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专家对中国钢铁企业并购的分析一些年产千万吨的钢铁项目在2005年若隐若现，世界第一大钢铁公司米塔尔收购中国第八大钢铁公司华菱集团股份的消息，更是为风起云涌的中国钢铁市场添上了意义独特的一笔。
显然，这些钢铁巨鳄纷纷选择在这个时机出手，并非偶然。
同样的，他们如出一辙的操作思路也清楚地表明，中国市场的巨大诱惑在2005年依然没有减退的迹象。
经历过2003年、2004年繁荣之后，可以预见，中国钢铁工业的新版图将在这些钢铁工业“大事件”尘埃落定之后浮出水面。
2005年1月，传出宝钢增发欲收购马钢、邯钢的消息。
中国钢铁研究总院总工程师东涛称，宝钢并不仅仅在“干3000万吨、看4000万吨、想5000万吨”，宝钢的雄心甚至遥指1亿吨，并在2010年跻身世界前三强。
若要尽快达成此目标，除扩大生产外，非做大手笔的并购不可。
另外，武钢欲沿长江收购鄂钢、重钢、杭钢。
但在参与了《钢铁产业发展政策》草案起草的冶金工业规划研究院副院长李新创看来，钢铁业的并购时代并未来临。
他分析说，优势企业间的并购，不是简单的事，"在中国，这种并购基本在省内进行，跨省是很少见的。
"钢铁业是各地方政府的利税大户，因此跨越行政区域进行兼并的难度非常大。
古语说，“宁为鸡首，不为牛后。
”100万吨级的企业一年能产生效益几个亿，既然可以自足，便没有人愿意被并购，而并购者出手的时机也没有到来，因为所需成本太高。
出于成本的考虑，并购适宜发生在萧条期。
而在可预期的2005年，这种萧条期看起来不会出现，并购的高潮远未到来。
“即便如此，提高产业集中度毕竟已形成了共识，”东涛指出，如果三五家大厂所占的国内市场份额能达到70%，局面就控制下来了。
浦项制铁占有韩国市场的50%以上，新日铁、JFE则几乎垄断了全日本的钢铁制造。
韩、日企业的集中度十分可观。
但是，李新创指出，“与日、韩不同，中国是大国，几家强势企业想达到如新日铁、JFE和浦项制铁在本国的影响力，是不现实的。
米塔尔是朋友吗价值中国推荐 2008-09-27 14:02:41 《环球财经》米塔尔是敌是友，我们还不能过早下结论。
但中国钢铁业的产业安全受到威胁，这一点是肯定的，即使没有米塔尔凶悍的收购行动，风险依然存在。
而这些风险不仅来自外部，也来自我们自身□本刊记者梁志坚/文一段时间以来，阿塞洛·米塔尔钢铁集团（Arcelor-Mittal，以下简称米塔尔）持续展开了对中国钢铁企业的并购行动。
在中国钢铁业重组尚未完成的情况下，一些面临困境的钢铁企业也热衷与米塔尔合作。
但米塔尔凶悍的收购，引起中国政府有关部门的警觉。
对中国产业安全构成威胁的担忧，使政府有关部门进一步加强对外资控股钢铁企业的限制。
米塔尔的并购屡屡受挫。
米塔尔是敌是友，我们还不能过早下结论。
但中国钢铁业的产业安全受到威胁，这一点是肯定的，即使没有米塔尔凶悍的收购行动，风险依然存在。
而这些风险不仅来自外部，也来自我们自身。
钢铁大王的中国烦恼日前，在新加坡召开的2008年福布斯全球行政总裁会议（ForbesGlobalCEOConference）上，拉克希米·米塔尔（LakshmiMittal）成为今年“福布斯终身成就奖”的获得者。
“新兴市场的发展将继续推动全球钢材需求，但是我们目前全球收购的最大障碍就在中国！”米塔尔在颁奖会上很无奈地表示，“公司在中国正面临一些问题：我们原本试图收购中国东方集团，但是由于中国在钢厂资产所有权方面的限制，我们不得不接受低于我们希望的持股比例。
”2007年11月，米塔尔斥资6.47亿美元购入中国东方控股集团28％的股权，不久又增持13亿股，使其持股比例升至73％，实现绝对控股。
然而，今年早些时候，米塔尔被迫售出了其所持东方集团的部分股权。
从目前情况看，米塔尔对东方集团的收购计划已经不太可能获得相关部门的批准。
一直以来，米塔尔对全球钢铁企业的收购兼并乐此不疲，并以此不断增加自己的财富。
从上世纪70年代的一个小钢铁工厂开始，米塔尔靠着一百多次兼并濒危小厂，多次收购世界级大公司，发展成为全球第一的钢铁企业，在60多个国家拥有31万名员工。
米塔尔舞步 2005年10月31日 10:37 和讯网－证券市场周刊在钢铁业内，米塔尔集团被称为“世界上全球化程度最高”的公司。
印度的一个钢铁作坊最终变成了总部在伦敦、注册地在荷兰、并在美国纽约证券交易所及荷兰阿姆斯特丹泛欧期货交易所上市的全球第一大钢铁公司，它成功的秘诀被总结为：在最合适的时机去收购与合并；用最精明的经营手法壮大那些被收购的企业。
如今，钢铁巨人米塔尔开始在中国钢铁业迈出惯有的舞步。
觊觎中国钢铁业多年，米塔尔终于得手于华菱——米塔尔集团最终以3.38亿美元完成对华菱管线36.67%股权的收购，位居第二大股东。
从最初强烈的控股意愿，到巧妙设计与华菱持有相等股权，再到最终让出0.5个百分点退居第二大股东令交易得以成行，其间一年多，正值中国《钢铁产业发展政策》孕育之时。
这桩迄今为止外资收购A股的最大一宗交易背后，究竟几多权衡与博弈？“永远都不晚，不过我们还是应该早点来。
