集团公司转型之道：以协同创造价值

光大集团核心价值观光大集团，作为一家具有广泛影响力和业务多元化的企业集团，一直以来以践行核心价值观为基础，推动企业的可持续发展和社会的进步。

光大集团的核心价值观凝聚了企业的价值追求和行为准则，体现了企业的使命和愿景，并对企业内外的所有相关利益方产生重要影响。

1. 诚信诚信是光大集团核心价值观的首要原则。

光大集团坚持诚信为本，以诚实守信的行为准则，建立了企业良好的声誉和形象。

在企业运作中，光大集团始终坚持公平、公正、公开的原则，诚实守信地与合作伙伴进行商业交往，确保共赢的合作关系。

在员工交往中，光大集团倡导诚信，要求员工言行一致，遵守道义和法律规定，真诚待人，诚心实意地为客户提供优质的服务。

2. 创新创新是光大集团核心价值观的重要内容。

光大集团将创新视为推动企业发展的动力和源泉，鼓励员工在工作中积极提出新的思路和方法。

光大集团致力于打造创新型企业，注重技术研发和产品创新，不断推出高品质、高附加值的创新产品，满足市场需求。

同时，光大集团还鼓励员工创新思维，支持员工提出对企业运营和管理的改进意见，不断提高企业的竞争力和核心竞争力。

3. 卓越卓越是光大集团核心价值观的追求目标。

光大集团要求员工追求卓越，持续提高自身素质和专业能力，为企业创造卓越的业绩和贡献。

光大集团坚持高标准、严要求，推动自身在各个领域的发展，注重提升管理效能和经营水平，提高员工的服务质量和工作效率。

只有不断追求卓越，光大集团才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续发展。

4. 责任责任是光大集团核心价值观的重要内涵。

光大集团深知作为一家大型企业的责任重大，即对股东、员工、客户以及社会公众负责。

光大集团积极履行企业社会责任，关注环境保护和车辆安全，推动可持续发展。

在企业内部，光大集团重视员工的职业发展和福利待遇，提供良好的工作环境和发展平台，激励员工发挥潜力。

同时，光大集团也注重回报社会，积极参与公益慈善事业，为社会作出贡献。

5. 协同协同是光大集团核心价值观的关键要素。

关于集团公司内部强化协同意识、提升整体效益的思考要做到坚持全局为重，始终将公司效益提升作为国企资产保值增值首责，大力提升协同服务意识，强化跨部门、跨业务、跨企业协同作战，完善各类资源协同运行机制。

各单位要找准定位，多做贡献，确保公司整体利益最大化。

1、全面提升协同服务意识，从资源、职能和流程上做好协同强化跨部门、跨业务、跨企业协同作战是企业通过部门之间的知识共享和资源互补，可以有效创造企业持续竞争力。

公司重点从两方面全面提升协同服务意识，第一方面是认识方面，公司首先是加强对集团整体目标的承诺，把同级别公司间的竞争立场转变为合作立场，实现资源上的最佳配置；其次要增强各岗位职工对职位目标的承诺，使其清晰地理解岗位目标、部门目标和组织目标之间的关系，有目的、主动地完成工作目标，从而实现职能和工作流程的协同。

第二方面是执行方面，一是技术融合，将公司与上级集团整体技术体系融合，实现最优化提升；二是功能融合，将公司的业务功能与上级集团的发展目标联合在一起，相互协作，实现最优配置；三是物流产品联合，指的是把相关物流产品和市场需求有机结合在一起，以填补市场上的空白，获得行业内新的竞争力。

2、建立完善协同运行机制，促进公司内纵向横向协同，强化各层级之间的协作建立完善协同运行机制，重点要做到认知和学习协同，公司通过营造良好的学习氛围，使得员工之间可以跳出自身的局限，与周围其他人进行交流和学习，形成一个无形的知识网络。

通过这个网络的运作，使得技术、业务和文化等进行有效融合，进而激发出创新的原动力。

针对组织或个人间造成的沟通认知和协同障碍，通过以下措施提升跨部门沟通的效率和结果：第一、调整公司组织结构，减少不合理的层级，尽量使公司管理层扁平化，使信息更容易上传下达，减少管理成本，使公司整体运行更富有效率，减少部门之间沟通时所途径的结点，提高沟通效率。

