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朗讯培训提升员工竞争力

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朗讯培训提升员工竞争力
--明阳天下拓展培训
如何让自己的员工在变化中生存？必须不断给员工作培训，给他
们增长才能，只有这样才能保持持久的竞争力。
新员工培训
朗讯公司的新员工培训时间只有两天，培训的最大一个目的是向
员工传递ｇｒｏｗｓ行为的理念，使新人尽快熟悉企业文化行为的
求。熟悉离真正领悟还有很大的距离，朗讯公司非常重视对员工理念
的培训。另外，朗讯还教新员工一些做事的基本技能，例如如何在朗
讯做方案，如何制定计划，还要告诉员工整个公司行政部门的结构和
职能，让员工知道一些具体的办事程序。大约一个月以后，新员工就
要开始制定一个发展目标，这个目标由员工和主管一起做。
经理分层次培训
随着朗讯本地化进程的加深，本地经理人数越来越多，培训本地
经理是朗讯人力资源部的一重要工作。朗讯的经理培训分三个层面。
一是任何经理都参加的培训，这样的课程主要是讲业务和行政部门的
运作方法，让每个经理对公司的业务流程非常了解，因为对每个部门
如果彼此不了解，合作起来就比较难。第二种培训是针对潜在的管理
者进行的管理技能和管理知识的培训，朗讯称之为ｅｍｅｒｇｅｍａ
ｎａｇｅｒｓｙｓｔｅｍ（ｅｍｓ）。ｅｍｓ课程里有许多管理知识，
主要注重在业务运作方面，给即将担当重任的经理进行基本的业务知
识和能力的培训。朗讯培训的特色之一就是演讲，培训中经常安排一
些小组演讲的机会。这些初级经理每参加一个培训，朗讯最后就会安
排一个小组听演讲，公司高级别的管理人员会做评委，告诉这些即将
担任更重要职务的经理们，演讲的哪些地方是好的，哪些地方需要提
高。培训结束之后会有一个跟踪的过程，看他们是否能够学以致用。
开培训课之前给这些人做个人行为测试，半年后朗讯再看他们培训后
一段时间的工作表现。第三种内容是给中高层经理的培训，朗讯正在
加强力度。一般来说一名管理者的培训时间会有１８天左右，分散在
每个月里进行。
关心自己的培训
每年年初员工制定下一年度目标计划时，除制定业务发展目标
外，还专门制定个人发展计划，这个计划是员工和主管针对员工现有
能力，根据未来业务需求及员工将来发展目标一起制定的，每个员工
每年会根据自己现有业务，看出自己能力与需求有差距的地方，再结
合将来发展的需求制定自己的培训方案，朗讯人称此为ｃａｒｅｅｒ
ｐｌａｎ。
培训力量精装上阵
朗讯在当地的培训人员编制较少，没有专职的培训人员，培训会
得到总部培训中心的支持，同时朗讯公司积极与本地顾问公司合作，
使某些课程本土化，更适合本地员工的需求。
将员工的技术培训下放到各个业务部门，业务部门针对工作的需
要制定员工的技术培训，技术部门有优势明察技术发展动向，能采取
快速行动对员工进行技术更新以适应变化的市场需要。
每年朗讯对员工的培训基本要求不少于４０小时，许多会多于４
０小时。朗讯的培训是配合公司发展策略针对业务部门要求来组织
的，朗讯培训部与业务部门的合作比较密切，能及时洞察业务部门的
需求，对需求会很快作出反应，它把自己定位在要成为业务部门的合
作伙伴，不仅是简单的服务。人力资源部和各个业务部门联系非常紧
密。
管教一体
朗讯公司在许多中层经理上岗前会对他们做一些培训，请海外更
高职务的经理来进行培训指导。朗讯有一个特点是管理者具备培训能
力，许多来自公司内部，朗讯在美国的培训中心是朗讯一个主要的资
源。还有国内的培训公司，也是朗讯利用的力量。“我们自己没有专
职培训师”，朗讯有一个理念是做领导的同时也要充当员工的老师，
高级管理人员需要教书的能力。在朗讯，许多公共的课程请人来讲，
参加人数少的培训送出去听，没有专职的教员。朗讯有许多经理具备
教书的能力，许多经理是技术方面的讲师。朗讯在利用外力和内力做
培训的比例大约是各占５０％，并且认为使用本地培训商的成本较
低，对中国的情况比较了解，很贴近培训需求。
朗讯认为由经理人来做讲师，打破传统课程教学的俗套，将那种
根据书本菜单式进行的教学，改成针对实际情况的教学，教材需要讲
师根据需求做些修改。例如他们从需要培训的部门选一些代表集中听
课，同一种培训选几个培训商来预讲竞争，然后看这些听课代表选哪
家培训公司，朗讯才和他们定下大批员工参加这个培训。再例如他们
通过开会来找出培训的需求和目的，然后再跟课程供应商联系，这样
比单纯从美国找课好。
注重内部培养
注重人才的内部培养和使用是朗讯公司的一个特色，许多刚刚进
入公司的员工，在某些方面的技能有差距，在内部经过培训后，可能
会给他一些锻炼的机会，因为在实际工作中会更锻炼人。像贝尔实验
室有一些专门针对工程师的培训，员工将自己的发展方向与公司的某
种需求结合，公司在内部培养人才，有时候出现职位空缺，就会在内
部网上广播，员工都能根据技能申请。朗讯希望经理人员有跨部门工
作的经验，为此公司会创造一些条件让管理人员有机会做不同的工
作。人力资源部会对这种需求做岗位调整，几个关键的工作岗位经常
轮换。
内部职业发展空间 许多员工的发展目标在工作中逐步清晰
起来，然后公司会给他们一些培训的机会，朗讯认为有义务支持员工
的发展。在朗讯有一名清华大学英语专业的学生，来朗讯后先做秘书，
一年后她对销售支持有兴趣，然后开始做销售支持。后来她又继续学
习财务知识，取得了加拿大会计师认证，现在在朗讯做财务经理。朗
讯公司内部有较大的职业变迁空间。