”10月18日，就在华菱集团和米塔尔钢铁合作成功庆祝大会开始前几分钟，米塔尔集团总裁兼首席财务官阿帝塔·米塔尔对《证券市场周刊》如是评价米塔尔投资中国的时机。
不过，这一天这位世界上最大的钢铁帝国米塔尔家族的英俊“王子”到的一点也不晚，甚至有些早——大会前的一个小型会谈开始之前，他还有时间倚在会议室门边阅读了两三分钟报纸。
他当然知道这次交易的分量。
“这是一项对米塔尔非常重要的交易，因为它将使我们在世界发展最快的钢铁市场中建立第一个生产基地。
”“外国公司第一次持有中国钢铁企业的股票，因此它也是中国钢铁行业的标志性交易。
” 阿帝塔还专门印制了中文名片，名片背面醒目地分别用中英文印着一句话：Shaping the future of steel——塑造钢铁业的未来。
0.5个百分点“最有意思的是，去年8月18日我们第一次在湖南长沙的华天大酒店见面。
在与湖南省省长共进晚宴过程中第一次谈到了合作。
之前我们并不认识，但是彼此之间充满了信任和尊重。
专家对中国钢铁企业并购的分析一些年产千万吨的钢铁项目在2005年若隐若现，世界第一大钢铁公司米塔尔收购中国第八大钢铁公司华菱集团股份的消息，更是为风起云涌的中国钢铁市场添上了意义独特的一笔。
显然，这些钢铁巨鳄纷纷选择在这个时机出手，并非偶然。
同样的，他们如出一辙的操作思路也清楚地表明，中国市场的巨大诱惑在2005年依然没有减退的迹象。
经历过2003年、2004年繁荣之后，可以预见，中国钢铁工业的新版图将在这些钢铁工业“大事件”尘埃落定之后浮出水面。
2005年1月，传出宝钢增发欲收购马钢、邯钢的消息。
中国钢铁研究总院总工程师东涛称，宝钢并不仅仅在“干3000万吨、看4000万吨、想5000万吨”，宝钢的雄心甚至遥指1亿吨，并在2010年跻身世界前三强。
若要尽快达成此目标，除扩大生产外，非做大手笔的并购不可。
另外，武钢欲沿长江收购鄂钢、重钢、杭钢。
但在参与了《钢铁产业发展政策》草案起草的冶金工业规划研究院副院长李新创看来，钢铁业的并购时代并未来临。
他分析说，优势企业间的并购，不是简单的事，"在中国，这种并购基本在省内进行，跨省是很少见的。
"钢铁业是各地方政府的利税大户，因此跨越行政区域进行兼并的难度非常大。
古语说，“宁为鸡首，不为牛后。
”100万吨级的企业一年能产生效益几个亿，既然可以自足，便没有人愿意被并购，而并购者出手的时机也没有到来，因为所需成本太高。
出于成本的考虑，并购适宜发生在萧条期。
而在可预期的2005年，这种萧条期看起来不会出现，并购的高潮远未到来。
“即便如此，提高产业集中度毕竟已形成了共识，”东涛指出，如果三五家大厂所占的国内市场份额能达到70%，局面就控制下来了。
浦项制铁占有韩国市场的50%以上，新日铁、JFE 则几乎垄断了全日本的钢铁制造。
韩、日企业的集中度十分可观。
但是，李新创指出，“与日、韩不同，中国是大国，几家强势企业想达到如新日铁、JFE和浦项制铁在本国的影响力，是不现实的。
专家对我国钢铁企业并购的分析(doc 7页)但由于政府鼓励企业向海外投资，因此发展最为迅猛，中化集团公司收购韩国仁川精油投资5.6亿美元为典型收购案例。
资料分析，中国企业今后向海外投资并购还会继续扩大，明年亚洲市场并购仍将保持旺势，预计规模将比今年增长10-15%，中国企业将在并购市场上唱主角。
全球钢铁并购大战拉开序幕华东钢铁在线2005-3-9全球钢铁巨头米塔尔集团在去年10月收购美国第三大钢铁集团ISG后，成为全球规模最大的钢铁集团。
其竞争对手欧洲阿赛洛钢铁集团的首席执行官居伊·多莱在听到这一消息时，不但没有为集团在钢铁业地位的下降而沮丧，反而为此拍手称快：“这给全球钢铁行业发出了一个积极的信号——在未来的几年中，这一行业的并购活动将大为加快。
”多莱的预测一点都不错，目前全球钢铁并购大战已经拉开序幕。
米塔尔集团在今年1月与中国湖南瓦林钢铁公司达成协议，以 3.14亿美元收购瓦林37.17％的股份。
美国方面的研究报告称，目前全球有11家大型钢铁集团正在“伺机捕食”，除了米塔尔集团和阿赛洛集团之外，亚洲有日本的新日铁、JFE 和韩国浦项，中国宝钢也在其中，而俄罗斯的北方钢铁、美国的NUCOR和美国钢铁同样不可忽视。
特别是美国钢铁企业几年前就已完成内部整合，现在正是眼光向外的时候。
据悉，阿赛洛目前正谋求和美国钢铁、Nucor的合作。
据悉，良好的市场环境也是钢铁行业并购步伐加快的重要因素。
在经历了多年的价格低迷后，钢铁市场从2003年底开始反弹，全行业的收益率也因此大幅上涨，2004年净利润增长了8倍，达到30.4亿美元。
分析人士认为，在如此大的财力支持下，钢铁企业定会加快并购步伐，未来全球很有可能只剩下4至6家钢铁巨头，而每家都拥有8000万至1亿吨的年生产能力。
另据悉，全球最大的独立钢铁交易商杜弗克(Duferco)的董事长布鲁诺·鲍尔佛认为，全球钢铁价格将从今年夏季起下跌。
现代物流报/2007年/9月/18日/第C03版人物世界钢铁业界的一个神话——“钢人”米塔尔是怎样炼成的米塔尔公司是目前世界上最大的钢铁集团，其创始人兼主席拉克希米・米塔尔是印度裔的英国人，其整个企业都由米塔尔家族控制。
