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企业战略制定案例具体分析对于企业战略，如果是有实际案例我们会比较好理解，那么这企业战略的案例我们有什么好的分析呢？我们一起来看看企业战略的制定案例吧！企业战略的案例分析案例一：沃尔玛1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
![[企业战略管理之沃尔玛案例译稿(完整版)] 沃尔玛企业战略](https://img.taocdn.com/s1/m/10076dab9e314332396893d1.png)
[企业战略管理之沃尔玛案例译稿(完整版)] 沃尔玛企业战略企业战略管理之沃尔玛案例译稿在《福布斯》杂志的年度美国富豪排行榜上，沃尔玛创始人山姆·沃顿的继承人们在1993年以每人45亿美元的财富列居榜单第五到第九位，山姆·沃顿于1992年4月逝世，他以连续20年平均回报率33%以及合并营业额平均增长率35%的业绩创造了成功的沃尔玛现象。
在1993年底，沃尔玛的市值达到575亿美元，每平方英尺的营业额将近300美元，而同期的产业平均值仅为210美元。
众所周知，沃尔玛实现了零售业多个领域的革新，同时在信息技术方面投入重金。
David Glass和Don Soderquist面临着步老山姆后尘的挑战。
1988年2月，沃顿辞去主席一职，将首席执行官的位置交予Glass,自此，Glass和 Soderquist分别以首席执行官、首席运营官职务管理公司。
事实佐证，公司的营业额从1987年的160亿美元上升到1993年的670亿美元，同期利润翻了四倍，即从6亿2800万美元上升到23亿美元。
在1994年初，公司旗下共有1953个沃尔玛商店、81个仓储特卖场和4个大型超市）。
1994年，沃尔玛计划开设110家新沃尔玛商店和20个山姆俱乐部，并计划扩大或迁址5间山姆俱乐部和约70间旧的沃尔玛商店。
同年营业额预计为840亿美元，资本性支出总计为32亿美元。
展示1为沃尔玛1983-1993年的财务状况一览；展示2为沃尔玛店面分布图。
Glass和 Soderquist面临的首要问题是如何维系公司显著的业绩表现。
报纸的头条已然开始表现出某种怀疑：“增长王遭遇路障，”“沃尔玛能否保持危速增长？”以及“沃尔玛摇动的宝座”。
1993年4月，公司在一次会议中以分析证实：对比同类商店，其1993年的营业额为726%，市值缩水将近170亿。
由于购物中心和国际扩张战略旨在成为首要的增长驱动力，Glass和 Soderquist为其失败付出了失业的代价。
重庆邮电大学移通学院企业战略管理(课程号030027)期末考核报告报告题目：沃尔玛公司战略管理案例分析时间：2013 年 5 月29 日一.摘要沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart Stores, Inc.）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2012年3月1日，已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，2012年，沃尔玛在中国实现销售额580亿元，比上一年增长3.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第4位。
二.企业使命愿景沃尔玛并没有正式的使命陈述，但是它的公共关系联络人金·埃利说：“我们相信，我们的顾客对我们的业务的其他方面更感兴趣。
我们致力满足他们的基本消费需求。
如果真的要有一个正式的使命陈述，那就是——以低廉的价格提供优质的产品，以及周到的客户服务……永不改变”它的网站上有一个关于沃尔玛文化的声明：“随着沃尔玛不断拓展到新领域、新媒介，我们的成功永远归因于我们的文化。
无论您走进的是家附近的沃尔玛，还是度假时陌生城市的门店，我们保证为您提供所期待的低廉价格和真诚的客户服务。
您在任何门店的任何部门都将有宾至如归的感觉……这就是我们的文化。
”沃尔玛的文化是基于山姆●沃顿的三个基本信念（1）尊重个人；（2）为客户服务；（3）追求卓越。
推荐使命与愿景：用我们低廉的价格，优质的产品和真诚的服务征服网络世界。
对于沃尔玛想要开发网络市场必须要建立起自己的优势，而沃尔玛的最大的优势就是低廉的价格同时还保证了产品的质量，并且在拓展新领域要永远坚信沃尔玛的文化.三.1.外部机会与威胁机会：1. 积极拓展国外市场，带来机会。
沃尔玛案例分析第一篇：沃尔玛案例分析实训一供应链管理案例集讨论一、案例分析案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。
即VMI。
Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。
在流通中心保管的商品所有权属于供应方。
供应方对POS 信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。
在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。
发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为 CRP）。
由于采用 VMI和 CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。
另外，对Wal-Mart来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。
并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。
1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。
答：采用快速响应法（QR）。
作用：Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理案例二戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。
戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。
因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。
