电镀厂管理模式的思考

电镀企业的全面质量管理方法及要点现代电镀网讯：全面质量管理是提高电镀企业管理水平、提升企业素质、巩固和提高产品质量的重要途径。

单纯依靠熟练操作者来维护电镀生产的局面必须改变。

加强管理和提高质量是每个电镀企业发展的永恒主题，抓住这个主题，企业就能不断攻克产品质量的难关，不断开发出新工艺、新技术和新的镀层产品，企业就充满旺盛的活力。

也只有这样，才能造就具有现代管理知识员工队伍的新型电镀企业。

一.PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。

全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转。

1)什么叫PDCA?P(计划PLAN):明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。

D(实施DO):实施行动计划。

C(检查CHECK):评估结果。

A(处理ACT):如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。

2)PDCA循环具有广泛的通用性，已被多个管理领域采纳，是搞好管理工作必须遵循的规律。

在电镀企业内部、企业领导、各职能部门和每个员工都应按照这个规律安排工作。

推动全面质量管理是搞好企业管理的百年大计，绝不是一时之需。

对电镀企业而言，不是只为纠正生产中的偶发事故;而是要改进生产中长期存在的故障，经常出现的影响质量的不良因素及镀层产品的弊病，不断地进行突破。

二.电镀企业全面质量管理的几个要点1)原材料管理电镀生产使用的原材料较繁杂，一条防护，装饰性镀层生产线所用的化工原料可达数十种之多，有些原料从外观上难以区别。

现实生产中，因原料质量低劣和投错原料造成质量事故的例子屡见不鲜。

因此，对企业中直接或间接使用化工材料的人员，都应了解和掌握材料的物理、化学性质，企业原料供应部门应严格入库物质的验收，严格执行国家有关易燃、易爆、腐蚀及毒害品的运输、储存和使用的有关规定。

