论企业并购中的文化整合(1)

企业并购文化整合研究综述一、问题的提出国外学者对并购文化整合的研究可追溯于20世纪60年代末。

很多学者会问，企业文化的概念不是在20世纪80年代由美国的管理学家对日本企业进行了大量的实地考察后提出来的吗？经过文献梳理，本文认为，把并购文化整合问题的研究的起始定于这个时间是恰当的。

现有研究结果表明，最早研究这个问题的作者是davis(1969),当时企业文化的概念还没有提出。

因此，学术界将davis作为了最早研究管理风格在企业并购中作用的学者。

二、文献回顾与研究现状davis(1969)指出，并购企业与目标企业在管理风格上的差异是并购取得成功的主要障碍。

同时，他指出管理风格应包括以下几个方面的内容：（1）风险偏好；（2）回报周期；（3）权力结构的配置；（4）对职能的侧重；（5）利润的分配；因此，对并购双方管理风格差异的评估成为了并购中文化整合最初的内容。

沿着davis的研究路线，很多学者在这个领域都贡献了自己的力量。

其中callahan(1986)、lipton(1982)和rapport(1982)在进行了详细的论证后指出，管理风格和价值观上的差异造成了很多整合的问题。

与他们同时期的很多学者也都认为并购之所以无法实现预期的目标在很大的程度上是由于并购双方管理风格上的差异（buonuo、bowditch和lewis,1985）。

20世纪80年代，随着企业文化研究热潮的兴起（威廉·大内的《z理论》、汤姆·彼得斯的《追求卓越》、吉姆·柯林斯的《基业长青》等著作相继发表所引发的企业文化浪潮），并购文化整合的研究迅速发展。

最终，berry（1982）在”文化适应”概念的基础上提出了”文化整合”概念。

他认为，文化整合应该包括三个特点：一是有两个独立文化群体接触；二是包括接触、冲突和适应三个阶段；三是它应当发生在个体和集体两个层面上。

随着文化整合概念的提出，学者们对文化整合的研究进入了更深的层次，他们开始思考导致文化整合失败的原因是什么，选择什么样的文化整合模式更有利于整合的进行？这段时间大多数学者将研究领域集中于文化整合模式的研究、文化差异以及文化冲突的研究这两条主线上。

企业并购整合过程中的整合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要手段。

然而，并购的成功不仅仅取决于交易的达成，更关键的在于并购后的整合。

有效的整合策略能够帮助企业实现协同效应，充分发挥并购的优势，而不当的整合则可能导致并购失败，甚至给企业带来沉重的负担。

那么，在企业并购整合过程中，到底有哪些整合策略呢？一、战略整合战略整合是企业并购整合的核心。

在并购之前，双方企业往往有着各自的战略目标和发展规划。

并购完成后，需要对双方的战略进行重新梳理和整合，以形成统一的战略方向。

这包括对市场定位、产品或服务组合、竞争策略等方面的重新规划。

首先，要对并购双方的核心竞争力进行评估和分析。

明确各自的优势和劣势，找到互补之处，以此为基础制定新的战略。

例如，如果一家企业在技术研发方面具有强大实力，而另一家企业在市场渠道和销售网络方面表现出色，那么整合后的战略可以侧重于将先进的技术转化为具有市场竞争力的产品，并通过完善的销售渠道推向市场。