课程：企业战略管理作业:沃尔玛案例分析班级：XXXXXXX学号:XXX姓名：xxx题设：分析沃尔玛行业环境和关键成功因素,核心资源和能力，说明沃尔玛企业战略和经营战略的成功之处，并说明对自己的启示。
根据题设,以下将从沃尔玛公司行业环境分析、沃尔玛公司关键成功因素分析、沃尔玛公司核心资源和能力分析、沃尔玛企业战略和经营战略成功之处以及对个人的启示几个部分进行阐述：一、沃尔玛公司行业环境分析沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特(K—Mart) 等零售业巨人。
当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。
在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是,只有超过25000 的城市才能考虑设店。
而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。
山姆采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。
他以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。
由州扩展到地区，由地区扩展到全国。
沃尔玛扩展业务的手段,除了增开新店外，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交25 美元，就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇.此外，山姆还通过兼并的方式,使连锁店的规模超常规发展。
1987 年,沃尔玛的店铺总数达到了1000 家,1998 年已超过1800 家，员工总数超过40 万。
下面针对沃尔玛行业环境进行一个SWOT分析：(一)S优势⏹信息技术系统非常完善.沃尔玛具有全美最大的民用信息系统，甚至作为美国巨头的电信业-—电话电报公司都无法与之媲美.⏹物流配送体系十分健全和高效。
沃尔玛公司采用先将产品配送到离卖场最近的配送中心而不是将货物直接发送到商店,通过从各个配送中心向附近的门店转运，由此大大地减少了发送的次数，从而使得转运成本最小化。
与此同时，货物的周转频率大大提高。
沃尔玛通过高效完善的配送方式，使其在全球范围迅速发展，在很多国家都能得以扩张.⏹采购方案最佳化，通过全面压价的订货方式压低成本.沃尔玛的经营方针便是低价。
其采购原则是压低供应商报价,为顾客争取利润，同时也为公司的利益最大化.⏹价格策略——天天低价.⏹品牌知名度较高，有丰富的企业文化底蕴。
（二）W劣势⏹沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国.尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展,这可能导致有些领域的控制力不够强。
⏹因为沃尔玛的商品涵盖了服装,食品等多个部门,它可能在适应上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势.⏹该公司是全球化的,但目前只开拓了少数的几个国家的市场。
(三）O机遇⏹采取收购，合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或其他大中区等特定市场。
⏹沃尔玛的卖场当前只开设在少数的几个国家内，因此拓展市场（如中国、印度)可以带来大量的机会。
⏹沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。
⏹更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以是过去仅仅是大型超市的经营方式变得多元化.⏹沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。
（四)T威胁⏹沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有对手的赶超目标.⏹沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。
⏹多种消费品的成本趋势下降,原因是制造成本的降低，造成制造成本的降低的主要原因是生产外包给了低成本地区。
这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩，恶性价格竞争是一个威胁。
二、沃尔玛成功的关键因素（一）明确的市场定位和细分市场——优势起步正如前文所述,沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特(K-Mart）等零售业巨人.当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。
在他们的眼中,小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过25000 的城市才能考虑设店。
而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在.山姆采取了“农村包围城市”的策略,将小城镇作为他发展零售业的细分市场。
他以州为单位,一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。
由州扩展到地区，由地区扩展到全国. 沃尔玛扩展业务的手段，除了增开新店外，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交25 美元,就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇。
此外，山姆还通过兼并的方式，使连锁店的规模超常规发展。
1987 年,沃尔玛的店铺总数达到了1000 家,1998 年已超过1800 家，员工总数超过40 万。
（二）合理扩张+规模效应沃尔玛要求,供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈.在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25％.巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。
巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本,在极大程度上被分摊。
1991年，沃尔玛第一家海外商铺在墨西哥开业了。
到2005年初，公司已经在九个国家开设了1587家店铺，拥有超过五十万员工。
这些国际商铺总共创造了563亿美元的销售业绩，占沃尔玛总销售额的19.7％。
海外分店的员工绝大部分都由当地人组成,而且公司在推行海外战略时，尽可能采用适合当地的经营方式来经营。
沃尔玛在邻邦加拿大的经营可谓公司海外开店以来的得意之笔.自从1994 年沃尔玛进入加拿大零售市场，经营即出现良性增长。
如今，公司在加拿大的年销售收入已达到60亿美元。
（三)保持优势，持续创新沃尔玛最重要的创新,是它分析市场态势，引入了天天低价、一站式购物的销售方式。
这种创新,把人们购买生活用品的方式变成了沃尔玛方式，尽管这种努力用了30年的时间。
这种创新给沃尔玛带来了巨大的成功,但沃尔玛从未停止过创新的步伐。
1984年，沃尔玛投入4亿美元巨资，与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。
凭借这套系统，公司内部、分销中心和零售店之间可以快捷地进行对话.沃尔玛直接从工厂进货，实行统一订货，统一分配，尽量减少中间流通环节,从而大大降低了成本，各分店的订货单都先汇总到总部，然后由总部统一订货,从而享受最低的批发价。
之后又耗巨资从IBM购买了12台商业电脑主机和20台Shark设备，供沃尔玛库存及供应系统使用。
沃尔玛表示，使用IBM的主机电脑和储存系统，将使该公司全球逾4000家商店更有效地下订单和更换库存.进而，沃尔玛将3000台NCR网络自助服务亭（自动客户服务机)安装在沃尔玛全球的每一家商场及超市。
这种用于礼品注册的自动客户服务机将放置在沃尔玛珠宝柜台附近，顾客事先用扫描仪把婚宴、婴儿或生日纪念所需的物品清单输入服务机，以便亲朋好友购买相应礼品时参考。
该注册软件是由沃尔玛与NCR的人机工程部(HumanFactorsEngineers)一起开发的.（四）人力资源，强力后盾沃尔玛用了十几年的时间，创建了零售业中最先进、最有效的运作系统：把商品从厂家转到货架上的运作系统。
沃尔顿和他的助手们能够坚持不懈地去实践他们的基本经营理念，做到10年如一日，40年如一日———这样，那些理念才威力无比。
我们的企业能做到这一点吗？企业的整个运作过程，除了一些核心技术之外,是没有多少秘密的。
关键就在于对方法、措施的选择、运用、实施。
而实施的关键是人。
要建造百年企业、实施百年战略，这个实施的人便注定是打基础的人，他们往往要潜下心来，10年，20年,甚至更长时间。
这些人是谁？首先是股东.如果股东不想树百年企业，如果股东的观念、信心、决心和企业的长远发展不合拍，百年企业是无法建造的。
沃尔玛永不停止的扩张也需有股东们的坚定信念,因为扩张意味着现实的收益又被一次次用于再投资。
股东们要忍耐较长时间的亏损.其次是职业经理人。
职业经理人无论素质有多高，他可以为企业打基础的工作坚持三年五年，十年八年，但若要他坚持更长时间，没有有效的激励机制是不行的.公司必须给他股权或者期权，必须给他高收入———其实,这时候，职业经理人已经是股东了。
其中最关键的，是企业的所有权机制.沃尔玛能成为百年企业，就是因为它的所有权确定，受法律保护，并且可以继承。
应该说，沃尔玛通过40年来的努力，实实在在地培育了自己的各种能力,这些能力都极有竞争力。
这些能力帮助沃尔玛实现了去年的近70亿美元的利润。
但沃尔玛的能力绝不仅仅值70亿美元。
这些能力可能还将帮助沃尔玛获取今年的80亿美元，明年的90亿美元，直到50年后，直到100年后。
利润最大化可能是暂时的,能力最大化才是永久的。
三、沃尔玛核心资源和能力（一）理念引导——顾客第一顾客第一“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资"。
沃尔玛为顾客提供“高品质服务"和“无条件退款”的承诺不是漂亮的口号。
在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。
沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息,以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放,营造舒适的购物环境。
沃尔玛获得顾客喜爱的关键一点，是其独有的“乡土”理念:每天早上，顾客都会在进店时受到店员的问候;每家连锁店每年都要为当地一些高中毕业生提供大学奖学金；平时经常义卖烤饼，所得收入全部捐给当地的慈善机构；当地生产的商品优先购进，并被摆在最显眼的位置；将某些会员培养成“绿色协调员",通过他们使更多的人意识到环境保护的重要性。
山姆有句名言：“请对顾客露出你的八颗牙。
”在山姆看来，只有微笑到露出八颗牙的程度，才称得上是合格的“微笑服务”.山姆还教导员工:“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助。
”这一条被概括为“十英尺态度”，成为沃尔玛的员工准则.当天的事情在太阳下山之前必须干完,这是每个店员必须达到的要求。
只要顾客提出要求,店员就必须在当天满足顾客。
这就是沃尔玛的“太阳下山规则”。
（二）技术资源和能力沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4000 多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机更新的路况信息、调整车辆进货的最佳线路.80年代末,沃尔玛开始利用电子交换系统牗EDI牍与供应商建立了自动订货系统,该系统又称为无纸贸易系统。
通过网络系统,向供应商提供商业文件,发出采购指令、获取收据和装运清单等,同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。
沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。
该系统利用条码扫描和卫星通信,与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息.凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步,配送中心与供应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本。