第二、优化工作流程，提高沟通效率。

减少不必要的冗余操作，减少审批流程，构建信息化的沟通方式，减少无用或者重复性的沟通方式，使得员工获取信息更加便捷。

以客户为本，创新驱动一体化发展——景德镇公司市场部践行集团公司经营发展理念2022年景德镇联通市场部高质量落实集团公司“1+9+3”战略规划体系，践行集团公司经营发展理念，为客户创造价值，坚持市场和创新双轮驱动，以一个联通，一体化能力聚合，一体化运营服务为依托，走出了一条景德镇联通高质量发展转型的新道路。

为客户创造价值客户在哪里，市场就在哪里，网络就要建在哪里。

强基固本就是要强网络之基，固服务之本，为客户创造价值。

客户需求是企业发展的原动力，景德镇联通要扭转长期以来形成的“网络差一点、产品差一点、服务差一点、价格低一点”局面，就必须以客户为中心，快速了解客户需求，持续为客户创造长期价值。

景德镇联通市场部始终坚持以客户为中心，在网络投资和宽带投资覆盖方面，从多角度、多维度开展实地勘察，兼顾成本效益的同时，最大限度进行网络宽带资源覆盖。

在客户满意度方面，从产品宣传、套餐资费、消费提醒的方面，做好端网业协同，畅通服务全流程，重点攻坚解决影响客户感知的问题。

在客户运营方面，打造分层分级的差异化服务，以上门检测为依托，向家庭客户提供多元化、多场景的服务；以数字经济为契机，向政企客户提供专业化、个性化的服务；以社会责任为己任，向特殊群体提供有温度、人性化的服务，帮助障残疾人通过使用联通畅听王卡实现与外界无障碍信息交流。

为景德镇联通塑造了良好的客户口碑，为客户实现了价值，同时也彰显了景德镇联通的科技、温暖、智慧的央企担当。

市场和创新双轮驱动面对经济增长乏力，疫情蔓延扩散，通信行业人口红利锐减，产品和服务同质化严重，市场环境竞争激烈，必须通过创新，提升业务的组合创新能力，增强家庭市场的营销能力，迅速向高质量发展转型。

景德镇联通市场部通过竞合谈判，倡导三方停止行业内无效内卷，尤其是在新融合、投申诉、渠道转网、校园营销上，转向高质量发展，营造良好的市场环境。

与此同时，在营销产品上从单卡产品强切换为双新双融产品转变，在营销思维上从单一用户营销方式向聚类用户营销的创新思维转变，在营销组织上从传统的摆摊营销、守店营销向数字乡村、集体经济创新型组织转变，在终端运营上主推FTTR千兆家庭宽带设备、高价值终端分期产品，对手机终端进行整体操盘，提升供应能力，快速适应市场环境变化。

华润集团如何通过协同创造集团总部管理价值“2+2≥5”，这是对协同效应最通俗的解释。

自1960年代美国战略管理学家伊戈尔?安索夫将协同的理念引入企业管理领域以来，协同理论就成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。

协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。

安索夫在《公司战略》一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。

多元化企业的协同效应主要表现为：通过企业文化、人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。

作为多元化企业重要的价值所在，华润一直在大力倡导和推动协同。

2001年8月的集团第二期高层培训，华润明确提出了将协同作为指导集团行业战略的主要原则之一。

2002年8月的集团第四期高层培训，华润将学习型团队的综合资源整合能力作为自己的核心竞争力，这种综合资源整合能力源自于华润的企业文化、核心价值观、战略、企业形象、管理能力等多种支持因素的动态组合，其实质是追求多元化企业协同效应；2003年2月的集团第五期高层培训上，华润经理人进一步就“协同”进了专题研讨，重点研讨了协同的层次、机会、基础、原则等内容……在实现“再造华润”战略目标的过程中，华润对协同的认知境界不断提升，实践水平步步深入。

协同成为华润人思考得越来越多的关键词之一和华润充分发挥多元化优势的突破口。

总部价值引领战略协同华润作为一家多元化控股企业，多元化和控股的性质决定了集团总部在创造协同效应方面能够发挥重要的作用。

集团总部通过前瞻性和有组织地对文化理念等软性资源和业务项目等硬性资源的支配和运作，使公司的整体价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和，带来各利润中心独立经营时不可能获得的价值。

企业集团内部协同创新模式及治理建议作者：冯伟赵玲来源：《商场现代化》2022年第19期摘要：开放式创新背景下，技术创新的复杂性和融合性日趋加剧，协同创新成为企业生存和发展的必然选择。