2004年，米塔尔合并旗下米塔尔公司与伊斯帕特公司两家钢铁企业的资产，并收购美国国际钢铁集团，组成米塔尔钢铁集团，超过阿塞洛，成为全球最大的钢铁生产企业。
具有传奇色彩的人物拉克希米・米塔尔出生于印度一个钢铁世家，大学毕业后，米塔尔于1980年建立了自己的钢铁公司。
几十年来，他不断地购买世界上的钢铁企业并把它们进行资源整合，曾经在8年内吞并掉6家世界上的大型钢铁厂。
在美国《福布斯》杂志“2005年全球富豪排行榜”上，米塔尔以净资产250亿美元荣登“季军”位置，仅次于微软董事长比尔・盖茨和投资大师巴菲特。
彰显商业领袖王者风范米塔尔来自印度西北拉贾斯坦邦的马瓦里族商人阶层，该阶层的人素以贸易和交易意识闻名。
一定程度上体现这一风格的事例是在米塔尔对阿塞洛正式发出收购要约两周前，他曾私下里在伦敦家中邀请阿赛洛首席执行官多莱共进晚餐。
在就餐前喝饮料时，米塔尔问多莱是否会接受合并，多莱当时大吃一惊。
这位法国人表示拒绝，话题就转到了其它事情上。
多莱接受的是欧洲大陆的正规商业教育，他后来批评米塔尔违反了他所认为的商业行为中的“不成文规定”。
但对米塔尔而言，此类非正式谈话是商业生活的一部分。
某位熟识他的人表示，“他办事有个日程，而且期盼每次会面都有成果。
”这种风格的一个特点是，米塔尔知道日程内容，而其他人可能不知道。
美国钢铁业的杰出高管、国际钢铁集团前首席执行官罗德尼・莫特说道：“米塔尔自信而直率，和他相处你会感觉良好，但有时候很难知道他的真实意图。
”去年4月前，他曾为米塔尔短暂工作过一段时间，此后因意见不和而离职。
莫特对米塔尔“没有心怀怨恨”，他在谈到米塔尔的风格时说：“他身上有种‘命令与控制’的性格，让人胆怯。
并购扩大规模，管控提升效率——钢铁行业整合深度解析中国的钢铁业发展至今，已诞生了宝钢、武钢这样的巨型企业，很大程度上得益于中国巨大的钢铁消耗量，行业仍旧存在很多问题，比如集中度不高，资源整合度较低，严重阻碍了行业的健康发展。
同时，国际钢铁巨头纷纷大肆并购，并将触角伸向了中国，面对来势汹汹的对手，国内企业通过并购实现壮大，成为必定选择。
钢铁并购百花齐放近年来国内钢铁行业的并购案数不胜数，并购的方式也是多种多样，不能简洁推断孰优孰劣，但不同尝试对于钢铁业今后的并购大潮而言，未尝不是好事。
鞍本只求名分。
鞍钢和本钢联合重组后的产能一举突破3000万吨，占X省全省钢铁产量的2/3以上，并超越宝钢成为国内钢铁业的龙头老大，形成南北两强呼应之势。
根据规划，鞍本并购将分三步走，第一步是双方联合选购、联合销售、统一报表，第二步是职工的分流、安置，第三步实现资产重组。
然而，鞍本的合并却没有预期顺当，双方更多的仍旧是各自为阵，种种迹象表明，这起并购只是为了争夺中国钢铁第一的名分。
事实上鞍本联合体有很多问题难以解决，比如体制差异，鞍钢归国家管，本钢归地方管，难以实现统一；还有就是20万职工的安置问题。
不难看出，企业之间的简洁合并绝不是真正意义上的并购，合并是为了追求数字叠加，而并购则是两家企业实现融合，从而实现战略协同，提升集团的竞争力。
济莱强强联合。
X省的钢铁企业一直被排解在国内三大钢铁圈之外，与其等着别人来兼并，不照实施自救，因此济南钢铁和莱芜钢铁的高层对于联合表现出了很强的愿望，加上政府的大力推进，这也使得这起并购变得颇为顺当。
最终的并购方案是，成立国有控股的X省钢铁集团，统管济钢和莱钢，两大集团的法人地位和股权结构均保持不变。
济南钢铁和莱芜钢铁分别排名国内第六和第七，这两家企业的重组可谓强强联合，被誉为“中国规模最大钢铁企业的联合”。
两家企业的产能相加超过了2000万吨，一跃进入钢铁行业的三甲。
由于两家企业有着各自不同的主导产品，使得联合的互补性很强。
钢铁企业并购重组整合的选择与思考【文章标题】：钢铁企业并购重组整合的选择与思考【引言】：在当今全球市场竞争加剧的情况下，钢铁行业也面临着前所未有的挑战和机遇。
为了应对市场环境的变化和提升竞争力，许多钢铁企业开始考虑进行并购重组整合。
本文将就钢铁企业并购重组整合的选择与思考，从深度和广度的角度进行探讨，旨在帮助读者全面了解这一主题。
【正文】：一、背景分析1. 钢铁行业现状钢铁行业作为全球重要的基础产业之一，其发展受多种因素影响，包括市场需求、原材料供应、环保政策等。
当前，全球钢铁产能过剩，市场竞争激烈，传统企业面临着生存压力和盈利能力下降的问题。
2. 并购重组整合的背景面对产能过剩和竞争压力，钢铁企业选择并购重组整合是提高行业集中度、增强市场竞争力的重要手段之一。
通过整合优势资源和扩大市场份额，企业可以降低生产成本、提高效率，实现规模效应和协同效应。
二、并购重组的选择1. 立足产业链的选择在进行并购重组时，企业应该从产业链上下游环节考虑，选择与自身业务相衔接的目标企业。
这样可以实现资源整合、扩大市场份额、提高效率，并实现从原材料供应到产品销售的一体化经营。
2. 区域市场和国际市场的选择在选择并购重组目标时，企业应根据市场需求和竞争情况，选择进军区域市场或国际市场。
