企业并购后的文化整合

试析企业并购中的文化整合问题摘要：随着经济一体化步伐的不断加快，企业并购活动日益频繁，同时，企业并购的失败率也一直居高不下，究其原因。

主要是对企业并购后的文化整合没有给予足够重视。

因此，要提高企业并购的成功率，就需要加大对企业文化整合力度的重视程度。

关键词：企业并购；文化冲突；文化整合随着经济全球化一体步伐的加快，市场竞争日趋激烈，企业为了适应这种趋势，提高自身竞争力，纷纷将并购作为企业资本扩张和配置资源的一种途径。

然而，企业并购是一种高风险而又复杂的经营活动，众多的企业因为不成功的并购而陷入困境，濒临破产倒闭的例子也比比皆是。

近几年国际企业并购重组的案例中，65％的企业并购是以失败而告终，没有达到预期的协同效应。

据麦肯锡咨询公司对企业并购调查得出的结论：并购10年以后。

只有1/4的企业并购是成功的。

究其原因，企业在并购过程中，没有把企业文化作为提升企业核心竞争力的重要因素，没有考虑文化整合的问题，根据科尔尼管理顾问公司对120家企业并购案例的调查结论，在导致企业并购失败的因素中。

文化差异高居首位。

企业并购的高失败率主要是源于并购后的文化整合不利，无法获得预期的协同效应，而企业文化整合是最困难的任务，也是企业并购能否完成的关键，因为文化的整合涉及到对人的思想和行为的改变与调整。

一、企业并购中的文化冲突分析企业文化是企业全体员工在长期的生产经营中形成的，并被全体员工认可并共同遵循的人本管理理论，是处于一定社会背景下企业群体在长期的企业发展过程中形成的独特、具体、大多数成员共有的物质和精神财富。

企业并购是将两个不同特质的文化置于同一环境，是对原有文化模式的打破，在吸收双方优秀文化的基础上，形成一种新的企业文化。

这就决定了原有的两种文化(特别是落后文化)要受到很大的打击。

使整合过程矛盾重重，冲突不断。

文化冲突的根本原因是现行的或者将要推行的企业文化，要改变员工的部分价值理念与思维方式，因此。

企业并购文化冲突在所难免，它是企业冲突的集中表现，这主要表现在以下方面：企业精神文化的冲突。

我国并购企业文化整合的现状与对策（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）[摘要] 当前我国企业并购活动呈现出较高失败率，其中一个重要原因是没有成功进行文化整合。

本文重点分析我国并购企业文化整合现状，提出文化整合对策。

[关键词] 企业并购文化整合一、我国并购企业文化整合的现状1.企业领导层对企业文化整合缺乏足够的重视企业并购中，并购企业对资产、战略、技术、人员、组织等问题的整合都十分重视，通常都会进行严密的调研与分析，并以此作为是否进行并购的依据。

不容否认，这些基本要素的状况对并购能否成功及并购后企业能否顺利发展有着非常重要的意义。

但是，大多数的并购则没有考虑到文化整合问题，据波士顿咨询公司的一项研究发现，只有不到20%的公司在并购目标企业时考虑过文化整合计划。

这种状况在我国企业并购中也很普遍，大多数并购企业对文化整合重视不够，主要表现在：(1)对企业文化整合的认识存在种种误区，企业文化整合意识淡薄有些领导人认为，只要企业的资产、组织、人员等硬件完成了整合，软件问题就自然容易解决，企业文化就会自然而然地融合在一起。

一般来说，当某个企业对其他企业实施了并购之后，原来不同质的文化共处于同一时空环境中，经过冲突与选择的自发互动过程，必然会发生内容和形式上的变化，形成一种新的文化体系。

然而这个过程是缓慢且充满挫折的，会产生许多内耗，对于企业并购这样一种讲究高实效性的活动来说，无疑会延滞其并购目标的实现，同时，这种企业文化的自发融合过程并不能保证保留下来的文化特质就是先进的，被淘汰的就是落后的，也许劣质文化特质会取代优质文化特质。

