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企业文化整合的策略与实施步骤在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购、重组、扩张等活动日益频繁。
在这些过程中，企业文化整合成为了一项至关重要的任务。
成功的文化整合能够促进企业的协同发展，提高运营效率，增强员工的凝聚力和归属感；而失败的文化整合则可能导致内部冲突、人才流失，甚至影响企业的战略目标实现。
因此，了解企业文化整合的策略与实施步骤对于企业的持续发展具有重要意义。
一、企业文化整合的策略1、保留核心文化每个企业在发展过程中都形成了独特的核心文化，这些核心价值观和理念是企业的灵魂所在。
在文化整合过程中，应当首先识别和保留双方企业的核心文化元素，如共同的使命、愿景、价值观等。
这些核心文化能够为员工提供明确的方向和归属感，也是企业持续发展的动力源泉。
2、求同存异在保留核心文化的基础上，要尊重和包容双方企业的文化差异。
不同的企业文化往往反映了不同的经营理念、管理风格和工作方式。
通过深入了解和分析这些差异，可以找到相互补充和融合的点，实现优势互补，促进企业的创新和发展。
3、渐进式融合文化整合是一个渐进的过程，不能急于求成。
可以采取逐步推进的方式，先在局部领域进行文化融合试点，取得经验和成效后再逐步推广。
这样可以减少文化冲突带来的负面影响，让员工有足够的时间适应和接受新的文化。
4、高层引领企业高层在文化整合中起着关键的引领作用。
高层管理者应当以身作则，积极倡导和推动新的企业文化，通过自身的言行传递文化理念和价值观。
同时，高层管理者还应当加强与员工的沟通和交流，倾听员工的意见和建议，及时解决文化整合过程中出现的问题。
5、培训与教育通过开展文化培训和教育活动，让员工了解新的企业文化内涵、目标和行为准则。
培训可以采用多种形式，如讲座、研讨会、案例分析等，帮助员工深入理解和认同新的企业文化，提高员工的文化适应能力和执行力。
二、企业文化整合的实施步骤1、文化评估在整合之前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
企业并购文化整合研究综述一、问题的提出国外学者对并购文化整合的研究可追溯于20世纪60年代末。
很多学者会问，企业文化的概念不是在20世纪80年代由美国的管理学家对日本企业进行了大量的实地考察后提出来的吗？经过文献梳理，本文认为，把并购文化整合问题的研究的起始定于这个时间是恰当的。
现有研究结果表明，最早研究这个问题的作者是davis(1969),当时企业文化的概念还没有提出。
因此，学术界将davis作为了最早研究管理风格在企业并购中作用的学者。
二、文献回顾与研究现状davis(1969)指出，并购企业与目标企业在管理风格上的差异是并购取得成功的主要障碍。
同时，他指出管理风格应包括以下几个方面的内容：（1）风险偏好；（2）回报周期；（3）权力结构的配置；（4）对职能的侧重；（5）利润的分配；因此，对并购双方管理风格差异的评估成为了并购中文化整合最初的内容。
沿着davis的研究路线，很多学者在这个领域都贡献了自己的力量。
其中callahan(1986)、lipton(1982)和rapport(1982)在进行了详细的论证后指出，管理风格和价值观上的差异造成了很多整合的问题。
与他们同时期的很多学者也都认为并购之所以无法实现预期的目标在很大的程度上是由于并购双方管理风格上的差异（buonuo、bowditch和lewis,1985）。
20世纪80年代，随着企业文化研究热潮的兴起（威廉·大内的《z理论》、汤姆·彼得斯的《追求卓越》、吉姆·柯林斯的《基业长青》等著作相继发表所引发的企业文化浪潮），并购文化整合的研究迅速发展。