区域市场具有较高的市场熟悉度和低风险特点，而国际市场则具有较高的利润空间和发展潜力。
三、并购重组的思考1. 价值评估和风险控制在进行并购重组时，企业需要对目标企业的价值进行评估，以确保交易的合理性和收益的可持续性。
企业还需要充分考虑风险控制，降低不确定性对业绩的影响。
2. 组织文化和人才融合并购重组后，企业需要面对的一个重要问题是组织文化和人才的融合。
不同企业之间的文化差异和人才竞争可能产生冲突和不稳定因素，企业应制定合理的人力资源管理策略，促进文化融合和人才的有序流动。
【个人观点】：钢铁企业并购重组整合对于行业的发展是一种必然趋势。
通过并购重组，企业可以利用规模效应、协同效应和资源整合等优势，应对市场竞争的挑战，提高自身的竞争力和盈利能力。
钢铁企业并购策略研究报告摘要本报告对钢铁企业并购策略进行了深入研究，旨在为钢铁企业寻求并购机会提供参考。
通过对当前钢铁行业的整体发展情况、所面临的挑战以及并购案例的分析，提出了几点关键性的并购策略建议。
本报告所提出的策略将有助于钢铁企业优化资源配置、提高市场竞争力，实现可持续发展。
1. 引言近年来，钢铁行业在全球范围内面临挑战和机遇。
在全球经济增长放缓、环保压力增加的背景下，许多钢铁企业通过并购来优化产业结构、扩大市场份额。
本报告旨在为钢铁企业寻求并购机会提供可行的策略建议。
2. 钢铁行业发展现状2.1 全球钢铁市场全球钢铁市场主要由中国、印度、日本、美国等国家主导。
中国是最大的钢铁消费国，但其产能过剩问题也导致了全球钢铁价格的下跌。
2.2 环保压力增加随着全球环保意识的增强，钢铁行业面临日益严格的环保要求。
对排放标准的提高和碳排放配额的限制，增加了钢铁企业的成本压力。
3. 钢铁企业并购案例分析3.1 案例一：包钢集团收购某国际钢铁公司该收购案例是包钢集团将目标锁定在国际市场，通过并购来扩大海外市场份额。
收购后，包钢集团实现了资源整合，提高了技术水平和市场影响力。
3.2 案例二：某大型钢铁企业收购上下游企业该案例是某大型钢铁企业通过收购上下游企业，实现了产业链的整合。
这使得企业能够更好地掌控原材料供应链和销售渠道，降低成本。
4. 钢铁企业并购策略建议4.1 寻求海外并购机会由于国内产能过剩和环保压力，钢铁企业可以考虑在海外市场寻找并购机会。
这样可以通过扩大市场份额来稳定公司发展。
4.2 上下游企业整合通过收购上下游企业，钢铁企业可以实现产业链的整合。
这有助于优化资源配置，提高生产效率和市场竞争力。
4.3 技术引进与研发合作通过技术引进和研发合作，钢铁企业可以提高自身技术水平，更好地适应市场需求。
这有助于企业保持竞争优势和可持续发展。
5. 结论本报告对钢铁企业并购策略进行了研究和分析，并根据当前行业现状提出了几点关键性的策略建议。
安赛乐米塔尔公司多项措施并举应对危机在此次金融危机中，欧美等发达国家所遭受的冲击最为严重，而钢铁行业又是首当其冲。
作为全球钢铁“老大”的安赛乐米塔尔，其市场重心在欧洲和北美洲，随之也成为遭受打击最为严重的钢铁企业之一。
面对金融危机，安赛乐米塔尔不得不对企业和产品进行结构调整。
大规模并购导致结构性问题安赛乐米塔尔之前的扩张规模可谓巨大，大规模的扩张使得该公司在短短几年间如气球充气般地迅速壮大起来。
但是，米塔尔公司并购的钢企绝大部分在当时是收益不良的企业，其生产设备落后。
一些国家当时正处于社会制度和经济转轨期，为丢掉这些包袱，将其廉价拍卖，并对购买者提供一系列优惠待遇。
米塔尔公司就是在这时，低价收购这些钢厂，从而滚雪球式地将蛋糕做大，成为全球勿庸置疑的龙头老大。
在此，举一个较为典型的例子，1992年米塔尔公司并购墨西哥第三大国有钢铁企业——西巴萨（Sibarsa）公司。
当时，米塔尔的出资金额仅为2亿美元，而墨西哥在上世纪70年代建造这座钢厂时的投资额高达20亿美元。
米塔尔对西巴萨经过一年的调整，使其扭亏为盈。
其后，米塔尔连连出手，先后收购了阿尔及利亚、罗马尼亚、波兰、捷克、哈萨克科斯坦、爱沙尼亚、波兹瓦纳、南非的钢企，随后又将加拿大和美国的大型钢企纳入麾下。
又如，米塔尔1995年并购的哈萨克斯坦国有钢企卡尔冶金公司，年粗钢产量为600万吨，米塔尔买下这座钢厂的直接投资不到钢厂建设投资的1/10。
可以看出，米塔尔利用了国际政治局势和经济转轨期的不稳定，大肆收购经营陷入困境的钢厂资产，这也成为其重金购买安赛乐的基础。
全球化跨国大并购成功，又恰逢钢铁市场需求空前旺盛，安赛乐米塔尔的利润直线上升。
随着市场冷静下来，大规模并购存在的一些结构性盲点也开始显现。
首先，安赛乐米塔尔并购的绝大多数钢企的资产不良，其生产设备老化陈旧，生产效率低下。
与竞争对手相比，这些钢厂的收益性很差。
其次，欧洲和北美是高福利国家，工会组织具有很大权利和影响力，米塔尔在这里并购的钢厂要支付高工资和高福利待遇等费用，这些费用占到了销售额的20%多，而日本和韩国钢企的这一比例仅在10%以下。
安赛乐米塔尔集团一、安赛乐米塔尔集团总体概况安赛乐米塔尔集团的成长是世界钢铁史上的奇迹。