因此，并购之后企业必须根据自己的战略转变，确定企业所需的文化特质，对双方企业文化取其精华，去其糟粕，进行有效整合，从而使新文化能够支撑自己的发展战略，而不能对双方企业文化的整合放任自流。

(2)企业文化整合工作表层化企业文化整合工作表层化是指整合仅停留在物质文化层面，而没有深入到理念文化层面。

公司如何有效应对企业并购后的整合在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。

然而，并购后的整合阶段往往充满挑战，如果不能有效应对，可能会导致并购无法达到预期效果，甚至给企业带来巨大的损失。

那么，公司应该如何有效应对企业并购后的整合呢？首先，要明确整合的目标和战略。

在并购之前，公司就应该对并购后的整合有一个清晰的规划，明确整合的目标是什么，是为了扩大市场份额、降低成本、获取新技术还是其他战略目的。

只有明确了目标，才能制定出相应的整合策略。

比如，如果目标是扩大市场份额，那么整合的重点可能就在于销售渠道和市场推广的整合；如果是为了降低成本，可能就要着重于供应链和生产流程的优化整合。

其次，进行全面的尽职调查至关重要。

在并购过程中，不能仅仅关注被并购企业的财务状况和资产情况，还要深入了解其企业文化、管理模式、人力资源、技术水平等方面的情况。

通过全面的尽职调查，可以提前发现潜在的问题和风险，为后续的整合工作做好准备。

例如，如果发现被并购企业的文化与本公司差异较大，就需要提前制定文化融合的策略，以避免在整合过程中出现文化冲突。

人力资源的整合是企业并购后整合的关键环节之一。

要对被并购企业的员工进行合理的评估和安置，保留优秀的人才，同时也要对冗余的人员进行妥善的处理。

在这个过程中，要注重沟通和交流，向员工传达公司的整合战略和发展规划，增强员工的信心和归属感。

此外，还要建立公平合理的薪酬体系和绩效考核制度，激励员工的积极性和创造力。

比如，可以为被并购企业的员工提供培训和晋升的机会，让他们能够融入新的团队，发挥自己的优势。

企业文化的融合也是不容忽视的一个方面。

不同的企业往往具有不同的文化，这些文化在企业的发展过程中已经深入人心。

在并购后，如果不能有效地融合两种文化，可能会导致员工的不适应和抵触情绪。

因此，公司需要在尊重双方文化的基础上，寻找共同点，建立一种新的、能够被双方员工接受的企业文化。

企业并购整合过程中的整合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要手段。

然而，并购的成功不仅仅取决于交易的达成，更关键的在于并购后的整合。

有效的整合策略能够帮助企业实现协同效应，充分发挥并购的优势，而不当的整合则可能导致并购失败，甚至给企业带来沉重的负担。

那么，在企业并购整合过程中，到底有哪些整合策略呢？一、战略整合战略整合是企业并购整合的核心。

在并购之前，双方企业往往有着各自的战略目标和发展规划。

并购完成后，需要对双方的战略进行重新梳理和整合，以形成统一的战略方向。

这包括对市场定位、产品或服务组合、竞争策略等方面的重新规划。

首先，要对并购双方的核心竞争力进行评估和分析。

明确各自的优势和劣势，找到互补之处，以此为基础制定新的战略。

例如，如果一家企业在技术研发方面具有强大实力，而另一家企业在市场渠道和销售网络方面表现出色，那么整合后的战略可以侧重于将先进的技术转化为具有市场竞争力的产品，并通过完善的销售渠道推向市场。

