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产出指标,效益指标,满意度指标申报指标值文章标题：深度剖析产出指标、效益指标和满意度指标的申报指标值在企业管理中，我们经常听到关于产出指标、效益指标和满意度指标等概念。
这些指标在评估企业绩效、制定战略决策和改进管理过程中发挥着重要作用。
如何准确把握这些指标的申报值，是一个值得深入研究的课题。
1. 产出指标产出指标是指用来衡量某一生产过程或服务过程输出成果的衡量标准。
在企业管理中，产出指标通常被用来评估生产效率和资源利用情况。
常见的产出指标包括生产数量、销售额、利润率等。
在申报指标值时，应该充分考虑产出指标的稳定性、可比性和可行性，确保申报值反映了实际生产情况，并能够为决策提供有力支持。
2. 效益指标效益指标是指用来衡量企业所取得的效益和收益的指标。
在管理实践中，效益指标往往被用来评估企业的经济效益、社会效益和环境效益。
常见的效益指标包括净利润率、资产回报率、社会责任指数等。
在申报效益指标值时，需要考虑到效益指标的全面性、客观性和准确性，使申报值能够真实地反映企业的综合效益情况。
3. 满意度指标满意度指标是用来衡量客户、员工或其他利益相关者对企业产品、服务或管理情况的满意程度的指标。
满意度指标通常与企业的品牌形象、市场竞争力和员工工作积极性密切相关。
在申报满意度指标值时，需要充分考虑到受众的意见和反馈，确保申报值能够客观地反映受众的满意程度，并为企业的改进提供有效参考。
总结回顾通过对产出指标、效益指标和满意度指标的申报指标值进行深入剖析，我们可以看出，申报值的准确性和全面性对于企业管理和决策具有重要意义。
在申报指标值时，我们需要充分考虑到指标的客观性、可比性和稳定性，以确保申报值能够真实、客观地反映企业的经营情况和管理水平。
我们还需要关注受众的意见和反馈，以便为企业的改进提供有效参考。
个人观点和理解在实际的管理工作中，申报指标值是一个既复杂又重要的环节。
只有准确把握各项指标的申报值，才能为企业的管理决策和战略规划提供有力支持。
词块法对英语13语产出有效性的实证研究邓慧芬(广东女子职业技术学院，广东广州511450)摘要：本研究以词块理论为基础，以高职院校非英语专业大学生为研究对象，进行了一项词块课堂教学实验。
研究结果显示，词块教学极大地提高了学生口语表述的流利性、准确性，促进了其口语产出的语法正确性和词汇多样性。
关键词：词块；词块教学法；口语产出；流利性中图分类号：H319．9文献标识码：A文章编号：1008—8970一(2013)06—0094—02一、引言纵观我国外语教学现状，无论是传统的结构主义教学法，还是现代流行的交际教学法，培养出来的英语人才在口语表达方面通常缺乏恰当性，甚至不合语法性。
M i chael Lew i s(1993)在语言不是“词汇化的语法”，而是“语法化的词汇”…的基础上提出的词块教学法，主张把语言知识与其应用有机结合，弥补了上述两种教学法的缺陷，有利于提高学生的语言运用能力。
近年来，国内关于词块法的实证研究越来越多，但主要集中在词块法与写作的相关性研究上，与口语的相关性研究比较少，而与高职院校口语相关性的研究更少。
本研究基于词块理论，试图通过教学实验来验证词块教学对提高高职学生13语产出的有效性。
词块是语言形式中相对固定且出现频率较高的词语程式，它兼具词汇和语法特征并具有特定的话语功能和较强的语境制约，通常被整体储存、整体提取，能减少语言加工过程中解码和编码的压力，促进语言表达的流利性和准确性。
K r ashen&Sear cel l a(1978)早就指出，学习者由于交际压力的影响，为了编制出创造性的语言，他们必须记住许多公式化的套语，比如记住交际中的那些现成的口头话语，以弥补第二语言的不足f2l。
Lew i s(1997)指出语言知识的获得和交际能力的提高是通过扩大和有效掌握一定的词块和语言结构实现的。
N at t i nger＆D eC ar ri co(1992)认为，人们使用语言的流利程度不取决于学习者大脑中存储多少语法规则，而在于存储多少词块。