20世纪70年代由于印度政府限制民营企业涉足钢铁业，印度人拉克什米·米塔尔（Lakshmi N. Mittal）最初是在印度尼西亚经营一家小型钢铁厂，1989年他承包了加勒比海岛国特立尼达－多巴哥的一家国有钢厂，并在后期成功收购，从此拉开了米塔尔公司跨国并购的序幕。
1995年拉克什米·米塔尔在荷兰注册成立LNM米塔尔集团，并把公司总部搬到英国伦敦。
1997年将子公司伊斯帕特国际公司在阿姆斯特丹和纽约上市后，米塔尔集团在全球并购的步伐进一步加快。
米塔尔集团最初并购的主要是一些新兴市场国家的国有亏损企业，如印尼和东欧等国的钢厂，并购额也只有几亿美元，后来并购目标开始指向美国和西欧等发达国家的优质钢企，并购额也由数十亿美元上升到数百亿美元。
米塔尔集团于2006年并购欧洲最大的钢铁集团安赛乐后，成为世界上最大的钢铁公司，目前米塔尔家族持有大约45%的股。
公司现今在全球60余个国家拥有大约31.1万名员工。
2007年，安赛乐米塔尔的粗钢产量为1.16亿吨，占世界钢铁产量的10%左右，销售额多达1 052亿美元。
安赛乐米塔尔在纽约、阿姆斯特丹、巴黎、卢森堡、鲁塞尔、西班牙等资本市场都挂牌上市。
公司在汽车、建筑、家用电器和包装等钢铁主要消费领域都处于全球领先地位。
同时它是世界上唯一提供所有钢材产品和服务的钢铁企业。
从普通钢材到高附加值钢材，从长材到扁平材，从碳钢到不锈钢和合金钢，安赛乐米塔尔集团提供全部规格的钢材。
二、安赛乐米塔尔集团历史回顾安赛乐米塔尔（又译“阿塞洛米塔尔”）钢铁集团（Arcelor Mittal），是现今全球规模最大的钢铁制造集团。
2006年米塔尔（Mittal）恶意收购了欧洲最大的钢铁集团阿塞洛（Arcelor）后，其规模超越占第二位的“新日本钢铁”第三位的“韩国浦项制铁”及第四位的总和还多。
全球钢铁企业并购趋势分析报告第一篇：全球钢铁企业并购趋势分析报告全球钢铁企业并购趋势分析报告当今世界的钢铁业与其他行业相比，供应链的两端相当分散，钢铁企业难以控制原材料成本与钢材产品的价格。
因此，从原材料供应到产品加工制造，全球钢铁工业的整合潜力很大。
虽然近几年来世界钢铁行业并购重组的发展已经非常迅速，但是在未来这种并购热潮似乎不可能很快降温。
从目前的情况来看，刺激钢铁企业并购活动的因素已经发生了明显的变化。
以前的并购活动多是由公司破产引起的，而现在的公司并购是一种全球式交易。
除生产能力过剩、企业分散、市场行情回升以及贸易保护制度等历史因素以外，还有其他因素刺激全球钢铁业的并购重组活动，它们包括原材料成本、钢材市场价格、钢厂生产成本以及生产商对未来经济运行状况的预期，等等。
MEPS(国际)公司在最新研究报告《2010年前全球钢铁产量预测》中指出，世界粗钢生产基地正在渐渐迁移??远离主要的用钢地区，而进入那些拥有大量钢铁生产原料的国家，全球钢铁工业形态因此正日益发生着变化。
在目前的市场条件下，对原料成本的考虑已经放到了企业至关重要的战略高度，钢厂对原料资源的选择已成为影响全球钢铁企业并购重组的首要因素之一，生产原料成本的增加正在驱使钢铁企业并购重组。
全球钢铁生产格局的变迁在世界钢铁工业发展史上，英国、美国、德国、前苏联及日本等国家都曾各领风骚数年。
19世纪钢铁工业最发达的是英国。
在1800年，英国生产的钢铁超过世界总产量的一半。
但到1880年，英国的钢铁份额却下滑至30%，而同时美国的份额也上升到30%。
20世纪初美国钢铁业出现第一次收购与兼并浪潮，造就了世界第一大钢厂??美国钢铁公司。
1910年，美国粗钢产量达到2650多万吨，约占世界总产量的一半。
直至20世纪50年代初，美国一直保持着世界钢铁工业的霸主地位。
与美国同期快速发展钢铁工业的还有德国，它在生产规模上仅次于美国。
二次世界大战之后，前苏联和日本的钢铁产量迅速增长。
米塔尔:钢铁老大是怎样炼成的作者：郑磊来源：《新财经》2010年第06期企业收购永远是商界注目的焦点,而恶意收购和反收购则是最惊心动魄的故事题材米塔尔:钢铁老大是怎样炼成的全球无法忽略的一个重大并购事件是名列世界钢铁业第一的米塔尔与第二位的阿塞洛的合并,当时,远在中国的我们只能通过媒体的只言片语得知这一令人惊讶和注目的消息。
而《冷酷的钢铁》这本书给我们讲述了这个非常复杂的并购事件背后的传奇故事。
米塔尔和阿塞洛两家企业就像两匹在不同跑道上飞驰的赛马,都试图超越对手,不被对方兼并。
当米塔尔单方提出收购意愿时,不仅遭到了阿塞洛管理层的断然拒绝,而且在政府层面也受到了抵制和不友好对待。
一个看似根本无法完成的任务,居然在五个月时间里达成了协议,这不单需要坚韧不拔的勇气,方法和路径也是至关重要的。
这不是光靠米塔尔一家企业能做到的,米塔尔组织了国际最顶尖的包括律师、投资银行家和公关专家等多达100多人的收购团队,广泛听取各方建议,不断调整和修订收购方案,不仅依靠进取,也采取适当的妥协,摆平各方利益,才最终克服重重险阻,于千钧一发之际扭转乾坤,取得了多方共赢的结果。
相比中海油收购尤尼科石油时遭遇的非议,米塔尔面临的困难更艰巨,但是米塔尔收购团队能够纯熟应用公关手段,善用媒体和舆论,化解各种阻力和危机,这些经验都值得我们学习和汲取。