其次，要考虑行业发展趋势和市场环境的变化。

根据外部环境的动态调整战略，确保企业在市场中保持领先地位。

同时，还需要对潜在的竞争对手进行分析，制定相应的应对策略。

二、组织整合组织整合是确保企业高效运作的关键。

它涉及到组织结构的调整、部门职责的重新划分以及人员的安排。

在组织结构方面，需要根据新的战略目标和业务需求，对原有的组织架构进行优化。

可能会涉及到部门的合并、拆分或新设。

同时，要明确各部门之间的汇报关系和沟通渠道，提高组织的运行效率。

部门职责的重新划分也是组织整合的重要内容。

要避免职责不清、交叉重叠或真空地带的出现，确保每个部门都清楚自己的职责范围和工作重点。

人员安排是组织整合中的敏感问题。

对于关键岗位，要选拔具有合适能力和经验的人员担任。

对于冗余人员，要妥善进行安置，尽量通过内部转岗、培训等方式解决，避免大规模的裁员引发员工的不满和抵触情绪。

并购后如何有效整合企业的管理团队在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。

然而，并购后的整合工作往往充满挑战，尤其是管理团队的整合，直接关系到并购的成败。

如何有效地整合并购后企业的管理团队，实现协同效应和价值创造，是一个值得深入探讨的问题。

一、明确整合目标与战略在并购完成后，首先要明确管理团队整合的目标和战略。

这需要综合考虑并购双方的业务特点、市场定位、发展战略等因素。

比如，如果并购的目的是为了扩大市场份额，那么整合后的管理团队应侧重于市场拓展和销售渠道的整合；如果是为了获取技术或人才，那么重点可能在于研发团队和技术人才的整合与优化。

明确整合目标后，要制定详细的整合计划和时间表。

这个计划应包括各个阶段的主要任务、责任人和完成时间，以确保整合工作有条不紊地进行。

二、进行全面的团队评估对并购双方的管理团队进行全面、深入的评估是整合的基础。

评估的内容应涵盖个人能力、工作经验、领导风格、团队协作能力等方面。

可以通过面谈、问卷调查、360 度评估等方式收集信息。

在评估过程中，要客观公正，避免主观偏见。

同时，要注意保护被评估人员的隐私和尊严，确保评估工作不会对团队成员造成不必要的心理压力。

根据评估结果，对团队成员进行分类，如核心成员、可培养成员、需要调整的成员等。

这有助于为后续的整合决策提供依据。

三、促进文化融合企业文化是企业的灵魂，不同企业的文化往往存在差异。

在并购后，文化冲突可能会导致管理团队的不和谐和工作效率低下。

因此，促进文化融合是整合管理团队的关键之一。

首先，要深入了解并购双方的企业文化特点，包括价值观、工作方式、沟通风格等。

通过组织文化交流活动、培训课程等方式，让双方团队成员增进对彼此文化的理解和认同。

同时，要塑造新的企业文化。

在尊重双方原有文化的基础上，提取共同的价值观和理念，形成融合后的新文化。

新文化应具有包容性和开放性，能够激励团队成员积极工作，共同为企业的发展努力。

企业并购中的文化整合研究摘要：并购作为实现企业快速成长和低成本扩张的重要方式之一，在现代经济中已经起着越来越重要的作用。

但企业并购的效果却并不乐观，忽视文化的整合是导致企业并购失败的重要原因之一。

本文将从企业并购中的文化冲突着手，分析产生冲突的原因，并提出解决模式和方法，来消除文化冲突，使得文化整合顺利完成。

关键词：企业并购；文化整合中图分类号：f270 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）07-00-02一、并购企业的文化冲突当一个企业并购另外一个企业后，首要的表现便是新旧企业之间的文化冲突。

由于原来的并购各方在对问题的认识角度、思维方式和认识判断上的差异，使得并购双方的文化冲突表现在以下几个主要方面：1.形象冲突并购后最容易引起人们注意的便是企业形象，最初外界总是关注并购双方的企业的形象，尤其是它们之间可辨认的明显的不同点。

比如说并购双方企业的产品形象、领导形象、组织形象、员工形象、文化形象、环境形象、社区形象，甚至连最微小的不同点也会引起人们的注意。

2.经营理念差异与冲突经营理念指的是管理者追求企业绩效的指导思想，是企业员工、竞争者及顾客对企业的经营思路的确认，然后在此基础上形成企业的发展方向、共同信念、基本设想与科技优势和企业追求的经营目标。

