立与供应商健康和稳定发展的合作关系，实现科学高效的供应商管理SRM，并通过有效的供应商控制，来降低企业采购成本，实现增值。
四、【课程目标】●认识供应商管理的重要性与全员参与供应商闭环管理的必要性●正确分析供应商的特点，并对供应商进行产品科学分类●掌握供应商开发的方法、技巧，改善供应商的工作行为●掌握供应商认证、评估的方式方法和策略●提高供应商正常供应和非正常供应的能力以增加柔性●提高对供应商质量和交期控制能力，降低供应商成本●掌握如何对供应商进行激励和改进手段●协调处理供应商之横向和纵向的关系●掌握供应商退出的机制和原理五、【课程大纲】第01部分：新形势下为什么要对供应商进行全方位管理一、新形势下的采购战略模式1、新竞争观念的产生2、中国制造业的主要竞争因素变化3、市场机会稍纵即逝4、战略眼光的转移5、案例分析：杭州哇哈哈集团采购运作新模式分析——全面供应商闭环管理SRM系统二、要多了解一些供应链管理1、什么是供应链管理？2、供应链管理的绩效有哪些（1）物流成本的控制（2）交易费用的控制（3）提高经营效率3、案例分析：对两家品牌饮品企业供应链管理绩效案例分析三、全面供应商闭环管理是企业经营战略砝码——加强管理的核心原因1、纵向一体化经营思想的形成2、未来企业采购供应制胜策略——全面供应商闭环管理SRM3、超越竞争的虚拟经营4、供应商全面闭环管理成为战略砝玛5、案例分析——某著名饮品公司的供应一体化企业形式分析四、如何有效进行供应商管理1、全面供应商管理行为2、全面供应商管理的目标3、全面供应商管理的意义4、案例分析——丹麦可罗食品饮料公司供应商管理的成功案例分析五、全员参与供应商的管理的必要性1、公司领导对供应商管理的重视2、加强沟通3、组织供应商管理团队——联合小组的形成4、各部门积极参与供应商异常的改善5、案例分析：某公司供应商管理联盟小组的成功经验分析第02部分：如何建立供应商管理团队,明确工作流程和职责要求一、采购的本质就是降低企业的成本1、降低企业采购成本的五个要素和方法2、互动：什么时候采购性价比高，成本低3、互动：解读企业采购的四大重要作用4、排除对采购工作的4大误区，为采购正身5、案例分析：某公司供应商管理成功的关键二、采购供应商管理组织设计与流程优化1、组织的基本类型2、现场练习：供应商管理组织如何设计3、互动：如何实现从传统采购到战略采购的转变4、互动：作为采购经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值5、建立先进的供应商管理系统的要素和要求6、采购部门对供应商管理流程解读7、现场练习：供应商管理流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？8、案例分析：某公司高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？三、供应商管理人员应具备的六大能力建设和基本素质要求1、五大能力建设（1）案例分析——考察你的分析能力（2）案例分析——考察你的沟通表达能力（3）案例分析——考察你的预测能力（4）案例分析——考察你的风险管理能力（5）案例分析——考察你的战略思维能力2、专业知识要求（1）案例分析——考察你的财务知识（2）案例分析——考察你的仓库物料知识（3）案例分析——考察你的过程控制方面的知识3、职业素养的要求（1）案例分析——考察你工作中具备敬业的精神（2）案例分析——考察你与供应商业务中的公正与诚实四、现场讨论与模拟演练：1、你公司供应商管理流程如何，需要对供应商管理流程设计与采流程优化吗？如何优化和疏理？2、如何提高供应商管理人员的工作绩效，你是如何做好供应商管理人员的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）3、如何预防供应商管理人员的商务腐败行为？第03部分：如何正确的开发搜寻和调查供应商一、供应商开发的前期准备工作1、根据企业的产品特征将供应商的分类2、企业在供应商矩阵图中处的位置2、供应商开发管理的方法和工具3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里6、案例分析：某公司高效的供应商开发流程分享二、如何进行供应商的开发和调查1、开发供应商有哪些途径2、初级供应商提供哪些资料给企业3、如何对供应商进行分析？4、小组讨论：如何确保供应商资料真实性？如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？5、案例分析：某公司对供应商进行调查的资料分析和项目要求第04部分：如何对供应商进行认证、评估和选择一、供应商认证1、供应商认证工作的前期要做什么准备2、如何初选新的供应商，标准是什么？3、如何对供应商样品进行测试认证？4、如何进行供应商中试认证？5、如何进行批试认证？二、如何对供应商进行评估1、供应商评估的要素（1）适合性评估（2）业绩评估2、简单采购的供应商绩效评估指标3、现场讨论：进行供应商评定时，如何应对以下问题：（1）进行供应商绩效评估的指标有哪些？（2）每个指标所占的权重？