本书也介绍了许多宝贵的收购经验,如在信息发布和处理方面,为使每一名新闻组成员在面对媒体提问时做到口径一致,米塔尔公关部和公关公司共同建立了一个日常讯息联络网,向每一位网络中人提供统一的回复脚本,对于每一条对手宣称的“事实”及误导性信息,提供统一的反驳说法。
在处理与媒体的关系方面,通过阿塞洛所犯的错误和米塔尔的审慎做法,提示企业如何保护自己的形象以达到目的。
伴随米塔尔与股东联盟的步步紧逼,阿塞洛也集合了以德国蒂森克虏伯和俄罗斯谢韦尔钢铁公司为核心的“白马骑士”团,展开反收购战役,直到最后一刻,双方仍难分胜负、势均力敌,阿塞洛与谢韦尔钢铁或米塔尔合并的提案同时提交股东大会审议,任何一个小小疏漏都可能造成致命的无可挽回的结果。
解析外资企业在中国钢铁业的并购以欧美为核心的钢铁并购重组，在米塔尔并购安塞乐后，其主战场已转移到世界钢铁大国--中国，800多家钢铁企业正在政府主导下进行合并重组，并对看好中国广阔市场间续进入的外企并购进行了严格掌握，突击合并的中方和急欲插手的外企开头了错综简单的竞争。
米塔尔并购安塞乐胜利后，扬言“下一步并购的舞台在中国”，但实际上却处处碰壁。
在2022年7月12日，当米塔尔在纽约和新日铁总经理签订了连续协作的合同后数小时，就对媒体表示，“下一步并购的舞台在中国”。
但是，米塔尔在2022年7月颁布的“钢铁行业进展政策”面前仍将连续碰壁。
由于该政策明确规定“禁止外资对钢铁企业控股”和要求“排名前十位的大钢2022年占全国钢产量的70%以上的目标”，因此对外企并购形成阻力。
尽管外资已大量进入中国，如米塔尔除在华菱管线持股15%以外，也曾经瞩意过包钢和昆钢；安塞乐除和莱钢等达成并购意向外，还亲密关注包钢和邯钢；俄罗斯北方钢铁则有意投资通钢；韩国浦项钢铁和本钢合资建有冷轧板和镀层板厂；德国蒂森克虏伯拟和鞍钢合资建其次条热镀层生产线；太钢和浦项钢铁已签订了战略合作协议；新日铁和宝钢、安塞乐合资建成汽车板厂，JFE钢铁和广钢合资建成汽车板厂，这两个厂均在方案扩建中，等等。
但是总的看来，详细合资项目均不得逾越上述两个屏障，如安塞乐米塔尔在政令以前即和山东莱钢达成并购意向，后来由于政府的介入而受挫。
据悉，米塔尔06年多次访问中国要求开放门户但效果不明显，但后来宣布山东济钢和莱钢合并为集团，看来此事已彻底无望；另外，安塞乐米塔尔拟插手的包钢、邯钢已和宝钢建立战略协作关系，昆钢则和武钢建立了战略协作关系；甚至安塞乐米塔尔拟在和新日铁、宝钢合资的汽车板厂(BNA)(持股比宝钢50%、新日铁38%、安塞乐米塔尔12%)提出增股的要求也遭到了拒绝。
同样，JFE钢铁拟在广东合资控股建设钢厂的方案以及浦项钢铁拟在福建建设钢铁厂的方案也由于同样的缘由搁浅。
米塔尔收购阿塞洛钢铁公司案的“中国因素”2006-07-04 15:34:01 浏览次数：273 次国际先驱导报对中国钢铁产量的担忧，是米塔尔进行此次并购的动因之一——世界第二大钢铁制造商、总部位于卢森堡的阿塞洛钢铁公司主席约瑟夫·金施6月25日宣布，全体董事一致通过，接受世界第一大钢铁制造商印度米塔尔公司的兼并要约。
这意味着阿塞洛将与米塔尔合并，世界钢铁超级航母诞生。
米塔尔终遂心愿持续了5个月的收购博弈充满了曲折，经过几轮口水战，米塔尔公司最终报出了每股40.37欧元（1欧元约合10元人民币）的收购价格，远远高出最初的28.21欧元。
同时，米塔尔同意处置一些不良资产，同意在合并后成立的新公司拥有不足过半数控股权，这些都是双方达成交易的关键所在。
26日，阿塞洛公司主席金施和米塔尔公司主席拉克什米·米塔尔在卢森堡发布新闻，称合并后的新公司更名为阿塞洛－米塔尔公司，总部设在卢森堡。
其中阿塞洛股东持有新公司50.6％的股份，米塔尔股东持有49.4％的股份。
米塔尔家族将拥有公司43％的资产，5年内不能转让。
阿塞洛的现任首席执行官居伊·多勒将离职，在新公司中不再担任职务。
阿塞洛公司主席金施说：“新公司不仅是追求数量，更追求质量。
”米塔尔对此也有同感。
金施担任新公司主席，在他2007年离职退休后，米塔尔将接任新公司主席职务。
6月30日，阿塞洛将召开股东大会，届时，董事们将向股东推介米塔尔公司。
这次合并将打造出占世界钢铁市场12％份额的“超级钢铁航母”，产生价值400亿美元、拥有32万员工，年产能1.16亿吨钢铁的超大规模的钢铁企业，其产能是现在排名第三的日本新日铁的3倍。
阿塞洛股东大赚一笔为了阻止米塔尔的收购，4月，阿塞洛的管理层还提出了同俄罗斯的Severstal公司合并的计划。
不过，由于合并计划并没有保障公司的利益，遭到了股东的反对。
而阿塞洛的管理层对米塔尔的敌意收购所持的反对态度，迫使米塔尔为这次收购付出了更多的代价：1月份，米塔尔开出的收购价格是每股28.21欧元，后来上升到了37.74欧元，最后上升到了40.37欧元。
米塔尔全球钢铁产业并购分析及启示————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2米塔尔全球钢铁产业并购分析及启示（国研专稿）从1989年开始经过一系列的并购，米塔尔[米塔尔钢铁(Mittal Steel)由LNM控股集团和伊斯帕特钢铁集团(Ispat)在2004年合并而成。
