《企业战略管理》电子教案五
CH5 业务发展战略选择
5.1 Environment Analysis
5.1.1 Framework of environment analysis
5.1.2 External Environment
(1) Industry selection
High Entrance barriers
Low
Internal Environment ● Organizational Structure ● Organizational Culture ● Strategic assets (resources) External Environment ● General environment: PESTN ● Special environment ● Industrial structure & attractiveness High Exit Barriers Low
(2) Porter Model
●Industrial competitive structure
●Suppliers
●Users (Customers)
●Substitution
●Potential incomer
●Grove----Partners
5.2 Diversification Strategy
5.2.1多角化目标和思路
——追求增长：只重抓发展机会，不考虑新老业务相关；
——分散风险：反经济周期组合，要求结果负相关，不考虑其他方面的相关性；
——增强实力：加强核心能力与竞争优势，要求新旧业务在多方面存在正相关；
——其他目标：加强控制权，跟风赶时髦，习惯性偏好等。
讨论题：
——多角化过程中如何考虑新老业务间的关系？（可行性、相关性）
——国内多角化失败的主要原因是什么？
5.2.2相关性因素
●技术：如生产电机与家电、电子与资讯。
●原料：如生产塑胶皮、塑胶布及软硬塑胶管。
●市场：如生产味精、酱油、罐头、乳品、冷饮等。
●文化：如生产的都是低价大量的产品。
●运行：如日常运行管理。
5.2.3多角化利基考虑
●多角化过程不能忽视“利基”因素，即企业安身立命之所在：
——投资项目不要超过技术、原料、通路及文化四相关因素所涵盖的范围；
——在组织管理方面，充分运用企业特长，制定最佳策略。
●一些公司考虑“利基”因素后的多角化战略为：
——生产面纸而不做毛巾：耐用性及销量不同
——提供洗洁精但不产除臭剂：销量上明显不同
——制造牙膏但不做鞋油：原料与技术不尽相同
——生产饼干但不做面包：尽管原料、销路、技术相似，但口味、功能、购买及消费
习惯等均有不同，送货时间要求也不一样
5.2.4多角化失败的经验
● 选择合适的时机
● 多角化禁忌 ——不贸然进入完全陌生的行业：如经营食品的行业进入电子业
——同时经营多种不同领域的产品：如纺织、饮料、建筑、运输等
——表面风险分散实际上集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备，
表面上看来风险分散，其实都与建筑业有关
——单一产品占总销售额比重太高：如彩色电视机占家电产品比重过高，经营灵活
性不够
——以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么
——国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大
● 多角化的战略思考：进得去、能取胜、有发展
——在当前市场上比对手做得更好的是什么？
——为在新市场上取得成功，必须具备什么优势？
——进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？
——多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？
——在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？
——多角化是否能为公司进一步发展打下基础？
多角化时机选择
不宜多角化 不宜多角化 优先考虑多角化 需权衡多角化利弊 高 低 企业核心业务的 潜在市场增长率
强 竞争地位 弱 ● 追求成长以及降低与分散经营风险：“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子
内”； ● 马克·
吐温：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。）
5.3 纵向一体化战略思考
纵向一体化讨论题
以下面情况为例，说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用？
——摩托车销售企业向摩托生产发展（后向整合）
——洗衣机厂自行生产控制电路板（后向整合）
——彩电生产企业自行成立物流公司搞配送（前向整合）
●涉及因素：设置成本、交易费用、交易风险、协调可能
●必要性：出现以下情况，由于交易不确定性、有限理性、投机性，纵向市场衰退，可
考虑纵向一体化。
——买主与卖主数量很少；
——对交易依赖性强（资产高度专用性、耐久性和密集性）
——交易十分频繁
●可能性：市场进入障碍、现有企业反应、跨地区文化冲突
●与多角化关系：是规模增长，还是专业精益？
5.4 APPROACHES TO ENTER NEW INDUSTRY
老子：天下万物生于有，有生于无
