_软件项目管理培训教材

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软件工程与项目管理培训资料

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持续改进
持续改进是质量保障的核心，包括缺陷管理和迭代优化，通过不断的反馈和改进来提高产品质量和用户满意度。
感谢与提问
在软件工程与项目管理培训资料的学习中，感谢各位听众的认真聆听和积极参与。如果您有任何问题或疑惑，欢迎随时提问。我们将竭诚为您解答，希望我们的培训资料能给您带来帮助和启发。
THANKS FOR WATCH 谢谢观看
失败案例分享
沟通不畅技术选型失误
导致项目延期或产生沟通误解选择不适合的技术栈，影响项目进度
缺乏规划
项目目标不清晰，导致任务混乱
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面向对象方法
以对象为中心，提高系统的灵活性和扩展性
软件工程实践
质量管理
制定质量标准进行质量评估持续改进质量
01 04
风险管理
识别风险因素分析潜在风险制定风险应对方案
02
项目管理
制定项目计划
03
分配资源
监控进度和成本
总结
软件工程是一门复杂而重要的学科，涵盖了多个方面的知识和方法。合理运用软件工程原则和方法，结合实践经验，可以有效提高软件开发过程的质量和效率。
● 03
第3章软件设计
软件架构

某软件项目质量管理培训教材

质量计划模板参照
❖ 项目概述
❖ 实施策略 ❖ 项目组织 ❖ 质量保证对象分析及选择 ❖ 质量保证任务划分 ❖ 实施计划 ❖ 资源计划 ❖ 记录的收集、维护与保存
6.3.2 质量计划制定的步骤
❖ 了解项目的基本概况，收集项目有关资料
❖ 确定项目的质量目标 ❖ 确定围绕质量目标的工作任务 ❖ 明确项目质量管理组织机构 ❖ 制定项目质量控制程序 ❖ 项目质量计划的评审
6.3.3 如何制定有效的质量计划
❖ 利益/成本分析。满足质量需求的主要的利益是减少重复性工作，效益与成本之比尽可能的大。
❖ 基准，为改进项目实施过程提供思路和可参考的标准。
❖ 流程图，包括数据流程图、工作流等 ❖ 试验设计
6.3.4 质量计划的实施和控制
❖通过设置检查点、验证点，对阶段性成果进行评审或完成质量评估，以确定项目阶段性成果是否达到所设定的质量标准。
6.6.1 度量要素
❖项目度量、产品度量和过程度量 ❖数据、图表和模型
6.6.2 基于缺陷的质量度量
❖ 代码质量 ❖ 产品质量 ❖ 测试效率
WTP + WF KCSI
WF KCSI
WT
*100%
(WTP + WF )
第6章项目质量管理
6.1 质量管理概述 6.2 项目质量的组织保证 6.3 质量计划 6.4 软件评审方法和过程 6.5 缺陷预防和跟踪分析 6.6 质量度量
.3 输出 .1 请求的变更 .2 推荐的纠正措施 .3 组织过程资产(更新) .4 项目管理计划(更新)
项目质量管理
8.3 执行质量控制
.1 输入 .1 质量管理计划 .2 质量测量指标 .3 质量检查表 .4 组织过程资产 .5 工作绩效信息 .6 批准的变更请求 .7 可交付成果

软件项目管理教材PPT89页

核心三计划
范围计划进度计划成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程二、任务分解定义三、任务分解的类型四、任务分解的过程五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶段是包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成了一份完整的、规范的需求规格说明书

软件项目管理培训课程(PPT 66张)

