上海大众汽车客户满意度调查抽样设计

一汽大众公司营销实务调查报告战洪梅Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】一汽大众市场调查方案随着我国经济的快速发展，汽车市场已经彻底从卖方市场，消费者的需求决定了汽车产品的发展方向。

在营销过程中销售环节是汽车产业链中与消费者接触最近的环节，也是汽车产品成为最终消费品的重要环节，营销能力决定了汽车企业的在市场中竞争力。

所以对一汽大众公司进行了一次全面的调查。

一、调查目的通过本次市场调查，全面掌握一汽大众营销实务的现状、了解一汽大众面临的营销环境，找出问题点，为后续的营销策划提供决策依据。

二、调查过程经过这学期对市场调查与预测的学习我针对所学习的内容对一汽大众公司做了一份营销实务调查报告。

首先我们在调查前做的前期准备设计调查问卷，明确调查方向和内容。

其次我们到各个4S店进行走访调查了解销售情况最后进行网络资料调查。

根据回收问卷调查的结果和网上资料进行分析整理，具体内容如下：（1）根据样本的购买场所、价格及牌子、月消费分布状况的均值、方差等分布的数字特征，推断消费分布的相应参数；（2）根据调查结果消费者提出不同要求，对汽车市场进行分析；其次我们到各个4S店进行走访调查了解销售情况三、数据分析与调查结果（一）我们采用SWOT分析发对一汽大众公司进行分析分析如下1、产业分析轿车行业在我国长期以来处于差别寡头垄断竞争状态。

目前形成的三大三小轿车企业是在国家产业政策的大力保护之下成长起来的，随着中国加入WTO和国内民营企业的加入，竞争将更趋激烈。

我国轿车工业的现状是经济规模小、技术落后、管理服务落后，而汽车工业是典型的规模经济产业，轿车企业的规模经济的临界点为25万辆，目前我国只有上海大众汽车有限公司的桑塔纳达到30万辆的规模。

产业特征主要表现为：其一，我国轿车的品牌和车型多是从国外引进的产品，车型较旧，生产工艺和技术相对落后，除少数车型外，大部分需要换型。

2010年中国汽车行业用户满意度(CACSI)测评结果一、调查基本情况中国质量协会、全国用户委员会开展的2010年全国汽车用户满意度测评(CACSI)，以轿车为主，包括城市多功能运动车（SUV）、商务旅行车（M PV）、微型车等乘用车，测评对象为2010年销量较大的102个品牌车型，比2009年增加了27款，涉及全国30个汽车生产企业。

调查范围为华北、东北、华东、华中、华南、西南、西北等七大市场区域的32个主要城市。

调查由卓越用户满意度测评中心组织实施。

调查时间为2010年4月15日至8月31日，调查方式为面访调查，被访者为使用汽车2至6个月和12至24个月的汽车用户，分别探测汽车用户对产品的满意度和对售后服务的满意度。

测评指标体系按四个维度构建，包括总体满意度，设计、性能评价，质量可靠性评价，售后服务评价。

二、测评主要结果1、2010年我国汽车行业用户满意指数（CACSI）为78分（满分100分），与2009年持平。

2、满意度模型分析显示，虽然影响用户满意度的四大因素都有所改善，但汽车用户对汽车质量的预期远高于其实际的感受水平，这抑制了满意度总体水平的进一步增长。

用户感知质量与预期质量的差距从去年的3.1分拉大为今年的3.6分。

随着我国汽车市场的快速发展，汽车新产品不断出现，汽车用户对汽车产品的认识逐步加深，用户对汽车质量的期望也在相应提高。

3、影响用户满意度的最重要因素仍是感知质量；感知质量每提高1分，满意度就会相应提高0.616分。

今年的用户感知质量同比提高了0.5分，但其增长幅度低于过去八年的平均水平。

感知质量包括用户对汽车可靠性、性能和设计以及售后服务质量的感受和认知，它们对满意度影响力分别为0.196、0.215、0.205。

4、2010年汽车行业质量可靠性满意指数为80.7分，同比提高0.9分。

百辆新车故障发生次数为148次，同比下降16次；汽车行业总体故障率为61.3%，同比上升3.2个百分点。

1.引言1.1目的大众汽车集团供应商质量能力评审体系以VDA-专业组制定的汽车工业质量标准为依据。

根据这个标准，按照ISO/TS16949和VDA6.1建立的质量管理体系是对生产材料供应商的基本要求，大众集团要求供应商提供由第三方认证的满足此要求的、IATF承认的认证证书。

