海尔集团案例分析报告

2017年14期总第851

期商业研究

图22016年中国购物网站交易规模市场份额图2中看到的都是B2C也就是所谓的企业对消费者，近年来这样的市场份额已经很难有大变动，即使唯品会在最近几年市场份额一直在扩大，但是依靠特卖已经难以突破天猫和京东在B2C市场的地位。只有通过C2B即消费者对企业，各大网络APP的格局才有可能大变。个性化应该实现大众化，服装网络市场不应该局限在一板一眼的批发然后销售，也不应该局限在消费奢侈品的消费者中，应该跟上现在客户群对于个性化的需求的潮流，在大学生这个“标新立异”的群体中，站住脚。当然我们所说的个性化不只是说款式、图案的多样化，代表了按照客户的要求设计出符合客户心意的服装，而且还为一些体型特殊的人群订制尺码不大众化的服装。2.潜在的困难和机遇首先是原料供应方面的问题，如果一个设计师在今年设计了明年应该会流行的款式、样式画出了图纸，在挑选原材料（主要是布料）的时候，原料供应商会要求达到一定的量才给发货，然后原料在加工过程中厂商也会要求达到一定的量才会给予生产。这一量化的生产就失去了个性化、差异化的意义。其次是渠道，现在的大部分APP或者购物网站都会收取高昂的费用，基本上消费者每在这样的APP或购物网站上面花费一块钱，就只有一半是会到商家手里。短时期内要想创造一个可以和淘宝、京东三足鼎立的APP是很难的。最后我们说一下机遇，3D智能打印就是服装个性化的机遇，未来能达到最理想的状态就是客户通过网络下单，商家通过3D打印工场进行加工，然后在最短的时间利用线上的方式送到客户面前。但是如果这个项目的初期是大学城的话，就会省去很多运输成本。四、结论当人们的衣食住行等基本要求渐渐的被满足之后，消费者的心理越来越丰富和多样化，当代大学生作为新时代的象征，特别是90后的大学生，大多家庭条件在小康水平左右，他们更加向往差异化、个性化的服装，而网络几乎是新一代大学生的代名词。服装网络市场的个性化、差异化发展趋势是年轻人丰富的消费行为的必然结果，也是不得不顺应的潮流。谁能够在未来的服装网络市场立于不败之地，就不能再满足于传统的淘品牌，应该把重心放在个性化服装设计与定制上。作者简介：张丽莹(1996-)，女，安徽铜陵人，安徽财经大学2015金融学院学生；王晓苏(1995-)，男，安徽合肥人，安徽财经大学2015工商管理学院学生海尔集团并购通用家电的案例分析■赵丹铜黑龙江八一农垦大学摘要：海尔集团并购通用电气家电业务的交易在2016年6月7日正式完成，最终交易金额约为55.8亿美元，这是迄今为止大陆家电业最大的一笔海外并购案。此次并购有助于海尔集团打开美国市场，实现全球的家电市场格局，推进海尔品牌走向转型之路，对于提高海尔品牌的知名度以及加快实现全球化的进程具有积极意义。关键词：海尔集团；通用家电；并购一、案例介绍2016年6月7日，海尔集团（“海尔”）控股41%的青岛海尔股份有限公司（SH600690，“青岛海尔”）和通用电气（纽交所：GE）联合宣布，双方已就并购交易签署所需交易交割文件，这标志着通用家电正式成为海尔大家庭一员。这场并购的完成，不但意味着海尔将成为家电行业全球布局最完整的公司，也意味着海尔全球的资管工作将推至历史新高度。海尔集团2016年收入达到1190.66亿元，增长32.59%；2016年通用家电贡献公司收入258.34亿元，贡献归属于上市公司股东净利润约4.35亿元；贡献扣除非经常性损益的归属于上市公司股东净利润约8.86亿元。根据欧睿国际全球大型家用电器调查数据显示，2016年海尔大型家用电器品牌份额为10.3%，实现八连冠。1.通用电气公司简介通用电气公司，即美国通用电气公司（GeneralElectricCompany，简称GE，创立于1892年，又称奇异公司，NYSE：GE），是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。2016年10月，通用电气公司排2016年全球100大最有价值品牌第十名。美国通用电气公司2017年6月1日宣布，在天津空港经济区启用其首个美国以外、服务于多个业务部门的智能制造技术中心。在2017年6月7日发布的2017年《财富》美国500强排行榜中，排名第十三。2017年6月，《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布，通用电气公司排名第19位。2.海尔集团简介海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，2017年1月10日，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)正式签署发布的2016年全球大型家用电器品牌零售量数据显示：海尔大型家用电器2016年品牌零售量占全球市场的10.3%，居全球第一，这是自2009年以来海尔第8次蝉联全球第一。此外，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。2017年06月22日，海尔居中国500最具价值品牌排行榜第三。2016年海尔集团利润总额达81.8亿，同比去年69.8亿增长12亿。二、并购动因1.从海尔集团的角度来看（1）海尔的全球家电市场格局42商业研究海尔如果想要实现全球家电市场格局，那么北美市场就是海尔必须攻克的首要难题，北美市场是一个相对成熟的家电市场，市场竞争尤为激烈，海尔要进入这样一个成熟市场树立品牌相对较难。通用家电是通用电气传统起家业务和重要业务部门之一，已有百年历史，在美国拥有超高的市场地位和品牌认知度，通过并购通用家电可以有效的弥补海尔在国际上人才、技术、品牌、海外渠道等方面的不足，从而打开北美市场，加快海尔形成全球家电市场格局。