不同的企业之间往往会存在很大的差异，比如有的企业比较重视企业盈利之外的社会价值，而有的企业只侧重企业的粗犷增长，而忽视了企业所承担的社会责任。

因此，在企业由于并购之后的经营理念可能存在较大的冲突。

3.价值观的差异与冲突企业的价值观是企业文化的核心内容，不同企业并购后其文化差异与冲突集中地反映在个人价值观上。

对于企业的经营管理层来说，主要是短期利益与长期利益，个人利益与集体的取舍的冲突；对普通员工来说，价值观念的冲突主要表现在对待工作的态度和对待事业的进取精神上，在通常情况下，大多数被兼并的企业由于缺乏有效的激励约束机制，员工缺乏主观能动性与在事业上积极进取精神，他们的价值判断通常以自私自利为主，而实施兼并的企业大多由于有良好的管理机制，企业员工在价值观上也具有奉献和积极进取精神，在这种不同价值观念下并购的企业之间也必然会存在冲突。

技术协作信息
跨国并购中的企业文化冲突与整合
2.员工间的文化冲突。

两个国家不同的国情，每个人的教育
经历以及成长环境，本就会导致性格、行为等方面产生较大差异。

中国人好客，日本文化讲求人与人之间要遵守严格界限，这使日
本员工给人感觉比较“冷漠”。

3.双方并购态度的冲突。

三洋作为老牌企业突然间要“放低
姿态”主动去融入海尔的文化，三洋员工本能得就会产生消极抵
抗心理。

再加上中日之间的历史摩擦，中日人民之间不可避免的
会存在敌对的情绪。

这二者都将加大并购的难度。

（三）文化整合举措
1.建立共享平台，鼓励员工沟通。

轻松的工作氛围能够缓解员
工工作的疲惫，有利于提起员工的干劲，萌发新的创意与思路，。

企业并购中文化整合的问题与对策研究　王昕宇　（天津商业大学宝德学院）　摘要：随着全球经济一体化的愈演愈烈，市场竞争目益激烈，企业为了提　高自身的竞争力，纷纷采用并购这种方式作为企业进行资本扩张的一种有效　手段。但并购后由于企业文化的冲突造成的并购失败的案例屡见不鲜。本文　主要从企业并购过程中的文化整合的重要性出发，分析企业并购后企业文化　整合出现的问题，并提出相应的解决对策。　关键词：企业并购企业文化文化整合　０引言　２Ｏ世纪９Ｏ年代以来，随着全球经济一体化的进一步推进，并购　浪潮风起云涌。据统计，１　９９２—１　９９９年，全球并购交易额已连续８　年创下纪录，尽管２０００年以后出现了短暂的跌势，但进入２００４年，　全球并购交易又开始回升；根据毕马威报告中援引Ｄｅａｌｏｇｉｃ的数　据，截至２００５年１１月份，全球共发生２４８０６宗并购交易，交易总额　高达２０５９０亿美元这轮并购除了规模更大、金额更高的特点外，还　呈现出范围更广、跨国并购与国内并购同步发展的显著特征。一些企　业借此“东风”获得了极速发展，并在竞争中确立或巩固了行业地位。　但据麦肯锡的统计，约有５０％一７０％的并购以失败告终，据不完全　统计，中国企业并购真正成功的比例还不到１０％，远低于国际平均　水平，究其原因，企业并购的高失败率主要源于并购后的整合不利，　无法获得预期的协同效应所致。而其中文化整合则是并购后整合的　难题之一，也是企业并购能否成功的关键。　１企业文化特质及文化整合对企业并购的重要性　企业并购是一个过程，其目的是追求企业进一步的发展。并购的　整合过程并不止于并购交易的结束，而是从并购前的可行性分析到　并购后新企业的管理，这是一个连续的过程。因此，并购后各种要素　的整合就显得更加重要。作为企业的一种核心竞争能力，企业文化对　企业的经营绩效有着至关重要的影响。企业文化是企业在长期经营　实践中形成的稳定的文化观念、管理风格、经营哲学、企业精神，它贯　穿于企业的日常活动，根植于企业员工的心理，具有长期性、隐蔽性、　异质性、独特性等特征，这就使得并购的新企业存在着文化差异，如　果不能进行有效的整合活动，往往会引发文化冲突，导致并购活动毁　于一旦。