银行网点精细化管理与客群深度经营

浅谈如何提升银行网点竞争力
随着市场竞争的加剧，银行网点的竞争力可能会面临严峻考验，从而获得更多的客户资源。

传统的银行网点，以及新兴的网络银行，都将在竞争中进行综合考量，提升自己的竞争力，以便将资源聚集到自己身上。

因此，提升银行网点竞争力是当前银行经营者的必要策略。

首先，银行要提高自身服务的质量，从而提升银行网点的竞争力。

每家银行都有其自身的服务质量，以及各不相同的服务运营模式。

银行要加强服务一致性，提高客户服务素质，提高服务效率，从而吸引更多的客户来使用，从而提升自身的竞争力。

再次，要注重信息系统的建设。

信息技术的进步，使得人们更容易获取信息，这也是提升网点竞争力的一个重要因素。

银行要利用信息技术，建立高效的信息系统，使用户可以在最短的时间内获取信息。

数字化背景下商业银行个人客户分层分群经营探析关键字：商业银行;数字化;客户分层分群管理一、我国商业银行个人客户分层管理的现状分析（一）基本形成客户分层分群管理体系由于受到外资银行、互联网金融等因素的冲击，导致国内银行竞争激励，而同期我国社会数字化进程快速推进，金融科技蓬勃发展。

在这种背景下商业银行开始意识到存量客户经营挖潜的重要性，于是纷纷引入先进的管理理念和管理系统，改善当前现有的客户管理体系，开展客户精细化关系，针对不同层级不同类别的客户，配置差异化资源，提供差异化服务，加强对存量客户的挖掘，力求为银行创造利润。

（二）以客户资产规模为分层分群依据当前，我国银行客户分层管理体系众多，但是基本上都以客户资产规模为依据，普遍具有以下几个特点：首先，产品差异化。

主要是对不同层级的客户推荐不同的产品。

对高端客户推荐大额理财产品等，针对普通客户则是推荐风险较小、规模较小的信贷产品。

其次，服务差异化。

针对于高端客户更多提供的是VIP通道、一对一客户经理服务或是投资顾问服务等。

而针对于中端客戶，则是提供的专业客户经理、优先业务办理等诸多服务。

而对于地层客户，更多是提供较为基础的业务办理、业务咨询和业务推荐等。

二、我国商业银行开展个人客户分层分群管理存在的问题（一）亟需完善全视角多维度客户数据库的建设通过数据库的建设实现客户信息的有效采集和有序组织是开展个人客户分层管理的基础，只有领导层充分认识到其重要性，并确定实施计划和实施目标，才有可能顺利的完成建设。

但是，由于早期受到软硬件资源的影响，商业银行对于客户的资料收集不够，导致银行错过了众多有价值的信息，现有数据库在客户行为信息等维度亟需完善。

但是近些年，随着央行要求加强对客户信息的治理之后以及金融科技的快速发展，银行开始重新认识和解读基础数据的重要意义，并且开始重塑业务流程，从客户填单、柜员核实、录入系统等有了完整的流程，不断丰富和完善对数据的收集。

（二）客户经理对数据的收集能力有限客户经理在客户的信息挖掘和收集上有着非常重要的作用，虽然我国银行也建立了相关的机制，但是由于其自身能力有限，加上缺乏专业的培训指导，导致具有专业性的客户经理队伍一直未能形成，究其原因，主要有以下三方面的因素。

关于银行精细化管理的认识关于精细化管理，结合文献和工作实践，总结了以下五个方面关于精细化管理的内涵：（一）精细化管理是一种企业管理理念，是社会分工的精细化和服务质量精细化对现代企业管理的必然要求，是以最大限度减少管理所占资源和降低管理成本为目的的管理方式，是企业在规范化基础上，对生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，以实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”，最终提高企业经营绩效。

（二）关于“精细”：精者，去粗取精也，不断提炼，精心筛选，找到最佳；细者，细致入微也，究其根由，由粗及细，发现规律。

“精”就是切中要点，抓住经营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。

从数学来理解，精细就是一个求极限的过程，是永无止境的追求过程，是不断优化的管理过程。

我们要注重运用“六精五细”的思路和方法——六精：培养企业精神、运用管理精髓、掌握技术精华、追求质量精品、精通营销之道、精于财务核算；五细：细分市场和客户、细分组织职能和岗位、细化分解战略目标、细化管理制度、细控运营成本。

（三）精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。

它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，系统解决经营管理各关键环节存在的问题，以获得更多效益。

（四）精细化管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化，就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略决策，转化为具体的、明确的发展举措。

精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责。

（五）与粗放式管理相比，精细化管理有六个特点：一是注重过程的管理；二是注重系统的管理；三是注重全员的参与；四是注重信息管理；五是注重持续改进；六是追求过程和结果的和谐统一。