2006年米塔尔和欧洲安赛乐合并后成为安赛乐米塔尔。
LNM是创办人Lakshim N?Mittal的缩写。
这些名字文中有交叉使用的地方]钢铁先后收购了美洲和欧洲最大的钢铁公司，成为安赛乐米塔尔公司(以下简称安米)。
2007年钢总产量达到1.16亿吨，占全世界市场份额比例超过10%，是排名世界第二的新日铁钢产量的三倍多。
2007年收入1052亿美元，在Fortune Global 500排第39名，2008年市值最高曾达到约1500亿美元。
安米在60多个国家拥有32万员工，已成为亚洲以外主要全球钢铁市场的主要钢材产品门类的领导者。
安米在全球主要市场的份额，欧盟15国为25%(4500万吨)，非洲为59%(1100万吨)，东欧和独联体为22%(2660万吨)，北美洲为29%(3870万吨)，南美洲为22%(1000万吨)，亚洲还相对有限(华菱的540万吨和中国东方的1000万吨)。
金融危机爆发以后，铁矿石和钢铁价格同时暴跌，安米的铁矿石库存、产品库存以及与铁矿供应商签订的长协矿合同，使安米损失巨大，股价暴跌，经营困难。
但是，米塔尔过去十年来重塑世界钢铁产业的做法具有深远的影响，仍然值得我们深入研究。
首先它的兴起是面临行业整合和跨国经营的中国钢铁企业的榜样；其次米塔尔对中国钢铁行业市场虎视眈眈，并已涉足湖南华菱和中国东方，是中国钢铁企业最强大的竞争对手；三是业内对它的了解还非常有限。
因此，我们仔细分析了米塔尔并购的近二十个案例(见附图)，选择了几个问题进行重点研究，如米塔尔到底凭借什么优势崛起(米塔尔是否只是一个财务投资者)？米塔尔的系列并购整合是否消化不良？一、全球并购整合的基础：米塔尔的整体竞争优势经验丰富和能力全面的企业家拉科什米N?米塔尔(以下简称米塔尔)出生于印度一个钢铁家族。
他本人从1976年19岁时进入钢铁行业至今，是个地道的钢铁业行家里手。
他洞察了世界钢铁业的根本缺陷(见后面分析)，制订了务实、灵活而稳健的并购扩张战略。
经过多年苦心经营积累，米塔尔建立了最全球化的董事会以及高度专业化和简洁高效的并购团队。
他是个工作狂，喜欢亲力亲为参与细枝末节的管理，巡视其在全球的钢铁经营网络是他的乐趣所在，他每年乘坐“湾流”550私人飞机的航程是35万英里。
他在政经领域长袖善舞，手腕灵活，善于妥协和迂回，是印度驻联合国的代表，还因与印度企业在哈萨克斯坦等中亚国家开采石油，而被称为“印度的石油大使”。
1、战略优势米塔尔成为“世界钢铁之王”，根本原因在于他采用正确的战略，高屋建瓴地建立了独一无二的钢铁业经营模式。
首先，米塔尔通过控制整合全球的钢铁产能，寻求世界钢铁产业的定价权。
他洞察了世界钢铁产业的三大致命的结构性缺陷：一是世界钢铁产业集中度远低于上游的铁矿业和下游的汽车业；二是钢铁企业固定成本过高，各个企业为了摊销固定成本很容易在需求下降时陷入恶性价格战；三是局囿于钢铁产品的运输半径，钢铁企业都定位为区域性企业，而不是全球性企业。
因此，米塔尔的首要目标是，通过全球并购，将全球钢铁业重塑成为类似汽车产业的寡头垄断格局，通过控制全球钢铁产销网络的开关、产能的转移和产能的增减，来保证在经济衰退时稳定钢铁价格。
其次，集中力量抓非钢环节。
米塔尔的经营模式已远远超出了传统意义上的钢铁企业的范畴，而是采用类似沃尔玛在零售业集中力量做物流的办法，把主要精力和财力投入到钢铁生产以外的环节。
这样，米塔尔的经营模式大部分基于商业领域的管理诀窍以及对全球金融和产品市场的深刻理解，而不是基于如何造钢铁的技术。
例如，大规模投资于钢铁技术的研发保证技术的领先地位；建立和整合产品销售队伍和网络；高度关注工厂产品的优化、组合和升级；通过上下游一体化不断完善铁矿产地、工厂、市场之间的配伍；实现单个工厂类似于零售业门店庞大、简单、标准、高效地运作；除了收购老厂，还通过新建直接还原铁产能保持在该领域的领先地位，提高安米体系的整体战略柔性等。
第三，用利润率(而非产量)来衡量企业的整体竞争力状况。
虽然米塔尔控制的钢铁产量扶摇直上，但他深信，是利润，而非产量，才是衡量一个企业成功与否的唯一标准。
他说：“我无意经营全球最大的企业，而是想经营最赚钱的钢铁企业。
”如2005年，米塔尔的伊斯帕特公司和LNM公司的利润率为27.5%，ISG作为美国经营状况最好的公司仅为8.6%。
目前安米的利润率仍高达21%。
2、产业链优势优化钢铁产品市场、工厂和铁矿三者的全球布局和配伍是米塔尔扩张战略的核心。
在铁矿和焦炭价格飞涨的过程中，米塔尔的集团内部直供原燃料是推动购并的一张王牌。
从米塔尔收购路线看，米塔尔收购方向一直指向产业上游原材料，重视收购拥有铁矿的钢铁公司，不断在全球各地签下铁矿石和煤矿的经营权，提高焦炭和铁矿的自供率，并完善其全球采购系统。
根据2008年安米提供的数据(如下表所示)，经过一系列的收购，目前安米拥有的铁矿基地达12个，其中南北美洲5个、欧洲2个、非洲4个和中亚1个，总自产铁矿达6400万吨，控制的铁矿石总储量88.77亿吨。
预计米塔尔铁矿石的自供量将从2005年的40%上升到2010年的82%。