通过全面质量管理活动的开展，还应进一步把原材料的质量管理延伸至供应商和外协单位。

电镀车间现场管理要使电镀产品达到优质、高产、低消耗，许多同行提出必须“七分管理三个工艺”，以强调管理的的重要地位。

但必须认识两者的关系，不是“七分”决定“三分”，而是“三分”决定“七分”。

尽管管理很重要，便一切好的技术管理方法必须为工艺服务。

是根据工艺提出相应的管理方法，不能误解为强调“七分”管理就可以忽视“三分”工艺，或离开实际工艺要求去另搞一套管理方法。

每种电镀工艺都有它本身对管理方面的严格要求，尽管在全局上说来它是“三分”，如果管理方法不适于工艺设计的要求，该管的不管，不该管的管了，只能越管越糟。

所以总的来说，必须认识到“三分”决定“七分”，而不是“七分”决定“三分”。

这个问题必须明确。

必须有健全的保证体系：技术管理是企业管理中的重要组成部分，必须有一个健全的保证体系。

所谓体系，一方面是组织，另一方面是管理方法。

电镀生产单位不管大小，都有一个明确的组织和组织之间的关系。

从历史上看，自从有工厂以为，一直是在强调分工，分工是便于各负其责、提高劳动生产率的一种措施。

但随着电镀生产日益向现代化发展，又必须强调分工与协作。

不过，现场生产中又往往会由于分工带来彼此之间的利益冲突。

如果不善于去组织和和协调这一关系，生产积极性经常容易相互消。

当前在企业改革中，强调加强管理，层层放权、松绑，增强基层活力，不管是制造什么产品的工厂，它的主要生产重点和动场所都在生产车间。

车间的生产过程是产品直接加工形成的过程。

一种产品投产后能否保证达到质量标准，关键在于生产车间的技术能力和制造过程中的技术管理水平。

工厂实现厂长负责制是生产和实践的需要，无论公有制还是私有制企业，都是有效的。

车间主任一级是行使厂长的生产、技术决策的主要责任人。

显然，车间主任能否正确、合理地根据生产需要，建立车间一级组织机构，并充分发挥这些机构的作用，便是管理中的主要内容。

电镀车间在各厂机构设置中各有不同，但其实质是一致的，都离不开要按照电化学生产的各种因素分工协作，开成一个整体。

电镀厂管理模式的思考1一、前言××年月以来，公司对××电镀厂运行体制进行了改革，从人力、物力和资金等各方面给予了充分的支持，较好改善了电镀厂的经营环境。

在此基础上确定了××年电镀厂经营目标是确保控亏万元，努力奋斗达到平过水平；分解责任目标是变动成本每控制在元以内，电镀出槽合格率达到％以上，综合合格率达到％以上，三包质量损失确保控制在万元以内、努力奋斗达到万元以内，兰坯入库计划按时完成率达到％以上，外接业务收入确保达到万元、努力奋斗达到万元，资金占用不超过万元。

从月份的运行结果看，发展势头非常不妙，严重偏离了预定目标，现行内部管理模式仍不能适应企业发展的要求。

介于此，有必要对现有的运行管理模式和存在的问题进行反思。

二、调整的目的为了进一步强化基础管理，细化考核责任单位，深入细致的开展基础管理工作，激发各级员工的积极性，确保完成当期的进度、质量、成本任务，确保实现控亏经营目标，最终将我厂发展成为西南地区同行业中质量最优、成本更（更多精彩文章来自“秘书不求人”）廉、综合竞争实力最强的可持续发展的企业，经公司领导和办公会研究决定，对现行的管理模式进行调整。

以电镀工段为核心，引入竞争上岗、绩效考核承包的管理模式，电镀工段长实行竞争上岗、择优录用，操作员工实行优化组合，不良淘汰的制度，将经济责任指标分解落实到每一位员工。

三、调整的基本思路㈠生产组织机构调整⒈将镀后环节和机电维修从现有电镀工段中剥离出来。

将电镀三条生产线分别设置为电镀一工段（包括一线和三线），电镀二工段（包括电镀二线）。

独立进行内部经济指标的核算。

⒉打砂环节仍采取外协加工模式，即维持现行外协模式不变。

⒊前处理、退镀、磨床仍维持现行管理模式不变，即以生产组的形式由总调室直接管理，进度、质量、成本等主要经济指标独立考核。

⒋将烘漆、抹件、抛光、装箱等镀后环节与现有的装配组合并设为镀后工段。

生产管理与技术管理近年来我国的电镀工业发展很快，新工艺、新技术、新材料、新设备得到了广泛的推广与应用，但发展速度尚欠均衡，部分经济不发达的地区，部分乡镇办的电镀厂(点)仍以小作坊形式的管理模式进行生产，思路不广，管理范围狭窄，满足不了生产发展的需要。

本章针对上述存在问题分别提出当前电镀行业在改善生产与技术管理方面急需跟上且又是最基本的工作要点，对所见、所闻的具体例子作如下论述。

第一节 当前电镀生产与技术管理工作的基本要点本节要点主要是针对某些规模较小的、生产管理与技术管理尚较滞后的厂家，所提建议仅供参考。

809．积极开发智力资源、充分发挥各自技能开发智力资源、利用智力促进生产是当前保证产品质量，提高经济效益的重要手段之一，人才资源是企业间竞争的关键要素。

这一方面笔者深有体会，现举所见所闻的一个例子予以说明。

有甲、乙两家电镀厂，两厂互为近邻，规模相似，设备的配置也差不多，生产任务都较饱满，可经济效益却大相径庭。

甲厂平均每年缴利润30多万元，工厂蒸蒸日上，乙厂无利润可缴，经常发不出工资，更谈不上设备更新，多年来经济效益每况愈下，原因何在呢?据实地考察两家电镀厂对职工的智力开发观念不一样，甲厂对职工的专业知识学习相当重视，新工人进厂先进行技术培训和安全生产教育，持证上岗，在一定时期内(工艺技术还未掌握之前)工作由专人带领，工厂遇有质量问题或出了安全事故都要开展讨论，让大家知 道引发这一事故的真实原因，并由此而获得教训，引起重视，工人工作时都谨慎小心，因而每位职工对本专业的知识面相对较广，素质相对较高，对生产工艺较为熟悉，一般都能独当一面，废、次品率很低，工作效率较高，各种事故少有发生。