Why——我们为什么要实施精细化管理（一）实施精细化管理，有利于我们更好地适应宏观环境变化。

基于商业银行网点对公长尾客户管理的思考1. 引言1.1 背景介绍随着经济的不断发展，商业银行作为金融服务的主要提供者，在金融领域发挥着重要作用。

而银行网点作为商业银行最直接的服务场所之一，在日常业务中承担着重要的任务。

随着数字化技术的快速发展，传统银行网点的作用逐渐受到挑战，特别是在对公长尾客户管理方面。

对公长尾客户管理是指商业银行对那些交易频率低、金额小的客户进行管理的一种策略。

这部分客户数量庞大，相对于传统零售客户而言，单个客户的价值可能较低，但作为整体来看，这些长尾客户仍然具有一定的市场价值。

如何有效管理这部分客户，提高银行的整体盈利能力，是商业银行面临的一个重要问题。

探讨基于商业银行网点对公长尾客户管理的思考，不仅能够帮助银行更好地利用现有资源，提高服务效率，还能够为银行业务的发展提供新的思路和方向。

在这一背景下，对公长尾客户管理成为商业银行网点不容忽视的重要议题。

1.2 问题提出在商业银行网点对公长尾客户管理中，面临着一些问题需要解决。

传统的对公客户管理模式主要依靠人工和经验来进行客户分类和管理，存在效率低下、信息不对称等问题。

随着互联网技术的发展，客户需求不断变化，长尾客户数量庞大且分散，如何有效识别和管理这部分客户成为了一个挑战。

对公长尾客户管理过程中需要考虑到客户的个性化需求和风险控制，如何在客户数量众多的情况下实现精细化管理也是一个亟待解决的问题。

如何有效管理对公长尾客户，提高服务质量和效率，成为了商业银行网点亟待解决的问题。

只有通过深入分析现状，充分认识长尾客户管理的重要性和挑战，以及提出合理的解决方案和实施策略，商业银行才能更好地应对日益激烈的竞争和不断变化的市场环境，为客户提供更优质的服务。

2. 正文2.1 现状分析随着经济的快速发展和金融行业的不断创新，商业银行在对公长尾客户管理方面面临着诸多挑战。

当前银行的服务网络已经非常庞大，涵盖了全国各地甚至全球各地的网点，但是对于长尾客户的服务覆盖还存在一定的不足。

某农村商业银行某支行主要经营情况汇报材料某农村商业银行某支行主要经营情况汇报材料尊敬的各位领导：xx支行在总行党委的领导下，认真贯彻落实总行2021年工作计划，以开拓市场、提高效益、合规经营为工作重心，坚持求真务实、开拓创新，不断加大储蓄、信贷、对公等高效业务的市场拓展力度，通过多元化的产品和服务，实现了各项业务的健康快速发展，根据年初任务指标结合我行自身客户结构特点，制定了自己的宣传方案，并成立以由行长为活动组长全体员工参与的对公存款、个人存款、贷款、电子银行营销小组，进行有针对性的专项营销。

现将情况汇报如下，如有不妥或不足之处，请批评指正：一、主要经营情况我行持续进行企业文化建设，积极组织业务培训工作，按照内控管理制度，严守风险底线，确保实现稳健、合规经营，全年未出现任何事故、案件和有xx农商银行声誉的不良影响。

截止2021年末，xx支行各项存款余额x万元，较年初上升x万元。

其中对私存款较年初上升x万元，对公存款上较年初升x万元；各项贷款余额x万元，较年初上升x万元，完成全年计划的653%，其中当年新增涉农贷款118笔，余额x万元；到期贷款回收率100%；各项贷款利息收入x万元；清收表内不良贷款x万元，完成全年计划的118%；电子银行方面短信金融服务签约净增长829笔，完成全年任务指标的138%，手机银行签约净增长925笔，完成全年任务指标的103%，网上银行签约571笔，完成全年计划的190%，.助农服务点交易笔数x笔，完成全年任务指标的210%，新增特约商户15户，完成全年任务指标的375%。

二、主要工作及做法（一）明确目标，全员营销根据年初任务指标结合我行自身客户结构特点，制定了自己的宣传方案，并成立以由行长为活动组长全体员工参与的对公存款、个人存款、贷款、电子银行营销小组，进行有针对性的专项营销。

（二）存款方面一是利用有组织的营销和优质文明服务活动为契机，积极挖掘潜在客户、培养优质客户，实现存款稳步增长，客户群体不断壮大。

关于实施网点转型岗位优化调整的意见内勤行长到新岗位网点转型是指银行的网点转换运营型式。

网点转型重塑网点价值网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。

以下是本站分享的关于实施网点转型岗位优化调整的意见,希望能帮助到大家!关于实施网点转型岗位优化调整的意见内蒙古金融网报道：在总行的正确领导和统一部署下，包头分行积极推进网点转型工作。