最终，berry（1982）在”文化适应”概念的基础上提出了”文化整合”概念。
他认为，文化整合应该包括三个特点：一是有两个独立文化群体接触；二是包括接触、冲突和适应三个阶段；三是它应当发生在个体和集体两个层面上。
随着文化整合概念的提出，学者们对文化整合的研究进入了更深的层次，他们开始思考导致文化整合失败的原因是什么，选择什么样的文化整合模式更有利于整合的进行？这段时间大多数学者将研究领域集中于文化整合模式的研究、文化差异以及文化冲突的研究这两条主线上。
跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略[摘要]中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。
因此，正确认识跨国并购中存在的文化差异问题，并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题。
[关键词]跨国并购；企业文化差异；文化整合近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。
例如：联想并购IBM；TCL并购法国汤姆逊和阿尔卡特；中国石油天然气集团公司在加拿大成功收购哈萨克斯坦PK石油公司；等等。
美国《商业周刊》撰文认为，未来中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。
然而，要实现成功的跨国并购取决于众多因素，并购后企业战略框架的制定、业务的整合，并购后的管理、企业内外部的沟通等都影响到企业并购能否最终成功。
例如TCL和阿尔卡特(Alcatel)牵手仅7个月，因整合不力带来的巨额亏损，TCL最终无法成功整合合资公司业务，而不得不宣告对阿尔卡特并购失败。
在政治风险、价值风险、融资风险等并购风险中收购后的整合风险是最大的，而企业文化整合是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。
毕马威会计事务所的一项调研发现，在并购成功的因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的因素中，文化的差异性则位居首位。
文化整合对并购成功的关键性可见一斑。
1跨国并购中面临的文化差异1．1人力资源的跨文化管理是跨国并购能否获得成功的关键文化差异会影响人力资源在一个企业组织中的产出效率，而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。
企业间的竞争日益转向技术与人才的竞争，而技术的创造、传播和应用最终又都是通过人进行的，人才是公司最宝贵的资源。
文化差异对人力资源效用的影响可能是正面的，也可能是负面的。
因此，并购企业必须认识到文化差异的存在，并对这种差异进行控制管理，使之促进人力资源的效率和效益。
实施跨文化管理的主体也是人，即公司的经营管理人员。
企业如何进行有效的并购整合企业并购整合，这可不是一件轻松的事儿，就像搭积木，得一块一块地拼对地方，才能搭出漂亮的城堡。
咱先来说说为啥企业要搞并购整合。
这就好比你有一家小小的水果店，生意还行，但旁边那家卖进口水果的店也不错。
你一想，要是把两家店合起来，品种更多，客源更广，是不是能赚更多钱？这就是企业并购的基本想法。
并购整合的第一步，得搞清楚自己要啥。
就像你去超市买菜，心里得有个菜谱，知道买啥能做出美味的晚餐。
企业也得明白，是为了扩大市场份额，还是为了获取新技术、新人才。
比如说，一家互联网公司并购了一家专门做大数据分析的小公司，那很明显，就是冲着人家的技术去的。
接下来，可就是真刀真枪地干活儿了。
财务整合那可是重中之重，这就好比家里管钱，得清楚每一笔收支。