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逆商

逆商

逆商(AQ来自英文AdversityQuotient)全称逆境商数，一般被译为挫折商或逆境商。

它是指人们面对逆境时的反应方式，即面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。

除了智商、情商外，流行一个新概念：挫折商(逆商)。

IQ智商、EQ情商、AQ逆商并称3Q，成为人们获取成功必备的不二法宝。

有专家甚至断言，100%的成功=20%的IQ+80%的EQ和AQ。

逆商AQ来自英文AdversityQuotient全称逆境商数，一般被译为挫折商或逆境商。

是美国职业培训师保罗·斯托茨提出的概念。

它是指人们面对逆境时的反应方式，即面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。

大量资料显示，在市场经济日趋激烈的今日，大学生创业成功与否，不仅取决于其是否有强烈的创业意识、娴熟的专业技能和卓越的管理才华，而且在更大程度上取决于其面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。

因此，高校教育工作者在实施创业教育的过程中，应该把大学生的逆商培养作为着力点。

积极进行大学生的逆商培养，使其在逆境面前，形成良好的思维反应方式，增强意志力和摆脱困境的能力。

从而提高大学生创业的成功率。

AQ不只是衡量一个人超越工作挫折的能力，它还是衡量一个人超越任何挫折的能力。

同样的打击，AQ高的人产生的挫折感低，而AQ低的人就会产生强烈的挫折感。

重要性心理学心理学家认为，一个人事业成功必须具备高智商、高情商和高挫折商这三个因素。

在智商都跟别人相差不大的情况下，挫折商对一个人的事业成功起着决定性的作用。

高AQ可以帮助产生一流的成绩、生产力、创造力，可以帮助人们保持健康、活力和愉快的心情。

有研究显示，AQ高的人手术后康复快，销售业绩也远远超过AQ低的人，在公司中升迁的速度也快得多。

高AQ是可以培养的，并且最好是从小培养，所以许多教育机构都在提倡挫折教育。

在挫折商的测验中，一般考察以下四个关键因素——控制(Control)、归属(Ownership)、延伸(Reach)和忍耐(Endurance)，简称为CORE。