企业集团作为一种普遍存在的市场主体组织形式，已经成为我国重要的创新力量。

企业集团纷纷将协同创新作为整体战略的重要部分，通过发挥自身的协同创新优势，提升企业集团整体竞争力。

本文从当前企业集团协同创新实践现状出发，结合协同创新理论，总结了企业集团协同创新主要模式，并提出治理对策。

关键词：企业集团;协同创新模式;协同创新效应自以亚当·斯密图钉工厂为代表的企业组织形态出现，经过200多年的发展，企业组织形式出现了多次变革，以产权为纽带组建的企业集团已经成为一种常见的组织形式。

企业通过不断扩大组织规模，实现规模经济;通过扩大经营领域，实现范围经济，企业集团展现出了强大的竞争力。

同时，企业集团也逐渐意识到不同成员企业通过特定“资源”共享能够进一步提升企业竞争力，获得协同剩余。

一个开放的组织要适应外部环境，组织内部间的协同创新必须体现为一种能力。

开放式创新背景下，技术创新的复杂性和融合性日趋加剧，协同创新成为企业生存和发展的必然选择，特别是在当前新冠疫情肆虐的环境下，这一要求更加明显，而企业集团因业务多元化具有协同创新的天然优势。

目前企业集团已经成为我国重要的创新力量之一，中国企业联合会、中国企业家协会发布的《2019中国企业500强》数据显示，2019年“三个500强”（中国企业500强、中国制造业企业500强和中国服务业企业500强）榜单涵盖了中国不同产业、不同地区共计1082家大企业，包含8.48万家子公司、4.35万家分公司和2.24万家参股企业。

可见通过提升企业集团内部协同创新能力对于提升我国创新水平具有重要意义。

一、企业集团内部协同创新实践现状通过将业务具有相近性的央企进行合并重组，从而解决央企发展过程中存在的国有资本布局结构不合理、资源配置效率不高、同质化发展等问题，是国资委近年来的深化国有企业改革工作中的重要内容。

专题党课：凝心聚力勇毅前行以更强担当更大作不断推动集团公司高质量发展党课主题：凝心聚力勇毅前行以更强担当更大作不断推动集团公司高质量发展尊敬的领导、亲爱的同事们：大家好！今天，我给大家带来的专题党课主题是“凝心聚力勇毅前行以更强担当更大作不断推动集团公司高质量发展”。

集团公司作为一家国有大型企业，承担着推动国民经济发展的重要责任。

当前，我国正处于经济发展关键时期，集团公司面临着更高质量的发展要求。

我们必须凝心聚力、勇毅前行，以更强的担当和更大的作为，推动集团公司实现高质量发展。

第一，凝心聚力。

凝心聚力是实现高质量发展的基础。

我们要坚定理想信念，深入贯彻党的十九大精神，坚决贯彻党中央决策部署。

我们要坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，正确处理好稳定和转型发展的关系，紧密围绕集团公司战略目标，统一思想、提高认识，强化责任担当，形成大家走向一个方向、同心同德的良好局面。

第二，勇毅前行。

勇毅前行是实现高质量发展的动力。

我们要迎难而上，敢于啃硬骨头、涉险滩，坚持问题导向，跳出舒适区，主动攻坚克难。

我们要以更加务实的作风，对症下药，解决好集团公司发展中的重大难题和矛盾问题，促使各项工作迈上新的台阶。

第三，担当作为。

担当作为是实现高质量发展的关键。

我们要发扬“四有”好干部作风，做到遵纪守法、廉洁奉公、敢于担当、积极作为。

我们要加强自身能力素质的提升，提高业务技能，增强决策能力和执行力，注重学习和实践相结合，为集团公司的发展贡献更多的智慧和力量。

第四，推动高质量发展。

推动高质量发展是实现集团公司目标的落脚点。

我们要加大创新力度，推动科技创新与管理创新相结合，提升产品质量和服务水平。

我们要加强组织建设，优化人员结构和团队合作，提高内部管理效能。

我们要加强风险防控，加强对市场环境的预判和应对，确保集团公司的长期稳定发展。

亲爱的同事们，集团公司的发展离不开每一位党员同志的共同努力和付出。

让我们紧密团结在党中央周围，锐意进取，勇往直前，以更强担当和更大作为，推动集团公司实现高质量发展，为实现中华民族伟大复兴的中国梦作出新的更大贡献！谢谢大家！党课内容：凝心聚力，勇毅前行，以更强担当更大作不断推动集团公司高质量发展，是我们当前和今后一个时期内面临的首要任务。