语言使用的原则

不避积从避
要免极对免
使使语方将
用术语用“ 但是 ” 言的立场出发个人意见权威化
沟通中词语的运用

虽是同样的情况，然而不同的意念，就会产生不同的态度！
“上海的孩子半数达不到平均高度”与“上海的孩子半数超过平均高度”，说的其实是一件事，可是受众的感觉就是不一样。有两个台湾观光团到日本伊豆半岛旅游，路况很坏，到处都是坑洞。其中一位导游连声抱歉，说路面简直像麻子一样。说而另一个导游却诗意盎然地对游客说：诸位先生女士，我们现在走的这条道路，正是赫赫有名的伊豆迷人酒窝大道。
“鸟不会被自己的双脚绊住，人则会被自己的舌头拖累”
交谈的技巧
交谈分三种类型：社交谈话：通过语言接触，分摊感觉。
是建立社交关系的闲聊。“…怎么样？…”
感性谈话：分摊内心感受，卸下心中重担。
属宣泄沟通，是人际关系的润滑剂。“。“我爱你…”
知性谈话：传递资讯。
象一场乒乓球比赛，你来我往，双向沟通。
交谈的技巧
• 从说话者的立场看事情：
“穿别人的靴子走一里路，才能看穿他的心事。”——谚语
“ 靴子怎样，只有脚知道。” ——刘晓庆
有效倾听的技巧
2、积极倾听：找到有意义的地方，得到益处，提高理解深度。 3、反复思考听到的讯息； • 从琐碎的事情中，挑出有用的；
• 语言背后的感受；
• 把握话题背后的重点； • 自己作判断：这是事实吗？这是好建议吗？听信这些话会有什么后果？ 4、勇于发问，检查理解力； 5、增强记忆：做笔记；
没有回馈就无法知道沟通是否真的有效进行，这是避免你犯重大错误的关键步骤
指明

IT项目管理基础培训教材.pptx

▪ 面对面课堂式培训 ▪ 。。。。 ▪ 为什么做：提升项目管理能力，从而提升项目成功率
什么是项目?
项目的定义
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 • 独特的 • 特定的目标和交付 • 有投入的 • 有持续时间的 • 有风险的
什么是一个成功的项目?
• 达成目标 • 客户满意 • 交付的产品或服务达到标准和客户需求 • 按时且在预算内 • 项目团队有成就感
▪ 现状是什么？存在什么问题？ ▪ 有哪些痛点导致了这些问题？根因是什么？ ▪ 理想的状况是什么？差距在哪？ ▪ 我们的项目怎么一步一步改变现在，到达未来？
项目目标
To: 描述你将要做“What”
In a way that: 描述“How”
▪ 核心项目范围或功能点， ▪ 核心策略或方式方法， ▪ 核心风险的应对方式， ▪ 其他关键行动 (一般不超过5点，需要归纳和总结)
小组讨论
根据你过往的经验，IT类项目规划阶段应该考虑哪些问题？？
我的建议：
• 为什么要做这个项目？（目标） • 最终的交付物是什么？（目标） • 这个项目对谁影响最大？较大？（干系人） • 核心的功能是什么？（范围） • 哪些业务部门和业务环节会用到？（范围） • 哪些功能或交付不在本次项目内？（范围） • 怎么才算是项目成功了？有哪些指标来衡量？（成功标准） • 项目交付的最晚时间是什么？是否需要分批交付？（时间） • 预算需要多少？团队资源需要哪些？（资源） • 上线时如何实施？需要哪些准备？（资源） • 可能有哪些风险？如何应对？（风险） • 未来如何跟管理层和各团队沟通？（沟通） • 。。。
他们更讨厌问题带来的严重“惊喜” 所以，
小组讨论：项目目标
▪ 小组讨论后，选一个工作中的项目，定义其项目的目标，然后写下来

软件项目管理课程(PPT 80张)