（2）海尔的“年轻之路”海尔集团创立于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中，拥有30多年的发展历程，是传统的“中国制造”。随着“小众品牌”家电的日益壮大，海尔集团“品牌老化”问题显得尤为突出。然而此时通用家电已在美国建立了一个专门对接各种“小众品牌”的社群，通用家电的很多创意都是通过这个平台进行交互的。海尔通过并购通用家电后，不仅全力支持其做大做强并将其引进到国内市场，力求与更多的年轻群体建立联系，促使海尔品牌走向“年轻”之路。2.从通用家电的角度来看（1）通用家电的选择由于通用电气的业务重心发生了转移，所以将其家电业务出售，但通用的家电业务本身仍然处于盈利状态，因此受到了许多企业的青睐。相对于其他企业而言，海尔拥有优秀的整合能力，并拥有多次整合外资品牌的成功经验，有利于通用家电的后续发展。（2）通用家电的全球化发展海尔是全球化的企业，多年来一直致力于全球化发展，相对而言通用家电员工的平台仅局限于通用电气平台，局限于美国，加入海尔集团后，他们可在海尔集团的全球市场中寻找机会。三、并购的实施2016年1月14日，海尔集团与通用电气签署了《股权与资产购买协议》。2016年6月7日，家电行业的两大巨头正式签署所需交易交割文件，交易总额为55.8亿美元，海尔集团通过自有资金（40％）和贷款（60％）方式来支付。交易标的：通用电气及其子公司所持有的家电业务资产；股权部分包括10家全资子公司的100%股权，3家合资公司的部分股权以及3家公司中的少数股权；非股权资产包括通用电气及其子公司所持有的与业务相关的不动产，相关知识产权、软件与技术、相关政府许可及授权等。拟承接的负债包括，所承接的合同下产生的负债，税务协议下收购方需缴纳的相关税负等等。四、并购的整合和后效海尔是中资企业，通用电气是美国企业，两者在国家文化、公司文化上各不相同，这无疑加大了整合的难度，为此海尔提出了“轻度整合”的策略。策略包括五个方面：（1）基于董事会的治理：保证被并购方管理层的充分参与；（2）重视品牌：通过搭建品牌委员会机制，确保对并购方品牌价值的保护与升值；（3）管理独立：坚持并购后的本土化、独立化运营；（4）保留管理人才：提供更加广阔的全球范围职业发展平台，保留原有的组织结构和高管薪酬计划以防人才流失；（5）文化融合：评估并购双方的文化特点，通过内部员工沟通和文化研讨会等方式实现最大程度上的文化融合。海尔整合的重点在于确保通用家电原有销售渠道的稳定性、实现通用家电品牌的保值、升值。并购通用家电后，海尔的业务范围拓展到北美地区，加快了海尔的全球化进程;海尔与通用家电共有涉及13个产品品类的供应商，通过对通用品类进行全球采购优化供应商资源，从而实现降本增效的成本协同效应；海尔可充分利用通用家电领先的研发实力与技术帮助自身发展；并且此次并购后极大的增加了海尔的业绩。五、案例分析1.海尔集团此次并购的最终交易价格为55.76亿美元约合人民387.92亿元，其中33亿美元折合人民币为218.55亿元的并购贷款由青岛海尔全资子公司向国家开发银行股份有限公司申请。而海尔集团在2015年的净利润就已下降19.4%，在这种不利的情形下又增加了如此巨大的贷款，这无疑加重了企业的偿债负担。资金成本增加，还本付息的压力也随之增大且全部款项用现金方式支付，影响了企业的现金流，进一步加大了企业的债务负担。2.早在1994年海尔就在美国投资设厂，历经八、九年的亏损之后才站稳脚跟，但直到2016年在美国的市场份额也仅仅只有1.1%，通用家电在美国的市场份额将近有20%，通过跨国并购的方式来打开美国市场，从而实现海尔的全球家电市场格局也不失为一条捷径；海尔作为中国老品牌的代表一直致力于向新时代的转型中，通过并购吸收新鲜血液、先进技术、创新精神可以更快更有效地跟紧时代步伐，改善“老化问题”。3.有消息显示，通用家电当初并没有选择报价最高的企业而选择了海尔的原因，是看中了海尔国际化整合的成功经验。并购完成后，海尔对外公布的细节显示，海尔将给予通用家电高度自治权，保留通用家电美国总部、设立独立市场和产品团队，让其继续独立运营，将文化差异带来的震荡降到最低。海尔的“人单合一”也会应用于通用家电并根据本土情况做“轻度整合”，从而调动员工积极性，实现多元文化的并存。六、结论1.并购的支付方式在整个并购过程中起着举足轻重的作用，海尔并购通用家电采用现金方式支付，造成了短时间内企业流动资金周转不开。我国企业跨国并购中有很多不同的支付方式，例如：现金、期权、股权、杠杆支付等，但目前我国企业仍然以支付现金的方式为主，很少利用新型的支付工具这将影响并购的效率和发展。并购企业应根据自身实际情况选择合适的支付方式，加强对新型支付工具的合理利用，从而稳定现金流，提高并购效率。2.企业可以通过跨国并购打开市场，快速转型。本文通过海尔集团并购通用家电案例分析，发现一方面企业可以通过吸收被并购方的先进技术、人才、市场、共享“平台”从而扩大国际市场份额，另一方面可以通过跨国并购优质企业提高企业转型的效率。3.由于各国之间的文化难以融合导致世界上70%的并购都以失败告终，可见文化的整合至关重要。“整合”是文化的融合，是在彼此尊重的前提下合二为一的过程；“整合”是要充分发挥每个员工的价值而不是让其一味的执行命令；“整合”是解决跨国文化问题实现公司内部良好沟通的手段。参考文献：[1]李光斗.张瑞敏:这是-次完全不同以往的并购[J].中外管理,2016(10):48-49.[2]迟忠波.张瑞敏:海尔32年“不触礁”的智慧[J].中外管理:68-70.[3]吴勇毅.海尔图谋GE[J].理财杂志,2008(10):67-68.43