生产效率计算公式与举例子生产效率是指生产活动的有效性，涵盖了投入到某种生产活动中的资源的利用程度以及产出的完备性。
从另一个角度来看，生产效率意味着在资源不断投入的情况下，可以产出多少有效产出，这是衡量企业生产能力和实力的重要指标。
计算生产效率的公式非常简单，首先要确定生产总产出，也就是所有生产活动的结果，记为T；然后计算该生产中的总投入，记为I，最后计算公式：生产效率 = T/I 。
比如说，一家企业在一天的生产过程中，投入了100件产品，最后产出了120件产品，那么这家企业的生产效率就是120/100=1.2 。
其实，生产效率的公式不仅仅是计算产出与投入之间的比率，它还可以被用来计算设备效率、缺陷率、安全风险等更加具体的指标。
例如，一家企业可以利用生产效率公式来计算其生产线的设备是否在工作时间内得到最优利用，或者某种产品的缺陷率是否达到合理的水平；另外，它还可以帮助企业了解其生产工作的安全风险，从而对于可能导致安全事故的因素作出有效的应对和采取措施。
虽然生产效率的计算公式非常简单，但确实蕴含着丰富的内涵，可以帮助企业更好地把握其生产工作的各个方面。
在实际应用中，我们最好把生产效率和其他企业绩效指标紧密结合起来，这样就可以更客观地评价企业的运营水平，从而为企业提供很好的参考和帮助。
以下是一些关于生产效率的具体实例：比如说，一家企业在一天的生产中，共投入60台设备，产出总量为120，那么这家企业的生产效率就是120/60=2 。
再比如，一家公司用在设计新产品上的投入为30万，最终使用的产品为35万，那么该公司生产效率就是35/30=1.17 。
总而言之，生产效率是企业生产实力的一把尺子，是衡量企业生产能力的重要指标，具有非常重要的意义。
把公式实际应用到生产中，就可以更客观地评估企业的运营水平，从而为企业提供很好的参考和帮助。
财务部愿景使命和价值观财务部愿景使命和价值观财务部作为企业的核心部门之一，其愿景、使命和价值观对于企业的整体运营和发展至关重要。
本文将从愿景、使命和价值观三个方面，详细阐述财务部的核心理念和目标。
财务部愿景财务部的愿景是形成全维度、端到端的一体化集成财务管理体系，实现组织有效协同、过程有效管理、资源有效分配、投资有效决策和投入有效产出。
这一愿景体现了财务部在企业中的战略地位和作用，旨在通过构建高效、集成的财务管理体系，提升企业的整体运营效率和财务绩效。
●●全维度、端到端的一体化集成财务管理体系：财务部将致力于打造一个覆盖企业所有财务活动的集成管理体系，从预算编制、成本控制、资金管理到财务报告和分析，实现财务流程的标准化、自动化和智能化。
通过引入先进的财务管理软件和工具，财务部可以实现对财务数据的实时监控和分析，提高决策的准确性和及时性。
例如，使用ERP系统可以帮助企业实现财务数据的集中管理和共享，减少人为错误和信息孤岛现象。
●●组织有效协同：通过财务管理体系的优化，促进企业内部各部门之间的有效协同，确保财务资源的合理配置和高效利用。
财务部可以通过建立跨部门的沟通机制和协作平台，增强各部门之间的信息共享和协同工作能力。
例如，定期召开财务与业务部门的联席会议，讨论和解决财务资源分配和使用中的问题，确保企业战略目标的实现。
●●过程有效管理：加强对财务流程的管理和控制，确保财务活动的合规性、准确性和及时性，降低财务风险。
财务部可以通过建立健全的财务内控体系，明确各项财务活动的操作流程和责任分工，确保财务数据的真实性和完整性。
例如，实施财务审计和风险评估机制，定期对财务活动进行检查和评估，及时发现和纠正潜在问题。
●●资源有效分配：根据企业的战略目标和业务需求，合理分配财务资源，支持企业的可持续发展。
财务部需要根据企业的长期发展规划和市场环境变化，制定科学的财务预算和资源分配方案，确保企业资源的最优配置。
例如，通过财务分析和预测，识别企业的核心业务和增长点，优先支持这些领域的资源投入。
目标与产出策划书3篇篇一目标与产出策划书一、活动主题[具体活动主题]二、活动目的1. 阐述本次活动的目的。
2. 说明活动想要达成的具体目标。
3. 分析目标受众，明确活动的重点和方向。