乙厂情况恰恰与之相反，工厂由个人承包，只想拿现金收入，不重视职工的智力开发，从未对职工在技术上有过指点，工人专业知识贫乏，人身、设备事故常有发生，产品质量上不去，成品返修率高，工作效率低下，人为的电镀溶液污染之事也时有发生，由此而遭到经济的损失相当严重，因而工厂经济效益上不去，职工工资处在低水平，老工人留不下，基本上一年一班人马，由此而恶性循环，越来越糟，这乃是管理中的误解，缺乏智力投资意义的认识。

电镀镍/金生产治理体会学习摘要文章结合电镀镍／金生产线的具体实际情形，论述工艺治理和生产治理的特点，强调以“人”为本实行流程线责任制进行治理的方式和益处，最终实现企业效益和员工利益一起提高的共赢目标。

前言电镀镍／金生产治理是作者目前负责的湿处置生产线之一。

该线是一条手工生产线，没有行车起吊，全靠人工提、放电镀镍／金板制作。

另外，最近几年来随着表面涂覆向OSP、化学镍／金、化学银等投放量的增多，电镀镍／金生产板也是时少时多，可想而知，其治理难度是比较大的。

因此，在实际生产进程中，由于治理不到位，疏忽细节，咱们也曾付出了许多代价。

但是，尽管如此，咱们也做了许多改良，“吃一堑、长一智”，随着生产治理的慢慢完善，电镀镍／金生产线日趋稳固，为企业争得了很多定单。

本文就电镀镍／金生产治理介绍一些粗浅的切躯体会。

1 电镀镍／金生产线概况该线是1994年购进的河北保定镀槽生产线，几经改造，此刻已是4个镍缸、1个金缸，上述功能缸最大生产板幅为750mm×540mm。

依照。

般的标准板尺寸356mm×406mm核算，其产能为1747甲方米／月。

由于市场定单的不饱和，通常只有3个镍缸开启利用。

因此，实际月产能为1310m。

人员配备上实际不到2人，是湿处置生产领班兼顾操作。

而该线治理人员、技术人员中仅有个他人员具有2年以上电镀镍／金生产实践体会的大专毕业生，操作工人文化程度较低，多数为本省或邻省农村进城务工的初中生、职高生，大多没有通过系统的电镀理论培训，缺乏电镀镍／金生产的基础知识。

先前说过，由于市场定单的不饱和，电镀镍／金线常常处于半停半开状态，保护保养起来就加倍显得困难。

以月度动工时刻计算，平均动工率只有17％～49％。

而加上产品种类多，批量少，工艺治理不完善，设备保护不到位，自检不严格，返工返修率居高不下，一次通过率(直通率)十分低下。

2005年，随着国内高清电视的上海市场PCB定单的增多和美国市场的慢慢开拓，电镀镍／金生产任务一时刻急剧上升，电镀镍／金生产线即便24h运转也很难完成生产任务；而美国客户的定单恰恰在现在又提出设计修改，两款较大量量的汽车板由原先的整板电镀镍／金，改成局部插头和搭接(键合)部位电镀镍／金后再热风整平处置，原有的工艺显然已经无法知足客户的品质要求。

电镀厂成本管控方案范文背景随着国内制造业的发展壮大，电镀行业也得到了快速的发展。

而电镀厂作为电镀行业的主要生产和加工企业，其成本控制和管理显得尤为重要。

因此，本文将从电镀厂的角度，探讨如何制定科学的成本管控方案，以提高电镀厂的生产效率和市场竞争力。

成本管控方案的重要性首先，成本是企业经营的重要指标之一。

控制成本，就是节省支出，增加收入，提高企业的盈利能力。

其次，合理的成本管控方案可以减少企业的浪费，提高生产效率。

良好的成本管控方案不仅能够加强企业市场竞争力，也能推动企业整体发展。

实施成本管控方案的具体措施1. 强化成本控制制度电镀厂需要制定切实可行的成本控制制度，将其列入企业管理体系中，明确各种经费的使用权限和审批程序，引导员工合理使用经费，并定期组织检查成本使用情况，确保各项支出符合预算标准、公正合理。