得把两家企业的账本捋清楚，资产怎么算，负债怎么处理，别到最后账都算糊涂了。
我曾经见过一家企业，并购的时候没好好整财务，结果新公司账上一堆糊涂账，资金流转都出了问题，差点没把自己拖垮。
人员整合也不简单。
新团队来了，原来的员工心里可能犯嘀咕：“这以后我的位置还稳不稳？”这时候，企业就得像个贴心的大家长，安抚好每个人的情绪，给大家明确的职业规划和发展空间。
有个做制造业的企业，并购后对人员不管不顾，结果技术骨干纷纷跳槽，损失惨重。
文化整合更是个头疼的事儿。
每个企业都有自己的文化，有的宽松，有的严谨。
就像两个人过日子，一个喜欢安静，一个喜欢热闹，得互相磨合。
有一家企业并购后，强行把自己的文化灌输给新团队，结果新团队的员工根本不适应，工作效率大幅下降。
还有业务整合，这就像是把两条不同的生产线并成一条，得优化流程，提高效率。
比如说，一家服装企业并购了一家面料厂，就得重新规划供应链，降低成本，提高产品质量。
最后，并购整合可不是一蹴而就的，得有耐心，就像熬一锅好汤，得小火慢慢炖。
企业要不断地调整策略，解决出现的问题。
总之，企业并购整合就像是一场大冒险，充满了挑战和机遇。
试论企业并购中的文化整合 内容摘要：目前，并购浪潮席卷全球，并购主要是通过两个公司合并以获得协力优势。但许多并购都没有达到预期期望。文化整合失败是其一主要原因，本文针对学者提出的文化整合模式，建议采用不同的整合方式来实现文化整合，并通过并购案例分析如何选择文化整合模式及相应的整合方式。以取得好的并购效果。
关键词：并购 文化 整合方式 在经济全球化快速发展、竞争日益激烈的今天。许多企业选择并购以达到扩大经济规模、扩张市场、分散风险、灵活应对市场变化的目的。然而，不幸的是，以往的并购案例显示：至少50%的并购不能达到最初目标，超过80%的并购在并购后的一年里宣告失败。
这一经济现象引起了大批学者的关注。在过去的三十多年里，他们从战略、财务、人力资源、文化差异等角度对此做了大量研究。就文化差异而言，不同学者研究所得结论不同：有的表明文化差异不利于实现并购绩效（Datta and Puia 1995）；但也有的表明文化差异有利于提高并购绩效（Morosini et al.1998）。虽然所得结论不同，甚至自相矛盾，但都具有客观性。本文主要从文化差异对并购绩效的负影响角度进行分析。
文化差异的概念及影响 文化差异的概念。Schein（1990）将组织文化分为三个层次：人为修饰，价值观，基本假设。根据此定义，本文中将文化差异定义为并购双方在人为修饰、价值，基本假设上的不同。
文化差异对并购整合的影响。文化差异使得在整合过程可能会产生一系列的问题。例如。合并综合征。文化冲突等；文化差异可能导致目标公司员工低组织承诺和合作。关键人才流失，高管离职，经营绩效恶化，以及并购方股东价值下降。
文化整合及其模式 Berry（1980）最先提出了文化整合的概念文化组织双方在相互接触中所引起的变化。Shrivastava（1986）随后给出的定义更为具体，他指出文化整合就是通过合并并购双方的文化和管理理念，建立起具有兼容文化系统的新组织文化。之后Berry（1983，1984）为了解决文化差异带来的冲突对文化整合的影响，提出了文化整合模式。
同化。大多数是目标公司放弃它的政策、程序、经营理念，被并购方完全同化，文化变化是单向的；融合。并购双方保持各自的文化身份，目标公司只在结 构上被同化，有很大的文化自由，仅受法律和财务控制，文化变化不是单向的；分离。目标公司仍保持自己的文化和组织系统，在并购方的财务伞，下独立经营，没有任何层次的同化成分；消亡。目标公司不重视自己的文化，组织政策和系统，也不想被对方同化。这是一种失败的文化整合模式。