三、活动时间和地点1. 活动时间：[具体活动时间]2. 活动地点：[详细活动地址]四、活动内容1. 活动流程：详细描述活动的各个环节和时间安排。
2. 活动项目：列举活动的具体内容和形式，如表演、比赛、展览等。
3. 活动亮点：突出活动的特色和吸引力，如邀请明星嘉宾、设置互动环节等。
五、宣传推广1. 宣传时间线：明确各个阶段的宣传时间安排，确保宣传的及时性和有效性。
2. 宣传方式：选择适合的宣传渠道，如社交媒体、电视、报纸、户外广告等，制定相应的宣传计划。
3. 宣传内容：设计有吸引力的宣传语和宣传材料，突出活动的亮点和特色，吸引目标受众的关注。
六、活动预算1. 场地租赁费用：[具体金额]2. 活动布置费用：[具体金额]3. 餐饮费用：[具体金额]4. 礼品费用：[具体金额]5. 宣传费用：[具体金额]6. 其他费用：[具体金额]七、活动评估1. 评估指标：确定活动评估的指标，如参与人数、参与度、满意度等。
2. 评估方法：选择合适的评估方法，如问卷调查、现场观察、数据分析等。
八、注意事项1. 安全保障：确保活动场地的安全，制定应急预案，保障参与者的人身安全。
2. 人员安排：合理安排工作人员，明确职责和分工，确保活动的顺利进行。
3. 设备和技术支持：检查活动所需的设备和技术是否齐全，提前进行测试和调试。
4. 时间管理：严格按照活动时间安排进行，避免出现拖延和超时的情况。
篇二目标与产出策划书一、策划背景在当今竞争激烈的市场环境下，企业和组织需要不断创新和改进，以保持竞争力并实现可持续发展。
目标与产出策划是一种有效的管理工具，它可以帮助企业和组织明确目标、制定计划、分配资源、评估绩效，并不断优化和改进。
二、策划目标本次策划的目标是制定一份清晰、具体、可衡量的目标与产出策划书，以指导企业和组织的战略规划和日常运营。
1、还是成本世界的思维，再好的方法、工具在应用的过程中也会走样2、TOC强调有效产出世界思维，这点在lean、福特制都是认同的，即供应链概念---------加快产品的流动性3、想想：如果负责改善的人基于成本思维，怎么能做得好有效产出思维的事情？4、lean初级问题就是解决库存问题，中级解决工生产向上问题，高级才能探索新手段。
5、TOC 关注有效产出，营运成本6、除了需要做的更快以外，还需要转的更快 == 流动性7、生产前置时间 = WIP库存。
产品配销时间 = 在整个供应链中的库存8、精益和TOC都追求流动性，但在提高流动性的方法有区别9、事物（本质）有：波动+依存10、LEAN 聚焦波动的改善！处处用（stock buffer 的对付依存）11、TOC聚焦在依存的改善优先级–用来（Timebuffer，capacity buffer ，Stock buffer）解耦，（再改善影响Flow的波动）所以LEAN action 下去 NBR较多！譬如：NBR1---虚拟改善（看着改善了，其实没有）NBR2---负改善（投入成本和精力，甚至money。
最后没有财务改善和DCE改善）--伤害士气NBR3—短期改善，长期伤害系统（CT的超设计能力优化）--伤害长期NBR4—局部改善（产生更多的WIP，制造更长的LT，更糟的Q，消耗更多的关注度）--多数伤害系统TOC action下去，NBR相对考虑到了而针对―波动‖的改善，多数是徒劳，不是因为我们不够努力，而是违反了事物本质在做事！波动的改善，很容易被其他波动吸收，而石沉大海！这就是LEAN需要发展！明白依存的影响力，我们才会聚焦思考改善依存的方法，TOC的领域应用工具都具备这个基本特点！凡是无法连续FLOW的地方，也没有办法FiFo，那就是kanban要带的地方依存被WIP破解（de-coupling）但LEAN这个方法的NBR也很明显，T伤害了，固有的看板（WIP）数量无法预知muhpy，于是到底buffer 多少？（流程与流程之间），---是一个价值不菲的问题，所以LEAN，先放火：最大化看板（考虑波动），然后救火。
制造业如何赚钱？
——《目标》读书报告
罗哥第一次成功与钟纳联系上的时候，钟纳直截了当地再次询问多年以前他留给罗哥的问题：目标是什么？罗哥的答案是：“制造业的目标就是赚钱。