其次，要考虑行业发展趋势和市场环境的变化。

根据外部环境的动态调整战略，确保企业在市场中保持领先地位。

同时，还需要对潜在的竞争对手进行分析，制定相应的应对策略。

二、组织整合组织整合是确保企业高效运作的关键。

它涉及到组织结构的调整、部门职责的重新划分以及人员的安排。

在组织结构方面，需要根据新的战略目标和业务需求，对原有的组织架构进行优化。

可能会涉及到部门的合并、拆分或新设。

同时，要明确各部门之间的汇报关系和沟通渠道，提高组织的运行效率。

部门职责的重新划分也是组织整合的重要内容。

要避免职责不清、交叉重叠或真空地带的出现，确保每个部门都清楚自己的职责范围和工作重点。

人员安排是组织整合中的敏感问题。

对于关键岗位，要选拔具有合适能力和经验的人员担任。

对于冗余人员，要妥善进行安置，尽量通过内部转岗、培训等方式解决，避免大规模的裁员引发员工的不满和抵触情绪。

浅谈民营企业并购国有企业后的文化融合【摘要】民营企业并购国有企业是一个复杂的过程，其中文化融合显得尤为重要。

本文首先介绍了民营企业并购国有企业的动机，包括资源整合和市场拓展等方面。

接着分析了文化差异带来的挑战，如管理理念和组织文化不同可能导致冲突。

然后探讨了文化融合的策略，包括制定文化融合计划和建立跨部门合作机制。

在领导力和沟通的重要性方面，强调了领导者的关键作用和有效沟通对文化融合的推动作用。

最后强调了员工培训和文化调适的必要性，在结论中指出了文化融合的重要性，并通过成功案例分析展示了其重要性。

未来展望则着眼于民营企业并购国有企业的发展方向和挑战。

通过本文的研究，可以更好地理解并购过程中的文化融合问题，为企业的并购提供有益参考。

【关键词】民营企业、国有企业、并购、文化融合、领导力、沟通、员工培训、成功案例、未来展望1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：随着我国经济的不断发展和转型，民营企业与国有企业之间的并购活动日益频繁。