海尔集团04年新员工入职培训沟通

海尔集团04年新员工入职培训沟通


二、往年新员工管理中存在的问题
• 把招聘进厂的新员工看作资源，那么我们各单位 对新员工资源的使用情况如何呢？ • 近三年新员工流失情况： • 人力对近三年的新员工(即03、02、01年毕业生) 情况进行了调查和汇总。集团03年、02年、01 年的毕业生整体流失率分别在7.4%、19.6%及 31.6%，即每年平均在10%的比例。(其中：整 体流失较多的单位是海外推、生物、冰箱中二、 冷柜、检测、洗碗机、电热、旅游、商用空调本 部及特冰、文化等) (详见附件5)
4.具体的解决方案
• D.薪酬福利 • 目前提到的薪酬福利，仅指新员工上岗前 的薪酬福利。 • 我们需要有竞争力的人才，与之相辅相成 的支撑除了我们的企业竞争力外，不可不 提的就是薪酬的竞争力了。新员工的薪酬 不是一个简单的多少问题，必须从市场竞 争力的角度，了解新员工的需求，确保对 新员工的吸引力和稳定性。
四、下周需要做的工作
2013-7-14
一、04年新员工招聘情况报告
• • • • • 1．各单位的需求： A. 03年10月份第一次需求明细---见附件1； B. 04年02月份第二次需求明细—见附件2； C. 04年05月份第三次需求明细—见附件3； 各单位第三次反馈的人数方面的意见汇总起 来在原来的分配人数基础上增加了合计610人 (主要增加的单位产品本部：冰箱25人、商用 121人、通讯100人、信息21人、家居80人； 推进本部：商流80人、物流58人等) (详见附 件3)
1．新员工的需求了解
• 根据我集团新员工流失情况的调查 显示，新员工进厂可分为两个敏感 期： • 一个是导入培训刚结束，一个是实 习期满刚定岗。 • 从学生到企业人的转变过程中，如 果能顺利度过这两个时期，也就同 时成功完成了企业人的转变。
公共部门人力资源管理重点整理

公共部门人力资源管理重点整理

公共部门人力资源管理重点整理1、公共部门与私人部门的含义：P1公共部门是指以公共权利为基础，依法管理社会事物，并提供公共物品，以谋求社会公共利益为目的的组织体系，包括行政管理部门，公共事业组织，社会中介机构和由政府投资举办的以国有制运行的公有企业等。

私人部门指私人领域的行动主体，是参加市场交换活动的各种组织和个人。

私人部门并不排斥政府的干预，但政府干预只是为了弥补市场缺陷。

私人领域的顺利运行离不开契约和诚信，而契约执行和争端裁决还需要有独立于市场之外的力量——公共部门。

2、职级与职等职级是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分为统一级，实行同样的管理，给予同样的报酬。

职级的职位数量并不相同，少至一个，多至数个。

它是录用、考核、培养、晋级人员时，从专业程度和能力上考虑的依据。

职等是在不同职系之间把指责轻重、工作繁简复杂情况以及任职资格条件充分相同的职位归入同一等。

同一职等上职位的劳动报酬相同，所有的职位都可以归入适当的职等。

它是工资、待遇、奖惩、调整的依据。

（职位、职位分类等概念见P13）3、管理与善治P2“善治”就是使公共利益最大化的社会管理过程，它的本质特征在于它是政府与公众对公共生活的合作管理，是国家向社会回归，善治的过程就是一个还政与民的过程，是政治国家与公民社会的一种新型关系，是两者的最佳状态。

善治的构成有以下四个要素：（1）公民安全得到保障，法律得到尊重；（2）公共机构正确而公正的管理公共开支；（3）政治领导人对其行为向其人民负责；（4）信息灵通。

这四点概括地表现为法制、有效的行政管理、职责责任制和政治透明性。

善治是政府与公民之间积极而有成效的合作，这种合作成功与否的关键是参与政治管理的权力。

公民必须具有足够的政治权力参与选举、决策、管理和监督，才能促使政府并与政府一道共同形成公共权威和公共程序。

保证公民享有充分自由和平等的政治权力的现实机制只能是民主政治和法制，这样，善治与民主法制便有机地结合了起来。