六盘水师范学院孙新杰
3
◆ 人员：人员是一个成功软件项目中最重要的因素。可分为5类： ⑴高级管理者：负责定义业务问题，影响着项目。 ⑵技术管理者：组织、激励和控制开发人员。 ⑶开发人员：负责开发一个产品或应用所需的技术。 ⑷客户（customer)：负责说明待开发的软件需求。 ⑸最终用户（user)：直接使用发布的软件。
六盘水师范学院孙新杰
25
2. 软件度量的方法
（1）面向规模的度量是对软件和软件开发过程的直接度量。可以建立一个面向规模的数据表格来记录项目的某些信息。该表格列出了在过去几年完成的每一个软件开发项目和关于这些项目的相应面向规模的数据。
六盘水师范学院孙新杰
26
基于所生产软件的“规模”，使用代码行作为其他计算的规范化因子。计算： •每千行代码（KLOC) 的错误数。 •每KLOC 的缺陷数。 •每个LOC的花费成本。 •每KLOC 的文档页数 •每人月的错误数。 •每人月的代码行。 •每页文档的成本。
六盘水师范学院孙新杰
23
◆项目度量：是战术的，使项目管理者能够以实时的方式改进项目的工作流程及技术方法，如软件项目的工作量及时间的估算。项目度量的基础是历史项目中收集的数据。随着项目的进展，所花费的工作量及时间和预算的值进行比较，从而控制项目的进展。另外，可根据文档的页数、评审的时间、功能点及源代码行数来度量软件的生产率。
六盘水师范学院孙新杰
21
1. 过程和项目的度量
◆过程度量：使一个组织从战略上考察已有过程的功效，如开发范型、工程任务的划分、工作产品、里程碑等，使管理者评估那些部分起了作用。度量数据的收集跨越所有的项目，经历较长的时间，目的是改善软件过程。间接的度量一个软件过程的功效： • 软件发布之前发现的错误数 • 交付给用户后报告的缺陷数 • 花费的工作量、时间、成本 • 与进度计划是否一致

软件项目管理课程PPT88页

一周的工作量（40小时）。
8 .2 软件项目任务分解
5．责任分配及成本分解
WBHS编o号t Ti预p算
责任者
1
0.1
张明
2
0.46
李立
3
0. 46
张明、李立
3.1
0.04
张明
3.2
0.15
李立
WBS编号预算
3.3
0.15
3.4
0.1
3.5
0.02
4
0.08
5
0.1
责任者李立李立张明万风张明
Requirements 82%
Design 13%
Other Code 4% 1%
一个小故事
如何练就需求分析的火眼金晴？
❖5W + 1H + 8C ❖5W就是 Who、When、Where、What、Why ❖ Why是关键 ❖1H就是 How – 需求本身的流程 ❖ 8C指的是8个约束和限制，即8个Constraints： ❖ 包括性能Performance、成本Cost、时间Time、
• •
H需流o求程t 分优T析化ip计划
• 编写需求说明书
• 编写需求规格词汇表
• 绘制业务流程
• 抽象业务类
• 建立数据模型
• 将需求分析图示加入规格文档
• 需求规格测试
① 需求规格确认
8 .2 软件项目任务分解
• 任务分解过程 1．H分ot解T步i骤p
（1）确认并分解项目的主要组成要素。（2）确定分解标准（3）确认分解是否详细，分解结果是否可以作为
东西时就会知道—感觉会随环境变化）
❖过早作出结论（截断需要表达过程——需求分析需要耐心和自我控制）

项目管理培训课件(完整版)

项目评估
对项目的整体绩效进行评估，总结经验教训。
项目移交
将项目成果移交给相关干系人，确保项目的可持续发展。
03
项目管理知识领域
范围管理
范围管理定义
01
确定项目边界，明确项目需求和期望，制定项目章程和范围说
明书。
范围管理的重要性
02
确保项目目标明确，资源得到合理分配，避免项目范围蔓延和
无限制的变更。
Hale Waihona Puke 项目风险管理对项目风险的预测和管理不足
项目风险管理是项目管理中不可或缺的一环，解决项目风险管理不足的方法包括建立完善的风险管理体系、定期进行风险评估和监控、及时采取应对措施等。
06
实际案例分析
案例一：大型项目的时间管理
详细描述
总结词：通过时间管理，确保项目按时完成
01
制定详细的项目计划，明确每个阶段的任务和时间节点
规划过程组
制定项目计划
分配资源
根据项目目标和资源需求，制定详细的项目计划。
根据项目计划，合理分配人力、物力和财力等资源。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各阶段的任务、时间节点和里程碑。
执行过程组
指导与管理项目工作
按照项目计划，组织团队成员开展工作，确保项目按计划推进。
实施质量保证
通过质量保证活动，确保项目满足预定的质量标准。
05
项目管理挑战与解决方案
项目延误
项目进度延迟
项目进度延迟是项目管理中常见的问题，可能由于多种原因导致，如资源不足、沟通不畅、技术难题等。解决项目延误的方法包括优化资源分配、加强沟通协调、提前识别风险等。
项目超预算
项目成本超出预期