（3）按得分的结果如何进行供应等级的评定（设定评定标准）？（4）依据评定的结果，如何对供应商进行处理和改进？4、复杂供应商的绩效评估指标（1）关键绩效指标（2）对复杂供应商其他常用评估指标5、问题讨论——复杂供应商的绩效评价（1）如何评价一个供应商是简单供应商还是复杂供应商，为什么？（2）复杂供应商绩效评估指标主要有哪些；权重如何；（3）经过评价，如何评定供应商绩效是否合格？（4）如何供应商得分值低的指标，你打算后续如何帮助此供应商进行持续改进工作？6、供应商绩效评估带来的改进机会7、供应商评估的步骤8、联合绩效评估系统9、如何改善供应商绩效10、案例分析（1）案例：某公司供应商评价指标分析（2）案例：某公司供应商评价权重分析第05部分：如何改进供应商的产品品质提高交期率一、供应商品质控制要点1、品质控制事前的规划（1）决定品质的标准（2）与供应商一起确认规格（3）了解供应商的承制能力（4）双方确认验收标准（5）要求供应商建立品质控制等级制度（6）准备及校正检验工具或仪器2、品质控制事中执行（1）检查供应商规范作业（2）样品的提供（3）检验人员驻厂控制（4）品质控制措施的落实3、事后品质考核（1）严格执行品质验收标准（2）处理企业与供应商之间品质分歧（3）提供品质异常报告（4）要求供应商承担品质责任（5）不合格供应商的处理二、采购品质控制具体实践1、培训供应商的品质意识——三不政策2、制定品质控制的标准3、建立采购品质目标——如品质合格率4、成立采购品质机构5、建立品质管理制度和品质体系6、建立供应商扣款办法和流程7、签订质量保证协议8、审查供应商品质体系9、供应商的早期参与三、案例分析：1、某公司是如何提高员工的品质意识的？2、某公司供应商品质体系查检表3、某公司实施采购质量事故责任追究制度四、分组讨论：1、供应商质量控制的有效方法的哪些，请举例说明。
2、如何对供应商之不合格品进行判定与处理？五、交期管理的规划1、确保订单按时交付的重要性2、交期的规划与决策3、采购前期时间的要考虑的问题4、采购交期跟催常用方法和工具介绍（1）常规跟催（2）定期跟催（3）物料跟进表（4）物料跟催箱5、采购各阶段交期跟催要点（1）下单阶段跟催要点（2）订单执行阶段跟催要点（3）生产阶段跟催要点（4）交货阶段跟催要点六、供应商交期延误原因分析及对策1、交期延误原因分析2、改善与供应商的沟通3、建立并加强交期意识等制度4、编制实绩资料七、案例分析：1、某公司交期跟催表；2、某公司交期管制表八、现场讨论：1、如何缩短订单处理的周期？2、如何缩短采购周期第06部分：供应商整合和战略供应商关系的建立一、对待供应商总策略——“恩威相济”管理供应商1、对供应商进行考核和奖惩2、对供应商进行必要的帮助和辅导培训二、对供应商实施奖惩1、奖励——主要措施2、资格重估3、取消供应商资格三、供应商辅导与改善策略四、对供应商进行激励1、如何对供应商进行激励？2、激励有哪些方法对供应商行之有效？是处罚还是奖励，如何把握度？3、案例：某公司激励战略供应商的手段五、如何培养优秀而忠诚的供应商1、把供应商当作分厂看待2、选择合适的供应商3、平等对待供应商4、维护供应商的利益六、供应商优化与融合1、同战略供应商建立合作伙伴关系2、应对强势、弱势供应商的策略3、供应商整合的实践4、案例分析——某集团公司的供应商关系整合第07部分：打造供应商关系的合同管理与退出终止的机制一、对采购供就商合同的认知1、合同的本质以及在商务活动中的作用2、合同的内容和表现形式3、为什么要对合同进行管理4、识别合同的风险及规避风险二、了解采购供应商合同基本结构、内容要素和形成过程1、合同条款的主要内容和基本结构2、采购合同的两种条款受法务影响3、合同的形成的过程——条款之战4、讨论——合同的条款要注意的问题5、法律规定的合同能力6、案例分析：（1）案例——试分析这家公司是否违约？是否承担赔偿责任？（2）案例——被告有违约行为吗？为什么？（3）案例——根据以上案例，指出供应商是否违反合同？说明你的理由。
三、合同的形式及导致合同无效的因素1、合同有哪三种形式？你通常采用什么合同方式？口头合同有效吗？如何维持口头合同的取证？2、讨论——什么样的书面合同不用签字或盖章仍然有效？3、导致合同无效的四个因素，请分别分析说明4、可撤销合同有几种类型5、案例分析——双方当事人达成的口头协议有无法律效力？为什么？四、合同的条款解读和分析说明五、合同履行的本质和基本原则六、合同变更与转让1、案例分析——银行与乙公司签订的协议属于什么性质？对保证人的保证责任产生什么影响？2、案例分享——这家公司是否有权解除合同？法院会主张？公司能否要求损害赔偿？七、合同违约与争议处理1、合同违约处理的原则及法律规定2、处理合同争议的五种方法3、合同无效或撤销的法律后果4、案例分析——甲方的要求认定合同不成立的请求有无法律根据？此案应如何处理？八、供应商的退出机制1、合同的终止2、合同和延长与续签3、退出与转向新的供应商4、供应商之间的“过渡阶段”的管理（1）考虑与转变供应商有关的风险（2）就任何新的安排同有关各方进行沟通（3）人员的培训（4）监督、出入、安全等方面的工作第08部分、互动篇——学员提问，解决问题。