在这一过程中，企业文化的融合显得尤为关键。

民营企业和国有企业在文化、管理模式、组织结构等方面存在较大差异，如何有效地实现文化融合，成为并购双方亟待解决的重要问题。

传统的国有企业通常具有较为官僚化的管理模式，决策流程繁琐，执行效率较低；而民营企业则更加注重市场竞争和创新能力，管理灵活性较高。

在进行并购时，双方往往面临着文化差异带来的挑战，如果无法有效地融合企业文化，可能会导致管理混乱、员工不稳定等问题。

如何在民营企业并购国有企业后实现文化融合，成为企业管理者需要认真思考和解决的核心问题。

本文将围绕民营企业并购国有企业后的文化融合展开探讨，分析并提出相关策略和建议，以期为企业并购实践提供有益的参考。

1.2 问题提出当民营企业进行并购国有企业时，常常会面临文化融合的挑战。

两家企业之间存在着不同的价值观、管理风格和组织文化，导致沟通障碍和合作困难。

如何在并购过程中实现文化的融合，成为了一个重要的问题。

企业并购中文化整合的问题与对策研究　王昕宇　（天津商业大学宝德学院）　摘要：随着全球经济一体化的愈演愈烈，市场竞争目益激烈，企业为了提　高自身的竞争力，纷纷采用并购这种方式作为企业进行资本扩张的一种有效　手段。但并购后由于企业文化的冲突造成的并购失败的案例屡见不鲜。本文　主要从企业并购过程中的文化整合的重要性出发，分析企业并购后企业文化　整合出现的问题，并提出相应的解决对策。　关键词：企业并购企业文化文化整合　０引言　２Ｏ世纪９Ｏ年代以来，随着全球经济一体化的进一步推进，并购　浪潮风起云涌。据统计，１　９９２—１　９９９年，全球并购交易额已连续８　年创下纪录，尽管２０００年以后出现了短暂的跌势，但进入２００４年，　全球并购交易又开始回升；根据毕马威报告中援引Ｄｅａｌｏｇｉｃ的数　据，截至２００５年１１月份，全球共发生２４８０６宗并购交易，交易总额　高达２０５９０亿美元这轮并购除了规模更大、金额更高的特点外，还　呈现出范围更广、跨国并购与国内并购同步发展的显著特征。一些企　业借此“东风”获得了极速发展，并在竞争中确立或巩固了行业地位。　但据麦肯锡的统计，约有５０％一７０％的并购以失败告终，据不完全　统计，中国企业并购真正成功的比例还不到１０％，远低于国际平均　水平，究其原因，企业并购的高失败率主要源于并购后的整合不利，　无法获得预期的协同效应所致。而其中文化整合则是并购后整合的　难题之一，也是企业并购能否成功的关键。　１企业文化特质及文化整合对企业并购的重要性　企业并购是一个过程，其目的是追求企业进一步的发展。并购的　整合过程并不止于并购交易的结束，而是从并购前的可行性分析到　并购后新企业的管理，这是一个连续的过程。因此，并购后各种要素　的整合就显得更加重要。作为企业的一种核心竞争能力，企业文化对　企业的经营绩效有着至关重要的影响。企业文化是企业在长期经营　实践中形成的稳定的文化观念、管理风格、经营哲学、企业精神，它贯　穿于企业的日常活动，根植于企业员工的心理，具有长期性、隐蔽性、　异质性、独特性等特征，这就使得并购的新企业存在着文化差异，如　果不能进行有效的整合活动，往往会引发文化冲突，导致并购活动毁　于一旦。在企业并购的过程中既是原有企业文化模式被打破的过程，　又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相　互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整和再　造的过程。目前，许多企业仍没有对并购后文化整合给予足够的重　视。美国学者Ｊ・科特和Ｊ・赫斯克特于１９９２年出版的《企业文化与　经营业绩》一书中研究强调了并购企业实现文化整合的重要性，他们　研究发现，文化整合做得好的并购企业实现的收入增长额为　６８．２％、股份上涨９Ｏ．１％、净收入增长７５．５％，而文化整合做得差的　企业这三项数值分别为：１６．６％、７４％和１％。所以，企业并购后进行　必要的文化整合是保证并购成功必不可少的重要环节。　２并购企业文化整合的问题　２．１企业家忽视文化整合问题　企业家是企业文化的源头，从某种意义上讲，企业家是企业文化　的第一设计者，第一身体力行者，第一宣传者。也就是说，企业家是企　业文化的塑造者、组织者、传播者。所以如果领导者文化观念意识淡　薄，把文化放到了次要位置，看不到双方文化差异，，缺乏文化整合所　需要的技巧和能力，对企业文化领域陌生，不善于处理文化、人际、感　情和行为的关系问题，因而不知如何着手文化整合问题，会给并购企　业文化整合带来重要的影响。　２－２文化整合模式选择单一　在并购企业文化整合的过程中，我国企业较多的采用“注入式”　或称为同化模式，试图以母企业文化同化和“征服”目标企业，即以本　企业文化代替被并购企业文化，并购企业将自己的文化强制性地灌　输给目标企业。可见，在文化整合实践中，很多时候是“资本”的力量　远远盖过对其他因素的考虑，也与我国的并购多为“强一弱并购”有　关。此种模式虽然有效率高、见效快等优势，但是其不足也显而易见：　１９　不考虑被并购企业的接受和认同程度，忽视了文化差异及可能带来　的文化冲突。　２．３文化整合流于形式　文化整合不是空喊几句口号，而是需要从企业基础、制度、流程、　人员到价值观等一整套体系的改造和重构。有的企业制定了一大堆　配合文化整合的企业规章制度和行为规范，但没有真正落实执行，或　者根本没有一套固定成型的整合方案，让员工都感到无所适从。