以文化路支行为试点，对渠道配置及岗责梳理、厅堂布局调整及营销氛围打造、厅堂营销流程搭建及技能辅导、存量客户梳理与维护、多渠道批量获客活动、网点精细化管理能力提升等方面，由北京玖富咨询进行了为期一周的网点零售业务转型辅导。

启动会上，包头分行对转型实施步骤、试点支行配合、成功关键点分析、分行个人银行部跟进学习等进行了认真安排，提出明确要求。

玖富咨询为分行制定了详细的网点转型方案。

试点支行在玖富咨询的辅导下，科学化、精细化推进网点转型工作。

一是零售人员配置转型。

建立零售营销队伍，设置零售主管，承接零售管理与团队管理职能。

压缩柜面人员，调整一名柜员担任理财经理，优化网点排班，抽调一人担任市场经理，开展外拓营销工作。

优化客户经理及其他岗位职责，明确岗位工作流程及活动量标准。

二是厅堂硬件分区转型。

调整等候区座椅，改变客户朝向，避免正对柜台，给柜员产生压力，同时调整为半开放式围座，便于大堂经理开展厅堂微沙龙营销工作。

设计厅堂营销活动，通过宣传水牌、爆炸贴、荧光板、营销展板、礼品堆头等打造厅堂营销氛围，扩大营销产品接触面，有效促进厅堂业绩产出。

三是厅堂服务营销转型。

柜员在办理业务期间主动对网点厅堂客户资源进行客户识别推荐，大堂经理及服务专员在等候区对客户需求进行挖掘分析，并将潜力客户及时转推荐至理财经理进行深入营销，各岗位联动营销，强化营销成功率。

通过辅导大堂经理厅堂36计、厅堂微沙龙流程及切入点、他行策反四部曲和厅堂营销活动，基本实现了大堂10%的转介率、柜面5%的转介率。

银行网点工作计划及目标
本月工作计划：
1. 每日按时开门营业，保证银行网点正常运营。

2. 提升客户服务质量，增加客户满意度。

3. 加强风险防控工作，确保资金安全。

4. 提高业务办理效率，减少客户等待时间。

5. 加强团队合作，互相配合，共同完成工作目标。

6. 积极开展营销活动，增加网点业务量。

7. 定期进行员工培训，提升员工综合素质。

目标：
1. 增加客户满意度至85%以上。

2. 保持资金安全，减少风险事件发生。

3. 提高每日业务办理效率，减少客户等待时间至10分钟以内。

4. 增加网点每月业务量10%以上。

5. 提高员工满意度，降低员工流失率。

银行工作简报：坚持五个深化推动业务经营持续稳健发展尊敬的领导和同事们：近期，我们银行积极探索和创新，坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署，进一步深化推动业务经营持续稳健发展。

现将五个重要举措简要汇报如下：1. 强化风险管理能力建设：我们坚持风险防控的底线思维，深入推进风险管理能力建设，建立完善风险评估和监测体系，加大对各类风险的管控力度。