”钟纳非常满意罗哥的回答，但罗哥却向他抛出了一个新的问题：哪些指标可以帮助企业衡量有没有赚钱？钟纳的答复干净利索：“有效产出(throughput)、存货(inventory)和运营费用(operational expense)。
”
小说《目标》的副标题叫“简单而有效的常识管理”。
似乎每个人都自以为明白常识中蕴含的道理；但马克·吐温说，常识一点都不寻常，就像托马斯·潘恩的《常识》一书一样，是人类知识的宝库。
钟纳用苏格拉底式的启示法，让罗哥在实践中体会如何通过增加有效产出、减少存货和运营费的方法用达到为企业赚钱的目的。
有效产出
在钟纳的定义中，有效产出是“整个系统透过销售而获得金钱的速度”。
根据这个定义，对于制造型企业来说，有效产出指的就是销售给客户的产品，而其他在仓库等待销售或者寻找客户的产品都不能计算为有效产出，因为只有销售的产品才能为企业带来金钱。
更进一步的，在仓库里等待销售的产品或者工厂等待制造的产品都不能计算为公司的资产，而应该作为负债来考虑，因为这些产品都积压了公司的现金流，而现金流对一家公司来说是最重要的资产。
钟纳强调：“是通过销售，而不是生产（达到目标）。
假如你生产某些东西，但是却卖不出去，这就不是有效产出。
”但是唐纳凡在工厂的某次会议中提出了质疑：“谈到有效产出的时候，他为什么指的是‘销售’?我们是管生产的，我们的工作和销售毫无关系，那是行销部门的事。
”
唐纳凡的质疑让我想起了中国经济改革过程中的一些相似的现象。
在计划经济时代，生产工厂都是按照政府部门的指令进行生产，生产数量、生产品种都由上级部门决定，并且他们的工作完全是和销售相脱离的。
销售部门也从来不管生产的事，他们从来不能决定生产什么、生产多少。
这是生产与销售的完全脱节。
政府的经济计划部门的计算如果是完全准确的话，也就是他们估计的市场需求恰恰与下达的生产数量完全相同的话，这倒不会产生什么问题，因为供求相等时市场会自动出清。
但政府部门太高估自己的实力了。
现实状况是，许多生产出来的东西，要么根本没有市场，它们就永久地堆积在仓库里，供后人“瞻仰”，要么由于质量太次，根本就不能被使用，例如土法炼钢；与此同时，人们的一些生活必需品却远远不能得到满足，需要用各种“票”去限制需求。
哈耶克说计划经济的根本问题是没有一个强大的政府可以获得所有分散的社会信息来计算出社会需求从而决定生产数量，这是洞见。
杨小凯说，生产和消费永远不可能分离，他们是分工的两个侧面。
正是销售让他们联系起来，整个市场才是完整的。
作为生产经理的唐纳凡一叶障目，认为生产是最重要的，倒是尽职尽责，但是作为厂长的罗哥如果也只有这样的见识就难以走得更远。
当他明白机器人的引入只让公司投入了更多的资金生产了许多注定要堆积在仓库而不能带来现金收入的零件的时候，他已经离明白钟纳的思想更进了一步；当他尝试用红绿两色为逾期订单安排优先次序的时候，他已经掌握了“常识”中关键的思想；当他在钟纳的启迪下明白“忙碌，不代表有效率”的时候，他离成功只
有一步之遥了。
钟纳的助产术式的启发帮助罗哥理解了TOC理论的精髓，成功地实现了工厂的大逆袭。
这里我想再谈谈“忙碌，不代表有效率”。
许多人听过“搬木头”的例子。
在美国大萧条时，经常有流浪汉经过一位善良的富人家，富人给流浪汉提供一顿晚饭，但为了不让他们感到羞愧，这位富人会说：“正巧我家的东院有一些木头要搬到西园去，你能帮我这个忙吗？”当另一位流浪汉来的时候，他又会请流浪汉帮他把木头从西园搬到东院。
这样年复一年，木头一直在在东西院之间流动，富人也一直给流浪汉提供晚饭以示“报酬”。
这是一个关于善良与尊重的例子，但是如果我们用经济和管理的思想来分析如何呢？这位富人的措施实际上类似一个凯恩斯主义的药方：为了减少失业率、扩大国民产出，政府采取扩张性的财政政策，百姓有了工作，就业率就上升了，同时人们也有了收入。
但实际的有效产出呢？这个例子里几乎为零。
为什么这位善良的富人不叫流浪汉去给他的园地浇水、帮他锄地，却要把木头来回搬运呢？就好比拆完东城拆西城，拆完西城拆东城，到头来是一场空。
这种看似效率很高——每个人都有事可做——的做法，其实是在浪费劳动力和生产率。