软件项目管理课程课件-完整版

三．软件工程模型
所有软件工程的活动都必须进行管理。软件项目管理贯穿于软件工程的演化过程。软件工程的演化过程：
三．软件工程模型
软件工程模型: 组织软件工程活动的方法，称为软件工程模型。
软件工程模型是用一定的流程将各个活动连接起来，并可用规范的方式操作全过程，如同工厂的生产线。
常见模型有线性、快速原型、螺旋、渐增式等模型。
常见的软件工程模型
线性模型（也称，瀑布模型，顺序模型）
常用的软件工程模型
螺旋模型可看成是连接的线性模型
常用的软件工程模型
渐增式模型（增量模型）
常用的软件工程模型
渐增式模型首先构建系统的基本轮询回路：
1.2项目管理
一．项目与项目管理
１．项目的概念及特点项目：是指在一定约束条件下具有特定目标的一
一个次里程碑。
各阶段特点
为实现整个项目的某个特定状态，每个阶段都要进行足够次数迭代。
各阶段的工作产品（制品，文档等），同时进化产生，但每个阶段都有一个主要焦点：初始阶段需求（生命周期目标里程碑）细化阶段设计（生命周期构架里程碑）构造阶段实现（初始的可操作能力里程碑）移交阶段实施（产品发布里程碑）（这里的模型是渐增式（增量式））
管理科学用于计划、资源、质量、成本等管理。
二．软件工程框架
软件工程目标软件工程活动软件工程原则
软件工程框架
软件工程目标
正确性－－软件产品达到预期功能的程度。
可用性－－软件基本结构、实现、文档为用户可用的程度。
合算性－－具有经济效益，即开发、运行的开销满足用户要求的程度。
软件工程活动---生产软件步骤
问题定义－－明确要解决的问题可行性分析－－即定义的问题是否有解决的办

项目管理软件Project2019操作培训教材

Project视图——“网络图”视图
在“视图”框中进行任务编辑（一）
1.选择“视图”
2.点击“其他视图”
在“视图”框中进行任务编辑（二）
3.选择“任务数据编辑” 4.点击“应用”
在“视图”框中进行任务编辑（三）
编辑相关数据
报表
报表
报表
报表
报表——预览
创建项目计划初始
• 项目的启动：决策的制定依据是否充足（项目可行性分析报告）
• 任务是所有项目最基本的构件，代表完成项目最终目标所需要做的工作。
• 任务通过工序、工期和资源需求来描述项目工作。
两项特殊的任务
摘要任务（Summary Task）
概括了子任务的工期、成本等
里程碑任务（Mile Stone）
项目生命周期中的重大事件
输入任务信息
一个简单的项目——任务信息
创建工作分解结构（WBS）
1.选中一列
2.单击右键后选择“插入列”
创建工作分解结构（WBS）
设置各项相关信息
4.单击确定
1.下拉选择“WBS” 2.输入“WBS” 3.下拉个性设置
创建工作分解结构（WBS）
最终效果（代码化）
创建任务间的关系
1.选中两行
2.单击“链接任务”
3.出现连接关系
启动Project 2019——现有模（二）
2.点击“项目模板” 3.选择需要的项目模板
启动Project 2019——现有模（三）
4.打开效果
启动Project 2019——项目向导
项目向导工具栏
Project 向导窗格
初识Project2019——视图
方法1：点击“视图” 菜单相关下拉选项