同时，完善内部风险管理制度和外部风险应对机制，确保银行业务运行安全稳定。

2. 拓展金融创新渠道：我们积极引进科技创新，推动金融技术与实体经济的深度融合。

通过加强与科技企业的合作，探索金融科技在支付、风控、信贷等领域的应用，助力实体经济发展。

同时，加强对金融科技创新的监管，确保金融系统的稳定运行。

3. 深化金融服务实体经济：我们深入贯彻落实国家关于支持实体经济发展的政策，加强与企业的对接，提供全方位、多层次的金融服务。

在信贷业务上，注重定制化和精细化服务，依托科技手段提高贷款审批效率。

同时，通过创新金融产品和服务模式，满足企业多样化和个性化的融资需求。

4. 提升金融科技应用水平：我们加大对金融科技人才的培养和引进力度，提升相关业务人员的专业素质和创新意识。

推动金融科技与业务的深度融合，提高金融科技的应用水平和效益，进一步提升银行的核心竞争力。

5. 强化内外部合作与交流：我们积极加强与行业主管部门和其他金融机构的合作与交流，深入研究行业发展趋势和政策导向，及时调整业务布局和创新方向。

加强与客户的沟通和合作，了解客户需求，为客户提供更加优质的金融服务。

以上是我们银行近期的主要工作举措和取得的初步成效。

我们坚信，在领导的坚决支持和全体员工的共同努力下，银行业务经营将会持续稳健发展，为实现经济高质量发展和金融体系的稳定运行做出积极贡献。

谢谢！尊敬的领导和同事们：首先，我要就我们银行近期的风险管理能力建设进行更详细的汇报。

我们深入贯彻落实风险防控的底线思维，坚持以风险为导向，以防控为主线，以保障稳定为根本，全面加强风险管理。

邮储银行网点智能化运营转型研究与探索在金融科技高速发展、金融数字化进程突飞猛进的新形势下，银行间的竞争愈发激烈。

传统网点的经营模式已不能完全满足市场需求，商业银行开始围绕智能化、轻型化、精细化、集约化、综合化等方向，加大创新力度，加快网点转型步伐。

近年来，邮储银行一直致力于网点形象、客户体验两大提升，加快投放智能化机具, 大力推进智能化、轻型化、集约化网点建设，提高网点整体效益。

通过智能化设备释放柜员资源，让柜员“站起来、走出来”，提升柜面人工服务效能；通过信息技术实现银行业务的流程再造，将传统经营服务思维转变为维护客户关系、提供财富管理的立体化营销服务理念；通过优化网点组织作业模式提高网点服务效率、降低运营成本、壮大营销团队、提升客户服务体验，实现邮储银行网点从“交易结算中心”向满足客户综合金融需求的“营销服务中心”和“客户体验中心”转型的目标。

中国邮政储蓄银行北京分行 黄琛 徐倩蓉一、 网点智能化运营转型的背景科技的进步以及网点购置租赁成本、劳动力成本的不断上升促使网点服务向智能化、轻型化转变。

所谓轻型网点，是指面积小、员工少、投资少、建设周期短，为居民提供综合金融服务，以机具化、非柜台的服务方式延伸“最后一公里”的小型营业网点。

轻型网点不是形式上的压高柜、增低柜，而是以客户需求及金融智慧为核心，强调在洞察客户需求的基础上开展持续性的金融创新。

依托网点建设的智能化、金融数据分析的智慧化、网点运营管理及组织作业模式的优化，实现智能高效的服务、网点组织作业模式的转变，使精准的大数据分析直达客户内心的目标。

智能网点一方面可以提升客户服务体验，实现线上线下服务的无缝连接，有效激发线上线下协同互助的潜能和效应；另一方面也可为银行网点从业务处理型向营销服务型和客户体验型转变奠定基础。

智慧网点Smart Banking Outlet三十余年聚焦金融科技 场景化数字服务专家本栏目由南天信息公司独家冠名在此背景下，邮储银行北京分行通过传统银行服务与科技创新的有机结合，改变传统网点的组织作业模式，利用各类线上渠道和新型智能机具，借助数字媒体和人机交互技术，为客户带来智慧便捷的体验，通过智能设备的应用推动柜面组织作业模式的改变，推动银行网点作业流程再造，实现网点智能化运营转型。

“开源引活水，沉淀聚价值” 银行业年轻客群经营战略转型目录开源引活水，沉淀聚价值，银行业年轻客群经营战略转型当前银行普遍更擅长针对中老年客群的深耕细作，对于年轻客群的理解相对粗浅。

近年来，我国老龄化趋势日益显著，国家为积极应对人口老龄化，陆续出台多项相关政策，逐步放宽市场准入，推动 养老产业从行政型向市场型、从福利型向经营型、从分散型向规模型转变。

在政策红利的强势驱动下，我国银行多发 力银发金融，重点布局中老年客户市场。

据相关报告显示，传统银行线下客群中，50岁以上的客户占比超过1/31。

于此同时，互联网金融机构早已布局对年轻客群的激烈争夺。

以互联网消费金融为例，蚂蚊花呗、京东白条等互联网消费金融在培养年轻人信用产品使用习惯的过程中抢夺了大量 年轻客群。

其中，6,500万90后人开通了花呗，其中更有近4成90后将花呗设为支付方式首选。

据统计，蚂蚁基金互 联网理财用户中，90-00后客群占比高达60 %,而50岁以上人群占比仅为4 % 2。

图1 ：年轻客群互联网金融平台使用情况年轻人群类信用卡互联网消费贷使用情况 ►中国近1.7亿90后中，有6,500万开通了花呗A 其中，近4成90后把花呗设为支付宝支付方式首选1. 2022中国银行业NPS 白皮书 2 .平安证券《非银与金融科技行业深度报告：产品+渠道+服务，财富管理发展的三大制胜点》蚂蚊花呗用户年龄分布按照用户数计算,55%的年轻用户来自于蚂蚁花呗 资料来源：人民银行、京东《90后人群消费白皮书》、支付宝《2020年年轻人消费生活报告》90后人群85-9。

人群85前人群银行普遍发力银发金融，但因为投入高、见效难而对年轻客群痢瞩“不下手”。

我国即将进入中度老龄化阶段，积极应对人口老龄化已上升至国家战略，是我国“十四五”规划和2035年远景目标纲要的重要部署。

为了应对滚滚而来的“银发浪潮”，银行业投入大量资源至网点进行适老化改造、数字化渠道改造、开展“适老”金融知识宣传普及等，打造适合老年人身心特点的业务流程，改善老年用户金融服务体验。