百思买案例分析过程

百思买（best buy）：以客户为中心的运营模式百思买（bust buy）是世界最大的消费类电子产品零售商，2005财政年度营业收入达274.33亿美元，净利润9.84亿美元，目前百思买在美国消费类电子产品的市场占有率为16%，排名第二的是沃尔玛，市场占有率为11%。

但是，最近几年沃尔玛在消费类电子产品市场上不断攻城掠地，发展迅猛，1996年沃尔玛的市场占有率还不到7%，2003年则一举超过原排名第二的零售商电路城（circuit city），已成为百思买最大的竞争对手。

谁拥有沃尔玛这样的竞争对手都是一件非常痛苦的事，巨大的竞争压力迫使百思买寻求新的运营模式。

孙子兵法云：兵以正合，以奇胜。

百思买一方面加快扩张速度，通过扩大经营规模、降低采购成本，与沃尔玛正面交锋，在同类产品经营上以价格战应对价格战，另一方面，突出奇兵，投入5000万美元实施“客户中心战略”，将传统的商店经营转变为以客户为中心的运营模式（customer-centricity operating model），意图通过提供更多更好的服务和经营高端产品来保持领先地位。

由于2005财政年度68个试点商店的销售额与毛利率都远大于百思买的其它商店，2006财政年度百思买决定新设或转型为新运营模式的商店将达到250至300家。

那么，这个被百思买寄予莫大希望的新运营模式究竟是什么内容？它又对我国企业有什么启示呢？一、以客户为中心的运营模式（customer-centricity operating model）百思买执行副总裁john walden说：客户为中心就是要教育所有员工首先考虑客户的需求，其次才是产品，通过培训和授权，使员工真正具备解决客户需求的经验、能力和条件。

这句话看似简单，其实不然。

长期以来，很多零售企业的作用就像是一个房东，只是为生产企业提供经营场所，提供物业管理的服务，一个零售商店的内部被各个生产企业分割为许多独立的区域，各自为阵，商场内充斥着各种各样的促销信息，消费者被生产企业的销售代表所包围，茫然不知所从。

050Case Study + 案例2019年，一名三岁小男孩和他妈妈走进佛罗里达州的一家百思买(Best Buy)商店，手里拿着圣诞老人送给他的恐龙玩具。

但是，恐龙的头已经破了，当妈妈向两个销售人员解释说他非常想把玩具修好时，男孩的眼泪顺着脸颊流了下来。

“在其他任何一家商店，他们将会被引导到玩具货架去买新玩具。

”百思买前董事长兼首席执行官现在是哈佛商学院工商管理高级讲师的说：“但在那家商店里并没有这样。

”相反，因百思买标志性的皇家蓝领衬衫而被戏称为“蓝衬衫”的销售“许多领导者，包括我自己，都犯过这样的错误，那就是他们用自己的头脑来领导。

但商业的核心是什么？嗯，是心，是人。

”百思买(Best Buy)如何重振？在员工和客户之间建立一种以人为本的关系助理们，把受伤的霸王龙带到服务台，在表演对其进行“手术”的时候，偷偷地把它换了一个新的。

“你能想象那孩子有多高兴吗?”乔利问道。

“但是，你认为那是标准的操作程序吗？不！那天发生的事情是那两名‘蓝衬衫’从心底里想这么百思买：回归商业核心走出衰退文/ Michael Blanding051将PowerPoint 演示文稿和视频放在一边，代之以高管和一线员工之间关于人生目标的深入对话。

“我们发现我们是同事，没错，但我们也是人，我们大多数人都有一个共同的想法，那就是为这个世界做些好事。

所以我们说，‘让我们把百思买作为一个平台，做好事。

’”乔利和他的团队不再将公司视为消费电子产品零售商，而是将公司的目标重新定位为“通过提供大家需要的技术产品，来丰富人们的生活”。

百思买的竞争优势一直是其销售人员提供的独特客户服务，但这只有在员工真正想帮助客户时才有用。

所以，在培训中，“蓝衬衫”被要求多想想他们生活中鼓舞人心的朋友。

乔利说:“对我来说，那就是我的弟弟菲利普。

“他是一个如此慷慨的人，也是一个伟大的生活教练，总是专注于发现你最好的一面，给我们的生活带来快乐。

”然后，销售助理被要求成为客户的“鼓舞人心的朋友”，帮助他们解决问题，并通过科技改善他们的生活。

一个留美中国研究生眼中的(中国)百思买文库.txt遇事潇洒一点，看世糊涂一点。

相亲是经销，恋爱叫直销，抛绣球招亲则为围标。

没有准备请不要开始，没有能力请不要承诺。

爱情这东西，没得到可能是缺憾，不表白就会有遗憾，可是如果自不量力，就只能抱憾了。

编者的推荐语：百思买（bestbuy）是全球最大的家电零售商，总部设在美国明尼苏达州首府明尼阿布利斯。

明尼苏达大学商学院中国研究生顾天平在2011年1月利用寒假回国期间，以百思买（中国）为案例做了一个中美商业的比较研究（这一案例研究正在美国教授的指导之下试图做成该院的MBA教学案例），这一研究非常有助于中国的零售业者认识中美之间商业与消费者消费行为的差异，更有助于理解百思买（中国）最近宣布关闭在中国的所有门店和在上海零售总部后面的原因。