中国海油企业文化一、概述中国海油企业文化是中国海洋石油集团有限公司（以下简称中国海油）所倡导和践行的企业文化，是中国海油在长期发展过程中形成的独特文化体系。

中国海油企业文化以“创新、协同、责任、奋斗”为核心价值观，以“为国家能源安全和经济发展作出贡献，成为全球领先的能源公司”为愿景，以“以人为本，和谐共赢，追求卓越，永续发展”为使命。

二、核心价值观1. 创新中国海油鼓励员工积极探索和创新，提倡勇于尝试新理念、新技术和新方法，不断推动企业发展。

创新是中国海油发展的动力源泉，通过不断创新，实现企业的可持续发展。

2. 协同中国海油强调团队协作和合作精神，鼓励员工之间互相支持、互相学习，形成高效的工作团队。

通过协同合作，中国海油能够更好地应对市场变化，提高工作效率，实现企业目标。

3. 责任中国海油注重员工的责任意识，要求员工对企业、对社会承担起应有的责任。

中国海油积极履行企业公民责任，关注环境保护、社会责任等方面，推动可持续发展。

4. 奋斗中国海油鼓励员工克服困难，勇于面对挑战，努力追求卓越。

奋斗是中国海油企业文化的重要组成部分，激励员工不断超越自我，实现个人和企业的发展。

三、愿景中国海油的愿景是成为全球领先的能源公司，为国家能源安全和经济发展作出贡献。

中国海油致力于通过技术创新、资源整合和管理优化，提供高质量的能源产品和服务，成为行业的领导者。

四、使命中国海油的使命是以人为本，和谐共赢，追求卓越，永续发展。

中国海油注重员工的发展和福利，倡导员工与企业共同成长，通过实现企业的可持续发展，为员工和社会创造更大的价值。

五、文化体系1. 价值观引领中国海油通过价值观引领企业文化建设，将核心价值观融入企业各个层面和方面，使其成为员工行为的准则和指引。

2. 激励机制中国海油建立了一套完善的激励机制，包括薪酬激励、晋升机制、培训发展等，激励员工积极工作，实现个人和企业的共同发展。

3. 文化活动中国海油定期组织各种文化活动，如员工篮球比赛、文化艺术展览、团建活动等，增强员工之间的交流与凝聚力，营造积极向上的企业文化氛围。

母合分析的第一步就是要思考总部的价值创造。

“互联网+”时代，集团母公司（总部）存在的最大理由就是集团母公司具有价值创造的能力，这种能力必须是作为单体公司所不具备且无法培育的，它也是集团战略与执行力在母公司层面的能力折射。

然而在集团化运作的实践中，我们也经常无奈地发现很多母公司不仅没有创造战略价值，反而损毁和侵蚀了分子公司（含权属孙公司）的价值创造：例如一些集团公司总部在战略投资决策方面出现重大失误给分子公司带来灭顶之灾；还有一些集团公司在分子公司高层任用上出现不恰当的决策导致集团整体利益受损等等。

因此集团公司必须要认真思考战略价值创造与损毁预防能力的培育：即一般情况下集团公司总部本身不直接从事生产运营，它只投资和管控着若干个子公司，在这种情况下需要培育何种能力有效地防止自身价值毁损行为的发生并创造价值？我们将集团总部的价值创造的方法与手段总结为三种：1第一种创造战略协同无论在多元控股还是单一经营产业集团，集团公司都可以通过创造分子公司之间协同效应来实现价值增值：首先母公司可以通过业务的关、停、并、转、投等战略重组手段，促使分子公司之间在业务上形成相互支持态势。

这种相互支持不仅仅体现在多元控股集团打造“端到端”的产业链，即使在单一经营的产业集团也可以促使分子公司之间形成规模化协同效应，例如合理利用资产促使边际成本降低等等；其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预、统一协调外部利益相关方等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，避免分子公司之间产生无序的内部竞争；再次对分子公司战略资源实施关联性管理，创造资源的组合共享，共同抵御经营风险，实现集团战略利益最大化。

2第二种挖掘经营潜力集团母公司可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估、集中采购研发、管理标准制定等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。

例如多元控股集团可以通过设计子公司的盈利模式、经营计划与财务预算、业绩评估、重大战略决策审批等手段，促使分子公司不断加压以实现更好的业绩目标，防止子公司的价值毁损；在单一经营的产业集团，还可以通过人员外派、建立统一的运营管理标准提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中运作某些运营职能（如集中战略物资采购）等多种手段，有效的引导并影响外部战略利益相关方，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。