还有　一些企业也确实采取了具体的文化整合措施，但往往停留在对物质、　行为和制度文化的整合层面上，具体表现为工作环境的改善、厂房设　备的更新、文娱活动的开展和公司形象的统一等等，但如果不能继续　深入到精神层，让企业所倡导的核心价值观真正为员工理解和认同，　就不可能产生持续的凝聚力而使员工自觉把个人利益与企业利益个　人目标与企业结为一体。　２．４员工参与度较低　在许多企业内部，领导者在文化建设方面往往是个人说了算，员　工长期处于被动接受的地位，根本谈不上主动参与文化建设。有些企　业在并购中比较注重对组织、资源和财务因素的整合，但忽略了对人　的精神因素的关注，缺乏与被并购企业的员工进行沟通、交流和动　员，不了解被并购企业员工的价值观、发展理念、心理和精神方面的　需求，造成员工主动参与性不强。另外，许多企业在整合方案出台后　并没有及时将信息及时、准确地传达给员工。由于信息不对称，员工　在整合过程中往往不能确定企业的期望和要求而常常感到无所适　从，容易导致员工对企业领导者产生不信任感而对整合计划采取不　支持或低配合的态度。　３并购企业文化整合的对策　３．１领导层要把文化整合提升到战略层面　文化整合是一项极其复杂的系统工程，高层领导者的参与是文　化整合成功的必要条件。并购后企业必须根据自己的战略转变，确定　企业所需的文化特质，对双方企业文化取其精华，去其糟粕，进行有　效整合，从而使新文化能够支撑自己的发展战略。这样就需要领导层　重视文化整合，将文化整合提升到企业战略的高度，成立文化整合领　导小组。通过搜集有关双方企业文化的信息，通过分析、对比双方文　化，创建并提交规范的整合计划，并为达到整合的预期目标负责。　３．２选择合适的文化整合模式　一般说来，只有当并购企业有着极其优秀的文化，而目标企业文　化属于弱质文化时才适合使用同化整合模式。就我国实行跨国并购　的企业来说，企业文化可以称为优质的还很少，所以要慎用同化模　式，避免“文化强权”。在选择文化整合模式时要实事求是，了解双方　企业的文化发展程度，并购企业对目标企业的控制程度，要学习企业　的成功经验和做法，吸收别人的经验和教训，选择合适的整合模式。　为此，我国企业应探索企业文化整合的创新方式，探寻适合企业自身　特色的文化整合模式。　３．３打造优秀的企业精神文化　企业并购后运用企业文化整合是一种深层次的整合方法。通过　文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建　立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企　业目标、企业理念和企业形象。而并购后的企业文化整合则一般从行　为文化、制度文化开始磨合。由于精神文化具有惰性和传递性，使精　神文化的整合显得更难、时间更长。但精神文化建设才是企业文化核　心所在，应根据环境的要求和企业战略的需要，围绕重构的核心价值　观，打造和培养优秀的企业精神文化。　３．４激发员工在文化整合中的积极作用　企业在并购文化整合过程中应加强与员工的信息沟通力度，保　证信息能以快速、准确的方式传达给员工，增强信息的透明度和有效　性。通过不定期的员工面谈、互动式的研讨会、公司简报、电话沟通等　人才是企业科技创新的核心　李忠　（温州市人事局干部培训学校）　摘要：笔者长期从事企业后备人才的培训，与学员有广泛的交流，对企业　有深入的了解和研究。本文深入探讨了人力资源与企业科技创新的关系，分　析指出高级管理人才是企业科技创新战略的决策者、科技人才是企业科技创　新的主体、经营性人才是企业创新成果市场化的生力军，在此基础上笔者认　为人才是企业科技创新的核心。　关键词：人力资源科技创新企业发展　当前世界经济已经进入知识经济时代，知识将取代自然资源和　资本成为经济和科技发展的最重要和最关键的要素。知识经济时代，　科技是第一生产力，经济的增长依靠科技创新和劳动者数量的增加。　大力发展科技，提高科技创新的能力与水平，是决胜２１世纪经济的　关键，也是企业可持续发展的动力。　企业的生存与发展，关键是把握市场的脉搏，依靠不断的科技创　新开发适销对路的产品。无论是提高产品质量，或是实行产业升级，　或是培育优势产业，除了要依靠制度创新外，还需要狠抓科技创新。　企业可持续发展的关键是不断提高科技创新水平，科技创新是企业　可持续发展的“第一引擎”。企业只有通过不断的科技创新，掌握一流　技术，开发一流产品，真正形成核心竞争力，才能在市场经济的竞争　中立于不败之地。　知识经济时代，经济的核心和根本性的推动力量是知识、智力资　源，是任何知识和信息的生产、存储、使用或消费，以及相应过程中的　技术、管理与决策等，都从根本上取决于各类各层次人才。无论是在国　家创新体系当中，还是微观的企业创新中，人才是科技发展的核心。　１高级管理人才是企业科技创新战略的决策者　企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适　合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力。企业的科技战略决　定了企业科技创新的发展方向与企业的核心竞争力，而这一重大战　略的决策者必然是拥有前瞻性战略眼光、敏锐市场把握以及了解前　沿技术发展的企业高端管理人才。企业科技战略主要包括科技创新　的重点、科技成果的市场推广、科技人才的管理等等。通过制定优秀　的科技战略，为企业科段ｊ苣ｕ新提供良好的机制保障、人才环境与发　展方向。　一ｊ孙　’