——顾国建 2011/2/24于上海案例分析——从百思买（中国）看中国市场的特征中国家电市场的背景分析：中国是一个发展中国家，越来越多的老百姓随着国民经济的迅速发展渐渐具备了小康的生活水平，中国家庭来说，走向“小康”现代化的标志就是家电产品的率先、全品类和普及化的使用（如冰箱、洗衣机、电视机等）。

因此，在中国零售业的发展中，家电连锁企业能一举成为零售业中销售规模最大的企业这一现象是具有中国特色的。

中国的市场大致可以分为两部分：城市市场（一、二线城市）和农村市场（三、四线城市及农村乡镇）。

据不完全统计，中国平均每个家庭拥有36件家电，手机的更新率全球最高，这说明家电市场的潜力是巨大的。

然而，据中国国家商务部统计，2009年中国家电市场总量约11760亿，其中国美、苏宁等家电连锁商销售之和约3000亿，剩下的7000-8000亿被区域性代理商与零售商所瓜分。

由此看出，中国的家电市场对于中国的家电企业乃至世界的许多该行业的领袖企业如百思买来说是充满了机遇和挑战。

百思买在中国市场遇到的挑战1、市场定位作为美国最大的家电产品零售商百思买来说，中国市场对其是非常的重要。

中欧案例分析百思买 Last updated on the afternoon of January 3, 2021中欧案例分析报告BD医疗苏立2016年7月-8月案例1.百思买A.百思买为什么进入中国市场？1.中国市场潜力的吸引力。

受惠于中国持续发展的经济水平、不断提高的人均居民可支配收入等因素，自2003年以来，中国家电和3C零售市场以每年20%的速度递增。

1每百户家庭空调拥有量从2001年的36台增至2007年的95台，增长率为166%;每百户家庭手机拥有量从2001年的34部增至2007年的165部，增长率为386%;每百户家庭计算机拥有量从2001年的13台增至2007年的54台，增长率为304%。

22008年该市场总规模为7920亿元。

3业内人士估计，“十二五”期末（2015年），中国家电工业总产值将达万亿元。

2.百思买北美市场竞争激励，急需开拓海外市场。

在北美市场碰到了强劲的线下和线上对手。

沃尔玛从2003年开始超过原排名第二的电路城，成为百思买最大的竞争对手。

沃尔玛采取折扣战略，在平板电视、个人音乐播放器和小家电等领域分食百思买的市场份额。

此外，在3C产品领域，百思买受到了网购巨头亚马逊的冲击。

3.百思买的双品牌运作在加拿大获得成功，具备了开拓中国市场的信心。

B1.百思买为什么退出中国市场？1.百思买中国资金紧张、财务状况不佳。

早在2008年就有端倪。

2008年7月，百思买中国总部从上海浦东商务区搬到了租金较低的金桥开发区。

2010年百思买在上海的大宁路、大华虎城、大华锦绣华城等3个签约项目未能入驻。

百思买北美在2008年金融危机后也开始出现业绩下滑。

根据百思买2010年12月（圣诞旺季）财务报告，当月美国市场实现营业收入84亿美元，同比降%，海外市场同比增%；而在可比门店方面，美国市场可比门店同比降5%，海外市场可比门店同比降%。

在中国市场上，相比迅速发展的本土竞争者，百思买中国2010年自有品牌门店的销售额仅为9亿人民币（外界估计其亏损2个多亿）。

网络营销案例分析：百思买的微博营销此案例选自《实战商业智慧》杂志2010年第05期总第148期微博从诞生的那一天起，就显示出强大的营销力。

很多企业利用微博来做营销，取得了极好的成绩，微博营销要如何去做,怎样充分运用微博的特性来营销呢, 百思买的微博营销位于美国伊利诺伊州阿灵顿山庄的百思买门店，经常是人满为患。

原因是百思买正在做促销。

正在忙得不可开交的空隙，一位名叫杰瑞?德弗朗西斯科的员工迅速跑到公司的电脑室，利用Twitter网站里的公司账户告诉用户:百思买正在开展家庭影院促销活动。

发完消息之后，他才跑回店内，向消费者介绍商品信息。

这是真实的一幕，百思买不仅仅是一位员工在这样做，而是有2500名员工在这样做。

小提示:微博的独特之处在于广播式的即时信息流，是目前信息传递最快速和便捷的工具之一。

微博营销，就是要充分利用这个特点，以区别于社区和博客营销，实现微博营销价值的最大化。

它的本质核心，是把即时信息流的瞬间广播出去，让关注的人可以及时接收。

美国百思买公司是全球最大的零售企业之一，主营消费电子、家居、办公用品、电器、娱乐软件等。

2009年7月，百思买开始组建一支基于Twitter技术的营销团队，来解答客户提出的有关产品的问题，以扩大销售业务。

在成立之初，就有500来自各大门市店、公司总部的员工表示愿意参与这一团队。

他们普遍认识到:“我们原有的营销模式是开门做生意等客户上门。

但是在全球化的信息世界，我们需要走出门了解人们对于电子产品的看法，他们的需求和兴趣。

如果公司能够提供好的产品，那么客户就会前来。

”半年过去了，参与这个营销团队的百思买员工已经达到了2500人。

在杰瑞?德弗朗西斯科上Twitter发布促销信息的同时，其他的百思买员工也在Twitter上，不停地回答客户的问题。

任何一位顾客，只要点击Twitter上百思买员工的照片，向他提出问题，很快，这位员工的回复就会呈现在网页上，所有的顾客都能看得见。