在企业并购的过程中既是原有企业文化模式被打破的过程，　又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相　互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整和再　造的过程。目前，许多企业仍没有对并购后文化整合给予足够的重　视。美国学者Ｊ・科特和Ｊ・赫斯克特于１９９２年出版的《企业文化与　经营业绩》一书中研究强调了并购企业实现文化整合的重要性，他们　研究发现，文化整合做得好的并购企业实现的收入增长额为　６８．２％、股份上涨９Ｏ．１％、净收入增长７５．５％，而文化整合做得差的　企业这三项数值分别为：１６．６％、７４％和１％。所以，企业并购后进行　必要的文化整合是保证并购成功必不可少的重要环节。　２并购企业文化整合的问题　２．１企业家忽视文化整合问题　企业家是企业文化的源头，从某种意义上讲，企业家是企业文化　的第一设计者，第一身体力行者，第一宣传者。也就是说，企业家是企　业文化的塑造者、组织者、传播者。所以如果领导者文化观念意识淡　薄，把文化放到了次要位置，看不到双方文化差异，，缺乏文化整合所　需要的技巧和能力，对企业文化领域陌生，不善于处理文化、人际、感　情和行为的关系问题，因而不知如何着手文化整合问题，会给并购企　业文化整合带来重要的影响。　２－２文化整合模式选择单一　在并购企业文化整合的过程中，我国企业较多的采用“注入式”　或称为同化模式，试图以母企业文化同化和“征服”目标企业，即以本　企业文化代替被并购企业文化，并购企业将自己的文化强制性地灌　输给目标企业。可见，在文化整合实践中，很多时候是“资本”的力量　远远盖过对其他因素的考虑，也与我国的并购多为“强一弱并购”有　关。此种模式虽然有效率高、见效快等优势，但是其不足也显而易见：　１９　不考虑被并购企业的接受和认同程度，忽视了文化差异及可能带来　的文化冲突。　２．３文化整合流于形式　文化整合不是空喊几句口号，而是需要从企业基础、制度、流程、　人员到价值观等一整套体系的改造和重构。有的企业制定了一大堆　配合文化整合的企业规章制度和行为规范，但没有真正落实执行，或　者根本没有一套固定成型的整合方案，让员工都感到无所适从。还有　一些企业也确实采取了具体的文化整合措施，但往往停留在对物质、　行为和制度文化的整合层面上，具体表现为工作环境的改善、厂房设　备的更新、文娱活动的开展和公司形象的统一等等，但如果不能继续　深入到精神层，让企业所倡导的核心价值观真正为员工理解和认同，　就不可能产生持续的凝聚力而使员工自觉把个人利益与企业利益个　人目标与企业结为一体。　２．４员工参与度较低　在许多企业内部，领导者在文化建设方面往往是个人说了算，员　工长期处于被动接受的地位，根本谈不上主动参与文化建设。有些企　业在并购中比较注重对组织、资源和财务因素的整合，但忽略了对人　的精神因素的关注，缺乏与被并购企业的员工进行沟通、交流和动　员，不了解被并购企业员工的价值观、发展理念、心理和精神方面的　需求，造成员工主动参与性不强。另外，许多企业在整合方案出台后　并没有及时将信息及时、准确地传达给员工。由于信息不对称，员工　在整合过程中往往不能确定企业的期望和要求而常常感到无所适　从，容易导致员工对企业领导者产生不信任感而对整合计划采取不　支持或低配合的态度。　３并购企业文化整合的对策　３．１领导层要把文化整合提升到战略层面　文化整合是一项极其复杂的系统工程，高层领导者的参与是文　化整合成功的必要条件。并购后企业必须根据自己的战略转变，确定　企业所需的文化特质，对双方企业文化取其精华，去其糟粕，进行有　效整合，从而使新文化能够支撑自己的发展战略。这样就需要领导层　重视文化整合，将文化整合提升到企业战略的高度，成立文化整合领　导小组。通过搜集有关双方企业文化的信息，通过分析、对比双方文　化，创建并提交规范的整合计划，并为达到整合的预期目标负责。　