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软件项目管理
Planning
Version 2.0
Author Version Last Updated
计划的意义
管理活动的一个最基本的原则就是任何工作开展之前必须
作计划。项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而从事的活动均应在被计划之列
计划的作用：
计划是促使管理者展望未来，预见未来可能发生的问题计划可以有效地配置资源，减少重叠性和浪费性的活动，提高项目
产生工作分解结构的典型模式
交付产品
项目交付产品
交付产品
子部件
子部件
子部件
横向构造活动
分解构造活动
分解构造活动
WBS的判别标准
WBS上层，面向客户的全部可交付物，既包括产品也包
括服务；
WBS下层，完成项目所需要的全部活动项目产出物，除了项目交付物以外，项目中其他中间产品
和产出物也必须出现在WBS当中
行的。
制定进度计划
进度计划实质是从工
作分解结构中识别出实施项目的活动，从而产生项目的进度计划信息
初步范围说明书
范围定义
范围说明书
产品范围干系人评审
制定工作分解结构
工作分解结构
工作范围活动定义
成本估算
活动排序资源估算
成本预算
历时估算进度计划编制
成本基准计划
进度基准计划
一个好的产品会留下一段好的体验，而这份体验会伴随着
时间的流逝而愈发弥足珍贵。从而一件经典的产品不仅仅是有着令人心怡的外表，愉悦的操作体验，更是珍贵记忆的承载…
最后，除了看和用还留下些什么，反思
拥有莱卡是一种情节。它
记录的不仅仅是影像，而是历史…
..\Video\YouTube_-
_Leica_M8.flv
取悦客户，而不仅仅是满足客户
How to delight?
什么是好的产品
你的第一眼，What you think when you have first look at …
第一反应，本能的
人对产品的第一反应往往是由其本能的判断给出的，这种
本能来自于感官的愉悦感受
产品的外观及颜色产品的外部表现产品的包装
组织项目的WBS模板
直接继承了过去项目的经验。完整的WBS中会详细的列
出完成一个项目所必需的活动和产出物。这些必要的活动和要求很可能是过去经验和教训的代价；
帮助新参加项目的人员快速了解完成某一类型项目所需要
的工作和要求；
作为今后不断优化和改进的基础；
创建WBS是一种创造性工作：
虽然前面给出了一个创建WBS的简单步骤，但是WBS的
练习：WBS分解
使用自上而下的方法，选择以下两个项目之一进行分解：
家庭装修组装一台PC计算机
你是按照什么角度分解项目？
交付的产品还是完成的活动？
产生工作分解结构：步骤1
起点：从项目的交付物开始
项目
交付产品
交付产品
交付产品
产生工作分解结构：步骤2
对可交付物作进一步细化分解
交付产品
项目交付产品
需求
决定
项目范围
需求收集和需求分析
对于需求不明确的项目我们所要做的活动是先确定正确的
需求，再由需求产生项目范围
问题：可不可以直接由客户需求转变成项目范围？
需求
捕获
客户需求
分析
项目范围
活动的目标
需求收集活动？
用户拿产品做什么？解决用户什么问题？从客户的角度看待项目目标
需求分析活动？
S
F
前导活动 A
S
F
后续活动 B
项目网络图
项目网络图是活动排序的输出，项目活动之间的逻辑关系
或排序的图形显示：其作用有：
能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系表明项目任务将以何种顺序继续在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间在改变某种活动历时，表明项目历时将如何变化
项目网络图反映了完成项目所必须进行的活动，但它并非
好东西至少需要看起来是好的，但总是为来用的。紧接着，
你将体验怎样使用这个产品
You steer or steered by
第二步，如何使用它，行为的
好的东西，总是为用的。当人们使用一件产品是一种体验，
而这种体验是一个欢愉的过程，才会让人有一种好的感觉
对于软件，是一种交互性需求..\Video\apple-iphonewelcome.mpg
客户需求是回答：
客户为什么需要这个产品？这个产品给客户带来什么价值？客户需求是项目目标商业需求的延伸
范围则是回答：