同时，建立完善的监控机制，确保成本管控制度的执行和有效性。

2. 优化生产流程通过优化生产流程，减少生产过程中的浪费，提高生产效率。

首先，通过生产流程的整合优化，降低物流成本。

其次，通过新型设备的使用和管理维修，提高设备的利用率和工作效率。

最后，进行员工培训和管理，提高员工职业素养和工作效率，促进生产效率的提高。

3. 精简供应链电镀厂需要建立良好的供应链管理体系，通过评估供应商和货源质量，选择有信誉的供应商，合理定价，降低采购成本。

在供应链和生产过程中，电镀厂应采取自制、内外混配等多渠道的采购方式，提高采购效率，降低采购成本。

4. 减少库存电镀厂应该掌握最小化库存的科学方法。

科学评估仓储空间，分析每种产品的销售情况和成本分布，考虑合理批量制定库存计划，定期盘点库存，及时对不合理库存进行处理，降低存储成本。

5. 强化质量控制电镀厂要实施科学的质量控制制度，从源头上确保产品质量。

在生产过程中，要设立质量管理部门，建立质量管理流程，通过各站点的检验和层层过验，控制产品的质量。

同时，根据客户的需求和市场导向，不断改进生产和制造工艺，保证成本控制的同时，提高产品的质量和性能。

电镀厂成本管控方案设计随着工业的发展，电镀厂已经成为了一个重要的行业。

然而，电镀工艺的复杂性和需求的多样性给电镀厂的成本管理带来了很大的挑战。

本文将从三个方面探讨电镀厂成本管理的问题，并提出几个方案用于解决这些问题。

问题分析第一、生产成本的不确定性电镀的生产成本包括很多方面。

主要有原材料成本、设备运行耗能成本、工人工资等，这些成本的波动十分大，导致了成本的不确定性。

由于现阶段电镀厂产品规格的多样化和工艺的复杂化，成本的不确定性更为突出。

电镀企业在制定成本预算时，往往是根据以往经验、历史数据或个人意识。

而由于各种因素的影响，这些预算结果并不准确，导致很多企业在成本管控方面出现了问题。

第二、生产过程的追踪难度电镀的生产流程涉及到很多步骤，需要精细化管理。

然而，由于生产过程中的很多节点都没有得到跟踪和管理，导致了一些未被发现的生产成本浪费。

如，排水费用、设备消耗等隐性成本。

若这些不可预测或者不可控成本无法在生产过程中及时被监控和控制，就会导致成本的增加和生产效率的降低。

第三、成本核算的不精确电镀企业在财务核算时，往往会忽略一些独立或分散的生产成本（如水、电、气等公用设备的共享成本），直接计算成利润，从而导致了成本计算不精确和不全面，最后反应到生产决策上，造成投资者和管理层对企业的盲目决策。

方案设计第一、建立成本预算和监控体系建立成本预算和监控体系是解决问题的关键之一。

在成本预算时，应该考虑到所有生产成本的波动和不确定性，确定成本预算的上限和下限，逐步进行比较和分析。

同时电镀企业应该建立了现代成本管理体系，实现成本数据的信息化、系统化、透明化，及时发现成本波动和成本缺口。

第二、搭建生产管理系统搭建生产管理系统是解决问题的关键之二。

通过生产数据分析，实时监控设备的运行情况、产品的生产情况、质量的控制情况等，从而提高生产效率和降低管理成本，减少生产成本的浪费。

第三、建立精细化成本核算系统建立精细化成本核算系统是解决问题的关键之三。