文化整合模式的影响因素 根据Berry提出的这四种文化整合模式以及相关特征，并购公司为了选择合适的文化整合模式以实现文化整合，应该考虑哪些因素呢？本文主要从三个方面进行分析：
文化多元化。文化多元化是指组织重视文化多样性，以及愿意包容和鼓励这种多样性的程度。如果并购双方不重视文化多样化，在整合阶段，并购方倾向于将自己的文化和管理系统强加给对方；而目标公司则会拒绝文化移植。反之，如果双方都重视文化多样性，并购方会允许对方保持自己的文化和政策，而目标公司对并购方的文化也更具接纳性。
合作伙伴的吸引力。合作伙伴的吸引力是指员工欣赏、重视对方文化、管理风格、绩效的程度。合作伙伴的吸引力会影响整个整合过程。因此，如果并购双方对彼此具有吸引力，将有助于文化整合。
并购战略目标。并购战略目标决定并购类型。如果是相关并购，并购方可能希望通过高水平的整合以获得协力优势。因此，可能会向对方强加自己的文化和政策而不相关并购，由于行业不同，业务相差大，员工彼此接触的机会不多，并购方很少会干涉对方的文化和政策。
并购方可通过调查问卷、访谈、观察等方法了解本公司和对方的文化多元化，对对方的吸引力，并结合并购战略目标来选择合适的文化整合模式。
文化整合方式及其选择 在选择合适的文化整合模式以后，那需要采取什么样的整合方式来实现文化整合呢？并购整合是为了取得协力优势，提高组织绩效。高水平的整合有利于实现高水平的协力优势，但是这种整合也可能会引起人力资源问题，损害目标公司的价值，增加成本，某种程度上会抵消并购预期收益。因此，需要在高水平和低水平整合中做出平衡。Haspeslagh and Jemison（1991）认为一些整合方式能够处理这种平衡，并提出了基于不同水平的整合方式论（Typology of integrationapproaches），产生了四种整合方式，近来研究支持其中三种的存在性：吸收。低自主权需要，高战略相互依赖需要。并购双方的组织、经营、结构、文化完全整合，边界被拆除，以使技能实现转移；保护。高自主权需要，低战略相互依赖需要。这种整合是通过目标公司在目标、风险承担、管理团队专业化上的变化创造价值共生。高自主权需要，高战略相互依赖需要。并购双方在并购开始阶段需要自主权，但随着时间推移，就转向战略相互依赖需要。 Yaakov Weber（2007）等认为在并购中。根据不同的整合水平选择相应的整合方式，有利于取得更好的并购绩效。下面根据文化整合模式和整合方式的相关特征，通过分析，为不同的模式选择恰当的方式，以实现文化整合。
同化-吸收。同化模式下，目标公司放弃了本公司的文化，采纳并购方的文化和系统，可以说是被并购方完全同化。因此相比较其他整合模式，这种是最高水平的整合。再根据并购整合方式的相关特征，选择吸收方式是最合适的。
融合-保护/共生。融合模式下，并购方只在结构上同化对方，较少同化文化和行为。目标公司保存着自己的文化、自主权和独立性。这种情况下，并购双方的整合程度比较低。而整合方式中的保存和共生方式都是高自主权需要，到底选择保存还是共生方式，要看战略的相互依赖程度。分离-无整合。分离模式下，目标公司保持自己的文化和政策，并购双方保持分离，独立经营，没有任何层次的同化。这种情况下，整合水平最低，几乎没有进行整合。
消亡-整合失败。消亡模式意味着整合过程的失败，因为目标公司既未被并购方成功地整合，其旧的文化也不具吸引力。
戴莱姆·克莱斯勒并购案例分析 1998年，戴莱姆一奔驰和克莱斯勒两家公司合并，这一举措震惊了全世界。消息一出，立即就成了报纸的头条新闻。
（一）并购目的 1998年，戴莱姆公司的战略目标转向想通过扩充市场实现利润增长，但碍于没有足够的能力以满足新兴汽车市场的需要，正好克莱斯勒在大众汽车方面的管理专长则可以弥补这个不足。而克莱斯勒公司总裁伊顿此时也意识到汽车行业的产能过剩和过度生产对克莱斯勒的未来利润和最终生存是个很大的问题，因此他认为，要想生存，就需要一个合作伙伴。就这样，两个公司走上了并购之路。