什么样的产品可以满足客户需求？什么样的产品可以实现客户价值？
需求
项目范围由客户需求决定我们也可以这样认为项目计划：
项目目标是以满足客户某种需要为起点，为什么要做这个项目？确认什么样的产品满足客户的需要？项目范围产品达到什么样的要求才能满足客户需要？项目质量实现项目效果需要什么样的代价？时间和成本
是第一个节点到最后一个节点的路线，而是遍历所有活动
并非所有工作分解结构中的事项都需要出现在图中，根据
目的选择适当的层次表示
常见的类型：箭线图法ADM，前导图法PDM
活动资源估算和活动历时估算
项目活动作为项目的工作范围被确定后，需要对其进行完
成时间和成本的估算
这两个估算活动往往需要合并在一起考虑
活动排序
确定活动之间的相互关系，生成项目网络。评价活动之间
依赖关系的原因，即各种依赖关系
强制依赖关系：技术上的制约。活动性质中固有的依赖关系，常常是某些客观限制条件
自由依赖关系：自行定义的依赖关系，有时候是因为资源上的制约。没有任何一个项目拥有无限的资源
活动之间四种关系
活动之间的先后关系：前导和后续每个活动有两个时间点参照点不同出现4种活动先后关系
子部件
子部件
子部件
交付产品
产生工作分解结构：步骤3
分解完成子部件所需要的活动
交付产品
项目交付产品
交付产品
子部件
子部件
子部件
分解构造活动
分解构造活动
产生工作分解结构：步骤4
用子部件组装成父产品所需要的横向构造活动
交付产品
项目交付产品
交付产品
子部件
子部件
子部件
横向构造活动
分解构造活动
分解构造活动
成本预算
历时估算进度计划编制
成本基准计划
进度基准计划
范围定义
范围定义过程主要是
为了创建描述项目范围的书面文档，被称为范围说明书。
其目的是约定项目工
作内容的边界。在其范围内容内的属于项目的目标；反之，则不属于项目范畴
范围说明书必须得到
干系人的一致认可
初步范围说明书
范围定义
活动所需的总工作量＝所需要的资源 X 所需要的时间但事实上这一计算方式并不适用于所有类型的活动，不同种类的活
如何生成一个高质量的WBS没有一个明确的方法。因为
WBS往往是对项目产品所处的工程技术领域活动进行分解，所以分解的方法和思路和其具体的应用领域高度相关。从另外一个角度来说，WBS是项目管理活动和工程活动的接口点。两个部分的活动在WBS中得到了有效的关联。
后续的质量，时间和成本管理都是围绕者工作分解结构进
质量
时间成本
实现质量目标的活动
项目计划过程
步骤：
确定产品范围目标产生工作范围根据工作范围确定实现
目标的效率要素
请思考：
这一过程对应到项目实践活动当中
初步范围说明书
范围定义
范围说明书
产品范围干系人评审
实现效果的效率
制定工作分解结构
工作分解结构
工作范围活动定义
成本估算
活动排序资源估算
范围说明书的内容
项目的商业目标，为什么要进行这个项目项目制约因素及假设，项目的不确定性项目的可交付成果，范围目标产品的要求与特性，质量目标验收标准，对范围及质量进行界定的标准进度里程碑，进度目标成本估计，成本目标
制定工作分解结构
初步
范围
将项目范围说明中产
说明书
品范围划分为小的更
易管理的组成部分，
Customer Needs
Quality
Scope
Cost Time
需求和范围的关系
传统的项目管理活动以范围目标为起点
例如建筑行业的项目，其需求都是明确的
但在IT及软件行业，项目启动时其需求往往就是模糊的。由于需求决
定了项目范围，那就必须在确定项目范围之前先明确需求
软件行业中哪些活动是在明确需求，哪些是在确定范围？
需求满足了什么？
What customers said is not what they needs
用户想要的并不是他们说的
What they want is more than what they said
客户想要的多于他们说的
在这个竞争的世界里，最能把握住客户真正需要的才能赢
得客户
Delight customers, not just satisfy customers
创建是一个经验提炼和升华的过程。你既可以按照前面说的方法从上自下的不断分解，也可以所有的人一开始头脑风暴式地列出所有可能的活动和产出物，然后自下而上的总结和归纳。
由于是创造性类型的工作，所以我们无法定义一个通用的
过程，但却可以约定一个通用的结果来做判断。
WBS：项目管理活动和工程活动的桥梁
也构成了后续活动的
基础
范围定义
范围说明书
产品范围干系人评审