2008年，米塔尔将继续寻机提高原材料尤其是焦煤的自给率，并计划当年斥资70亿美元。
安米的CFO Aditya认为，虽然产品提价是对冲成本上涨的重要途径，收购铁矿和煤矿却是提高公司利润率的关键。
3、依托全球金融平台进行资本运作目前安米是在美国纽约证券交易所、荷兰阿姆斯特丹泛欧期货交易所、法国巴黎、比利时布鲁塞尔、卢森堡以及西班牙交易的全球第一大钢铁公司。
米塔尔的股价2001年最低时仅1美元，2008年最高达104.77美元，市值近1500亿美元。
独一无二的商业模式、惊人的利润率和高启的股价，使米塔尔财务结构中极少有银行贷款，并一直保持较低的财务成本。
这为米塔尔全球并购提供了源源不断的巨额资金，换股收购为主的方式大大降低了米塔尔的并购成本，规避了国际并购中的政治风险。
1997年是米塔尔开始真正意义上的全球并购的重要年份。
当时全球钢铁业处于低谷，米塔尔将子公司伊斯帕特国际公司16%的资产在阿姆斯特丹和纽约上市融资7.76亿美元，然后把购并矛头指向美国第六大钢铁公司内陆钢铁公司，开始动摇世界钢铁业格局。
注：数据由安米提供。
除表中所列，安米的三个美国铁矿目前产量为1940万吨，其中两个储量分别为3.64亿吨和9700万吨；安米巴西铁矿产量为290万吨，储量4.26亿吨。
2004年，为实现收购美国最大的钢铁公司ISG，米塔尔由集团下属的上市子公司“伊斯帕特国际”定向发行5.25亿新股，反向收购母公司实现集团整体上市，市值达到163亿美元。
因为ISG的股价由于并购溢价超过40%，为了进一步降低风险，米塔尔选择了“现金+换股”的并购方式。
在45亿美元的收购价中，米塔尔支付一半现金22.5亿美元，其余22.5亿美元以米塔尔钢铁公司的股票支付。
由于米塔尔整体上市后股份大幅上涨(2004年10月米塔尔宣布以45亿美元收购ISG时，米塔尔旗下的上市公司伊斯帕特国际，股价上扬27%)，米塔尔最后仅用了9%的股权换取了ISG50%的股权，使合并后米塔尔家族保留了88%的股权，米塔尔钢铁一跃成为世界第一大钢铁公司。
而纽约金融家威尔伯?罗斯也最终赚取了12亿美元的利润。
类似地，2006年米塔尔收购欧洲最大的钢铁公司安赛乐合并时，从合并宣布的2006年中开始，股价从大约30美元一路上涨至2008年中的104.77美元。
安赛乐的股东正是看到了合并后的股值前景，最后选择接受米塔尔钢铁的收购要约。
4、良好的政经网络首先，米塔尔公司注册在欧洲小国荷兰(与安赛乐合并后迁往卢森堡的总部)，米塔尔在伦敦伯克利广场办公。
置身于这一欧洲政治中心和国际金融中心，伦敦为米塔尔提供了广阔的舞台。
其次，印度在世界政经网络中的人脉关系，尤其是与其殖民宗主国英国的关系，基本上没有受印度独立等事件的影响。
这是类似米塔尔的很多印度企业近年全球并购硕果累累的重要原因。
第三，米塔尔在欧洲捐出高额的政治献金。
据媒体披露，2001年，米塔尔捐出了178000美元给英国工党。
几周后英国首相布莱尔致信罗马尼亚总理，支持米塔尔竞购罗马尼亚的最大国有钢铁公司Sidex。
随后米塔尔继续对英国的执政党工党慷慨解囊，仅2006年就捐出了360万美元。
而2006年正是米塔尔竭尽全力收购安赛乐的时候。
成功收购安赛乐，除了雇用知名公关公司的原因，应是有人在幕后起作用的结果。
第四，米塔尔个人注重实力，长袖善舞，手腕灵活，善于妥协也是重要原因。
在全球并购的过程中，他把很多合作伙伴吸收进入他的董事会，如ISG的纽约金融家威尔伯?罗斯，建立了当今世界钢铁业最全球化和多样化的董事会。
二、米塔尔灵活稳健的并购策略1、并购路径：量力而行，步步为营过去二十年米塔尔总体并购路径可以归纳为：先是发展中国家有问题的大企业，如墨西哥、东欧和独联体的陷入困境的钢铁企业，这使米塔尔低成本积累了强大的实力；然后是大国的问题企业，如美国的内陆钢铁公司和国际钢铁公司，一跃而为世界第一大钢铁企业；最后是大国的优质企业，即由法国、比利时和卢森堡的钢铁企业合并而成的当时世界第二大钢铁公司、盈利状况良好的安赛乐，这使米塔尔全面提升了产品档次，在全球钢铁业的地位遥遥领先。
2、时机选择：衰退期低价控制产能人们对米塔尔的收购技巧评价是：总是在合适的时机提出正确的收购决定。
例如，1992年，米塔尔仅用2.2亿美元收购了墨西哥耗资22亿美元建成的Sibalsa联合企业；1995年米塔尔仅用1个爱尔兰镑收购了爱尔兰钢铁公司；1995年LNM集团收购Karmet钢铁公司，米塔尔仅耗资9.5亿美元，收到400万吨钢产能，相当于吨钢投资240美元；收购内陆钢铁公司花费14.3亿美元，为吨钢315美元。
而新建大型钢铁联合企业吨钢投资通常约为1200美元。
米塔尔最初的并购主要选择发展中国家钢铁企业，而且选择的不是新建钢铁厂，而是一些问题企业，如劳工问题、生产效率问题、采购问题、产品结构问题等。
2003年左右市场长期低迷，东欧等地的政府急于出手其钢铁企业，严重压低了这些企业价格。
只要收购方能够缓解就业压力并承诺持续投资，其收购价可仅为原价的1/10。
米塔尔相当于从东欧捡了五家作为不良资产处置的钢铁厂。