（二）失败原因 此次并购引起了全世界的关注，最后却失败了：利润率下降，股票价格降低，究其原因有很多。下面主要从文化差异角度来分析此案例。
1.组织文化是特定组织所特有的，它具有异质性。既然戴莱姆和克莱斯勒是两个不同的公司，那么必存在文化差异：薪酬系统：系统定制标准不同。经营理念：两公司的生产模式完全相反。克莱斯勒是按计划生产，然后供给经销商；而戴莱姆是依顾客的订单进行生产。工作习惯和风格戴莱姆推崇正式化和等级制。员工在午餐时可以吸烟、喝酒；而克莱斯勒，为了促进部门间的合作，支持自由讨论，禁止吸烟和饮酒。决策过程：戴莱姆公司决策通过正式渠道从下到上依次进行；克莱斯勒，有时候无需高管批准，中层管理者就可以自行处理方案。 2.合并之后，独立意愿很强的克莱斯勒员工发现戴莱姆控制着新公司，他们觉得这不是“对等并购”，而是卖给了戴莱姆，总裁伊顿说话也失去了权威。对等并购；在并购讨论和谈判阶段，戴莱姆向克莱斯勒承诺此次并购是对等并购，管理团队由两个公司的高管组成。后来却否认此承诺，并把这归咎于克莱斯勒管理层的误解；新公司选址：克莱斯勒认为应该从财务和税务角度考虑。但戴莱姆则说只能以德国公司身份建立，没得商量；新公司命名：克莱斯勒认为既然新公司是以德国公司成立，那其名字应为克莱斯勒·戴莱姆以体现对等并购。但戴莱姆拒绝这个提议，最终命名为戴莱姆·克茉斯勒公司。
3.并购后的一年里，两公司和谐的工作关系没有出现。戴莱姆总裁施伦普精简了他的管理团队，撤除了几个因工作表现突出可能威胁他地位的高管。其中的一个受害者就是在克莱斯勒受到尊敬和信任的高管Thomas Stallkmp；在两家公司联合董事会中，德国人和美国人的比例为5：3。一年后，只有1/3的克莱斯勒高管留了下来，在施伦普和伊顿的一次冲突后，施伦普解雇了克莱斯勒的最后一个高管，解释称解雇的原因是文化差异而不是财务绩效。
并购不是资金和技术的简单联合，而是企业战略、组织、文化、人员等各方面的整合。在实现协力优势，达到并购目标，对企业文化差异和冲突的处理，也就是文化整合，异常重要。而从上述分析可知，戴姆勒和克莱斯勒在并购整合阶段，没有进行文化整合，似乎忽略了文化差异的影响，以致使得后来文化冲突占了主导地位，克莱斯勒几乎所有高管要不离职，要不被解雇，公司员工士气降到最低，不安情绪高涨，生产率低下，并最终成为并购失败的一个主要原因。
（三）文化整合 针对戴姆勒和克莱斯勒的并购情况，应该怎么样进行文化整合呢？ 对于两个世界知名公司，都有着优秀的企业文化，但不可否认，也存在着不足。挖掘两公司的深层次文化可知：戴莱姆的文化特点是重视产品质量，员工责任感，团队合作精神，鼓励员工参与决策，注重人际关系，和创造和谐、合作的文化氛围。但可能由于责任感太强，过于严谨，不利用冒险精神、创新精神的发扬。而克莱斯勒的文化特点是有极强的质量意识和顾客意识，尊重个人价值，激励创新，追求自由、个性、多样性、勇于冒险。但其也奉行个人之上原则，追求自身利润最大化的终极目标，强调企业与员工之的契约关系，比较忽视情感。
在选择文化整合模式时，主要应从文化多元化、合作伙伴的吸引力、并购战略目的角度来考虑，美国民族文化是由移民文化组成，融合了世界各民族文化，具有文化多元性；因此戴莱姆作为美国公司代表，其文化本身是具有开放性和包容性的。戴莱姆和克莱斯勒都是世界知名公司，实力雄厚。都有其核心竞争优势。此次并购的目的是通过合并，实现技能转移，获得协力优势，增强竞争力，扩大市场份额，增加利润。因此。对对方来说是有吸引力的，吸引力的存在也是对方某种程度上的肯定。同时。这也是同一行业的相关对等并购。鉴于戴莱姆公司在此次并购讨论、谈判、整合过程中的主导地位，在选择文化整合模式时，戴莱姆选择文化融合模式，并采取共生整合方式来实现文化整合较好。在并购整合前，