３．２选择合适的文化整合模式　一般说来，只有当并购企业有着极其优秀的文化，而目标企业文　化属于弱质文化时才适合使用同化整合模式。就我国实行跨国并购　的企业来说，企业文化可以称为优质的还很少，所以要慎用同化模　式，避免“文化强权”。在选择文化整合模式时要实事求是，了解双方　企业的文化发展程度，并购企业对目标企业的控制程度，要学习企业　的成功经验和做法，吸收别人的经验和教训，选择合适的整合模式。　为此，我国企业应探索企业文化整合的创新方式，探寻适合企业自身　特色的文化整合模式。　３．３打造优秀的企业精神文化　企业并购后运用企业文化整合是一种深层次的整合方法。通过　文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建　立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企　业目标、企业理念和企业形象。而并购后的企业文化整合则一般从行　为文化、制度文化开始磨合。由于精神文化具有惰性和传递性，使精　神文化的整合显得更难、时间更长。但精神文化建设才是企业文化核　心所在，应根据环境的要求和企业战略的需要，围绕重构的核心价值　观，打造和培养优秀的企业精神文化。　３．４激发员工在文化整合中的积极作用　企业在并购文化整合过程中应加强与员工的信息沟通力度，保　证信息能以快速、准确的方式传达给员工，增强信息的透明度和有效　性。通过不定期的员工面谈、互动式的研讨会、公司简报、电话沟通等　人才是企业科技创新的核心　李忠　（温州市人事局干部培训学校）　摘要：笔者长期从事企业后备人才的培训，与学员有广泛的交流，对企业　有深入的了解和研究。本文深入探讨了人力资源与企业科技创新的关系，分　析指出高级管理人才是企业科技创新战略的决策者、科技人才是企业科技创　新的主体、经营性人才是企业创新成果市场化的生力军，在此基础上笔者认　为人才是企业科技创新的核心。　关键词：人力资源科技创新企业发展　当前世界经济已经进入知识经济时代，知识将取代自然资源和　资本成为经济和科技发展的最重要和最关键的要素。知识经济时代，　科技是第一生产力，经济的增长依靠科技创新和劳动者数量的增加。　大力发展科技，提高科技创新的能力与水平，是决胜２１世纪经济的　关键，也是企业可持续发展的动力。　企业的生存与发展，关键是把握市场的脉搏，依靠不断的科技创　新开发适销对路的产品。无论是提高产品质量，或是实行产业升级，　或是培育优势产业，除了要依靠制度创新外，还需要狠抓科技创新。　企业可持续发展的关键是不断提高科技创新水平，科技创新是企业　可持续发展的“第一引擎”。企业只有通过不断的科技创新，掌握一流　技术，开发一流产品，真正形成核心竞争力，才能在市场经济的竞争　中立于不败之地。　知识经济时代，经济的核心和根本性的推动力量是知识、智力资　源，是任何知识和信息的生产、存储、使用或消费，以及相应过程中的　技术、管理与决策等，都从根本上取决于各类各层次人才。无论是在国　家创新体系当中，还是微观的企业创新中，人才是科技发展的核心。　１高级管理人才是企业科技创新战略的决策者　企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适　合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力。企业的科技战略决　定了企业科技创新的发展方向与企业的核心竞争力，而这一重大战　略的决策者必然是拥有前瞻性战略眼光、敏锐市场把握以及了解前　沿技术发展的企业高端管理人才。企业科技战略主要包括科技创新　的重点、科技成果的市场推广、科技人才的管理等等。通过制定优秀　的科技战略，为企业科段ｊ苣ｕ新提供良好的机制保障、人才环境与发　展方向。　一ｊ孙　’