第十章权力的分配
1．什么是权力？在一个组织中，谁拥有权力？
答：权力是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。
在一个组织中，任何一个组织成员都拥有为实现组织目标而开展活动的权力——岗位职权，但作为管理者，他们还拥有指挥他人行动的特殊权力——指挥权。
2．在一个组织中，有哪几种权力类型？它们之间有什么关系？
答：（1）在组织中存在三种不同性质的权力：
①直线权力，组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。
直线权力是管理者所拥有的特殊权力，它与等级链相联系，在组织等级链上的管理者一般都拥有直线权力，他们一方面接受上级指挥，另一方面有指挥下级的权力。
②参谋权力，组织成员所拥有的向其他组织成员提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。
③职能权力，某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。
（2）直线权力与参谋权力之间的关系
直线权力是命令和指挥的权力，参谋权力是协助和建议的权力，参谋的职责是建议而不是指挥，只有当他们的建议被管理者所采纳并通过等级链向下发布指示时才有效，由此可见直线权力与参谋权力之间的关系是“参谋建议、直线指挥”的关系。
包括两层含义：①直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成员或参谋人员的意见。
②这两种权力之间性质的不同。
参谋权力是咨询性的，行使参谋权力的人员可以向直线人员提出自己的意见和建议，但不能把自己的认识、想法等强加给直线人员，或直接
发号施令；指挥的权力应由直线人员来行使，由直线人员来决定方案的取舍及发布指令，并承担最后的责任。
（3）直线权力与职能权力之间的关系
职能权力是由直线权力派生的、限于特定职能范围内的直线权力，因此直线权力和职能权力之间的关系应是“直线有大权、职能有特权”的关系，即指在一个组织中，直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权力以外的大部分直线权力；职能部门的管理人员则除了拥有对本部门下属的直线权力外，还拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围之内对其他部门及其下属部门发号施令。
直线人员在组织规定的各职能范围内的事项要接受职能权力的指挥；职能权力则应限定在规定的职能范围之内。
3．授权有什么好处？
答：授权，即指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者负有汇报情况及完成任务之责。
授权对于一个组织来说是十分重要的。
管理者进行授权的主要原因有：（1）可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。
由于受一定的时间和空间及生理条件的限制，管理人员不可能事事过问，需要通过授权使管理人员从日常事务中解脱出来，又能控制全局。
（2）可提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率。
通过授权，使下属不仅拥有一定的权利和自由，而且也分担了相应的责任，从而可以调动其工作积极性和主动性；由于不必事事请示，授权还可以提高下属的工作效率。
（3）可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。
通过授权，使下属有机会独立处理问题，从实践中提高管理的能力，从而为建设一支管理队伍打下基础，这对于一个组织的长
期持续发展是十分重要的。
（4）可充分发挥下属的专长，以弥补授权者自身才能之不足。
通过授权可以把一些自己不会或不精的工作委托给有相应专长的下属去做，从而弥补授权者自身的不足。
4．应该怎样进行授权？
答：管理者要注意授权的方法和技巧，做到正确授权应注意以下原则：
（1）明确授权的目的
授权者必须向受权者明确所授事项的任务目标及权责范围，使其能十分清楚地工作。
（2）职、权、责、利相当
即所授予的权力应能保证受权者履行相应职责、完成所授任务；而受权者对授权者应负的责任大小应与授权者所授予的权力大小相当；给予受权者的利益必须与其所承担的责任大小相当。
权力太小是受权者无法尽责的普遍原因；权力过多常常会造成对他人职权范围内事务的干涉；缺乏利益驱动则是受权者不愿过多承担责任的主要原因。
（3）保持命令的统一性
命令统一性原则，即指要求一个下级只接受一个上级的授权，并仅对一个上级负责。
保持命令的统一性原则，要求：①全局性的问题集中统一，由高层直接决策，不授权予下级。
②各部门之间分工明确，不交叉授权。
③不越级授权。
（4）正确选择受权者
在选择受权者时，应遵循“因事择人、视能授权”和“职以能授、爵以功授”的原则。