海尔集团SOWT分析

优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。 在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。 海尔的有时还包括： 企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩 。海尔独特的企业文化优势，整套家电组合。优秀的销售团队是海尔立于不败之地的法宝。

劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！

《 战 略 管 理》

案 例 分 析

案例：《海 尔 发 展 之 路》

南京理工大学2000MBA班

王 全 纲

2 0 0 1年1 1月

〈〈海尔发展之路〉〉案例分析

1． 如何看待海尔从“质量高于利润”到“服务高于利润”的战略转移？

海尔从“质量高于利润”到“服务高于利润”的战略转移，是张瑞敏面对中国家电企业全面而激烈竞争的环境提出的一个海尔新的发展战略思路，它有助于海尔在二次创业中的持续发展。

“名牌战略”是贯穿海尔整个发展之路的核心战略，而“名牌战略”的核心是产品的质量。上任不久，张瑞敏发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当场宣布，由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。从此，全厂职工悟出一个简单而又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。从此，“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。

进入90年代中后期，中国以前所未有的态势进入世界经济体系，大量高质量、高科技的外国家电产品涌入中国市场，而为迎接挑战，中国的家电企业也纷纷重视质量和技术。面对家电企业这种全面而又激烈的竞争，一向以质量和技术见长的海尔必须设定一个新的发展战略，经过对中国和世界经济市场作了整体研究，结论是：在未来的年代里，占有市场份额的多少将成为决定企业命运的关键，而企业服务水平的高低和产品的不断创新又在很大程度上决定了产品所能占到的市场份额。

在张瑞敏看来，“消费-服务-生产”的这一结构已成为当今世界经营秩序的基本框架，服务在其中起着沟通消费与生产的中介作用。因此，海尔决策层提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标：以开展星级服务成为中国家电第一品牌为中心，以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为重点，在2000年把海尔建设成为国际化的企业和跨国集团公司。

海尔集团并购案例分析

海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空１４７万元的企业迅速成长为１９９４年在全国５００强中名列第１０７位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收人达６２亿元，１９９７年实现销售收入１０８亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门类，５００余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。１９９６年出口创汇达５７００万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有１１个，员工１３０００人。 从１９９１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等１０多家大中型企业，盘活存量资产达１５亿元之多，集团资产已从１０年前的几千万元膨胀至３９亿元，成为中国第一家家电特大型企业。

１９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。 １９９７年９月海尔与拥有资产近１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。

１９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性，在这次调研中较多地关注了这三次并购，在下面的报告中将主要介绍这三个案例。 整体兼并一一一红星电器公司