作为对质量管理体系认证的一种补充，对于特殊产品组件将进行类似于VDA6.3和6.5的过程审核和产品审核，以此来评价供应商的质量能力。

除了对质量管理体系的一些基本要求外，这些审核还考虑大众汽车集团外购件的特殊要求，包括对产品、过程以及在检验技术上的特殊要求。

1.2）为“A（生1.31.4⏹⏹过程审核与产品审核，⏹供应链的评审，例如对于外包的工序，和⏹通过具体产品和项目的风险评估所确定的相关项目的质量能力。

对于质量能力规定和评估的步骤将会在本册的下面几个章节中详细阐述。

1.5定级结果和后续行动根据审核结果，供应商有义务分析误差产生的原因，确定改善措施，并且确定整改完成日期及各项行动负责人。

供应商应当立即采取行之有效并可持续执行的必要措施，且在短期内制定和实施改进计划，并确认已采取措施的可持续性和有效性。

改进措施落实后，要通过供应商自审来证明措施的持续有效性。

当供应商质量能力不能被接受，或作为预防措施是，需要对其进行重新的评估和定级。

1.6在产品生命周期中FormelQ质量能力的应用范围下单生产开始POTSLD/TLDTRLULMVA2.2.1略。

2.2⏹析。

⏹由于供应商的供货问题或质量问题而引发计划外的大众汽车集团审核或问题分析。

⏹供应商在自审中自评为A级，但在大众汽车集团过程审核中却无法认可。

⏹未能在协定时间内达到A级，因而需要大众汽车集团进行一次额外的过程审核。

⏹供应商把已指定的或现有的生产范围转移到一个与合同中指定的生产场所不同的场所，因此必须重新进行工厂评审。

⏹进行了重要的过程更改以及在供应链中或已外包的工序中发生了更换，因此需要新的样件检验，和/或质量能力评价。

客户满意度调查方案满意度调查的十个发展时代：满意度调研进入中国10多年的时间，从最初的服务落实度调查，到感知质量调查，到满意度指数模型调查，不断与多种研究技术和理念相结合，发展出满足不同需求的满意度调研技术。

根据满意度调研关注点和解决问题的不同，到目前为止，满意度调研技术可归为10代。

第1代，服务落实度调查，目的是落实服务标准，规范员工行为，主要针对窗口部门和一线员工。

第2代，感知质量调查，衡量的是服务效果，而不只是服务过程；不仅能评价前端，而且能评价后端服务绩效。

第3代，满意度指数调查，是从宏观角度衡量服务绩效，分数跨行业可比，适用于国家、行业层面。

第4代，满意度+不满意度调查，关注不满意客户，具体深入了解客户为什么不满意。

第5代，满意度+短板改进，不满意度调查是从客户层面收集问题，短板改进是从企业层面寻找原因，关注企业内部服务缺口，推动短板改进。

第6代，满意度+KANO分析，通过KANO模型，优化资源配置策略，寻找资源配置边界。

第7代，满意度+U&A，分析差异化服务需求。

第8代，满意度+卓越服务，重点关注高满意人群。

第9代，满意度+用户体验，将满意度由防御工具转为进攻性工具，通过营造深刻的用户体验，留住客户；并让客户散播好的口碑，吸引新客户。

第10代，满意度+服务管理，强调以满意度调查为核心建立服务管理体系。

如何量化满意状态？满意是一种抽象的心理状态，管理学讲“不能量化，就不能管理”，因此我们需要一杆秤来衡量人的满意状态。

用来量化满意状态的称叫量表，常见的有5级量表（也叫李克特量表）、7级量表、10级量表。

5级量表通常是5种程度心理状态的等级递进，如“非常不满意、比较不满意、一般、比较满意、非常满意”；7级量表是将5级量表更细化，分为“非常不满意、不满意、比较不满意、一般、比较满意、满意、非常满意”；10级量表由于用文字很难描述各级状态，所以直接用1到10来衡量，1表示非常不满意，10表示非常满意，分数越高越满意。