即根据所要分派的任务，来选择具备完成任务所需条件的受权者，以避免出现不胜任或不愿受权等情况。
应根据所选受权者的实际能力，授予相应的权力和对等的责任。
（5）加强监督控制
授权者要建立反馈渠道，及时检查受权者的工作进展情况以及权力的使用情况。
5．为什么说集权与分权都是必要的？
答：分权是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程。
分权是形成任何组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段。
组织为了充分发挥集体的力量，有效地实现共同目标，必然要在内部进行分工，这就要求在组织内部进行分权，由组织经营决策层把部分决策权授予下级组织和部门的管理者，由他们行使这些权力，自主地解决这些问题，从而完成分配给他们的工作。
因此，分权对于任何组织都是必要的。
没有分权就没有上下级组织结构，什么事都要由高层管理者来决定，由高层管理者直接指挥，也就无法发挥组织分工协作的优越性。
所以，分权对于一个组织来说是必要的。
集权就是决策权都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。
任何组织为了保证共同目标的实现，必然要求保持组织行动的统一性，因此，一定程度上的集权对于任何组织来说也都是必要的。
如果一味地分权，把所有的决策权都授予下属各部门，那样，可以代表组织整体、并用以支配组织整体活动的权力将不复存在，这样势必造成组织的解体。
所以，集权对于一个组织来说是必要的。
由此可见，集权与分权对于一个组织来说都是必要的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，要在集权和分权之间恰当地权衡得失，做到“放得开又管得住”、组织“活而不失控”。
6．集权与分权的优缺点是什么？
答：集权的优点是可以加强统一指挥、统一协调和直接控制；缺点是会使高层管理人员负担过重，经常陷于日常事务之中，无暇考虑大政方针，并且事事请示汇报限制了各级人员
的积极性，不利于管理人员的培养，难以适应迅速变化着的环境。
分权可以减轻高层管理人员的负担，增强各级管理人员的责任心、积极性和自主性，增强组织的应变能力；缺点是可能会造成各自为政、各行其是的现象，增加各部门之间协调的复杂性，并且受到规模经济性、有无合格的管理人员等的限制。
7．影响集权与分权的主要因素有哪些？
答：影响集权与分权的因素可能来自主观方面，也可能来自客观方面。
从主观方面来说，组织首脑的个人性格、爱好、能力等都会影响职权分散的程度。
有的人喜欢职权多分散点，以减轻自己的负担，也相信别人会做好工作；有的人喜欢独断专行，事必躬亲，集权程度就会高一点。
但一般而言，客观因素比主观因素起着更为决定性的作用，这些客观因素包括：
（1）组织的规模。
组织的规模越大，要解决的问题就越多。
由于高层管理人员的时间和所拥有的信息有限，为了防止组织反应迟钝、决策缓慢，他们必然会把更多的决策权授予下级组织管理人员。
（2）职责或决策的重要性。
所涉及的工作或决策越重要，与此相关的权力就能集中在上层。
（3）下级管理人员的素质。
分权需要一大批素质良好的中下层管理人员来授权，如果组织中缺少合格的管理人员，高层管理者就很可能倾向于集权，依靠少数高素质的人来管理组织。
（4）控制技术的发展程度。
总体上而言，控制技术的提高将会加强组织原有的权力分配倾向，集权的更集权，分权的更分权。
（5）外部环境的影响。
影响集权与分权程度的还有外部的因素，其中最重要的是政府
对各类组织的控制程度。
政府的众多规定使得许多事情必须要由高层管理人员直接处理，从而使分权受到一定限制。
8．人们不愿授权或不愿意接受授权的原因是什么？
答：（1）管理人员没能或不愿授权的主要原因有：
①管理人员自身计划组织能力差，不知道给下级授什么权，以及如何进行授权。
②对他人的不信任。
可能是对于下级能力的不信任，也可能是对于下级动机的不信任。
③职业偏好的影响。
一个人善于从事某项职业，往往与其所具有的某些个性特征有关，而通过专门的职业训练又会强化某些个性特征，或者有些管理者因为本身对权力有特别的偏好，喜欢自己掌握权力，因而不愿意授权。
（2）下级不愿意接受上级授权的原因一般有：
①担心因干不好而受到上级的训斥或惩罚，因而不愿接受过多的职权，上级说什么，就干什么。
②害怕承担更多责任。
可能是由于缺乏自信，或者是觉得相应的压力太大，因而不愿多担风险，希望一切由上级决策。
即使授予一定的职权，他们也喜欢事事请示上级，形成“反授权”，以便少负责任。
③有的人认为即使是多做工作也不会带来更多报酬，因而不愿多承担责任。
当一个组织缺乏对于承担额外责任的奖励时，授权往往是困难的。
（3）克服以上这些心理障碍的建议：
①建立一个良好的组织文化。
高层管理人员要致力于建立相互信任和鼓励承担风险的组织文化。
②进行充分的交流。