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4s店满意度整改报告 篇一：汽车4S店客服满意度调查 总结 报告 唐山***解放4S店客户满意度报告201X年12月 一、客户满意度对比分析 本月应回访客户508组，成功回访381组，有效回访率75%，客户回访满意度80%，具体情况如表所示：

客户满意度评价如图： 服务接待 97% 一次修复率 82% 维修质量是否预期80% 配件供应88% 服务费用86% 二、客户问题反馈 本月维修保养客户如上图，满意度最低项目为为及维修质量预期及一次修复率。

本月有31 组客户反映配件供应不及时，客户比例为12 %；有67组客户反映车辆维修后问题依然存在。有50组客户反映服务费用高。

具体如表格所示： 【优质文档】4s店满意度整改报告-精选word文档 三、针对客户抱怨投诉已对部分客户进行电话回复，并对客户做出解释，抱怨的

主要原因有： 1．客户对国四车在使用上不是很了解，车辆在行驶中频繁出现的尿素结晶，来站维修后问题任然存在。客户认为维修工不能从根本上解决问题。

2．多位客户反映发动机无力，经过电脑解码检测后没有发现问题，每次都会承担电脑解码费用，客户对此不能接受。

3. 客户对我服务站在配件供应上有诸多抱怨，大多体现在轻卡客户。 四、未回访成功原因如下表： 五、对在回访中客户反映的问题提出以下建议： 1.服务顾问在开具费用清单时，对清单上的每一项费用为客户做出合理解释。 2.车辆需要更换配件时，工作人员务必核对好车辆的型号及相关数据去查找匹配配件，无配件时应在客户的同意下更换其他非原厂配件，并事先告知价格。

3.对维修后的车辆进行清洁。把客户车上的物品放在原来的位置。 4.对进场的每一位客户，以认真负责的态度维修保养车辆。尽量保证不对车辆造成破损。

上海大众经销商用户投诉处理管理规定[1]工作指导书SA-ZD-SAT-0702版本:经销商用户投诉处理管理规定 1.001. 目的规范上海大众汽车特许经销商/特约维修站(VW品牌以及SKODA品牌)对客户抱怨及投诉的处理规范，明确内部各职能部门、各岗位人员的职责，及时预警、快速响应、有效解决客户抱怨，减少和避免客户投诉，提升客户满意度。

2. 适用范围已试营业和正式营业的上海大众汽车特许经销商/特约维修站3. 定义客户:指所有使用上海大众系列产品的人员(包含VW和SKODA品牌用户)SST:上海大众汽车特许经销商/特约维修站(包含VW和SKODA品牌)RSSC:VW品牌销售服务中心RBO:SKODA品牌大区管理中心上海大众客户服务中心: 客户服务中心(Customer Service Center)投诉工单:指上海大众客户服务中心通过投诉处理系统分配给SST的客户投诉问题4. 责任4.1. 责任界定总则4.1.1. 上海大众汽车特许销售商/特约维修站(VW和SKODA品牌)是用户投诉处理的第一责任人 4.1.2. 上海大众售后服务部服务技术科负责上海大众汽车用户售后服务类投诉的协调解决及最终处理，负责协助、指导上海大众汽车特许销售商/特约维修站(VW和SKODA品牌)妥善解决用户抱怨，维护品牌形象4.1.3. VW和SKODA品牌售后地区经理和售后现场代表是上海大众汽车用户售后服务类投诉处理的重要环节，分别负责现场指导VW和SKODA品牌上海大众汽车特许销售商/特约维修站建立并持续优化内部投诉处理流程和体系，持续提升服务质量。

4.2. 服务顾问的工作职责:4.2.1. 服务顾问应按照企业内部服务规范和上海大众服务核心过程要求，认真做好预约登记、车辆检查、交车验收、结算解释等工作;4.2.2. 执行客户抱怨预警机制，及时做好客户解释安抚工作，并向服务经理汇报; 4.2.3. 根据服务经理要求对客户抱怨进行处理，并及时反馈处理进展和处理结果。