跨国公司的国际战略与运营管理

财务管理中的国际化与跨国公司管理随着全球经济的不断发展和国际贸易的加深，财务管理也逐渐面对着全球化和跨国公司管理的挑战。

本文将探讨财务管理中的国际化趋势以及跨国公司如何应对这一挑战。

一、全球化对财务管理的挑战随着全球经济一体化的加深，国际贸易的规模不断扩大，企业越来越面临着来自全球市场的竞争。

财务部门作为公司的核心部门之一，在国际化背景下面临着以下挑战。

1. 外汇风险管理国际贸易中涉及不同货币的交易，汇率的波动可能对企业的盈利能力产生重大影响。

跨国公司需要通过有效的外汇风险管理措施，如合理选择汇率套期保值工具和建立外汇风险管理机制等，来降低外汇风险对财务状况的不利影响。

2. 跨国税收筹划不同国家的税收政策存在差异，跨国公司需要通过合理的税收筹划来降低税负并提高盈利能力。

在国际化背景下，财务部门必须与国际税务专家紧密合作，制定税收筹划方案，确保在合法合规的前提下最大程度地减少税务成本。

3. 国际财务报告准则不同国家和地区采用的会计准则存在差异，跨国公司需要制定统一的国际财务报告准则，以便在全球范围内进行财务信息的比较和分析。

财务管理团队必须熟悉国际会计准则，合理应用准则，确保财务报告的准确性和透明度。

二、跨国公司管理策略面对全球化挑战，企业需要制定适应的管理策略来实现全球运营的有效管理。

1. 跨国公司组织结构跨国公司需要建立适应全球化经营的组织结构，以便更好地应对地域差异和市场需求。

财务管理部门应根据公司战略目标和地区市场特点，合理配置全球财务资源，确保跨国公司财务管理的统一性和高效性。

2. 跨国公司内部控制体系跨国公司需要建立有效的内部控制体系来保护企业利益和防范风险。

财务管理部门需要参与制定和执行全球内部控制政策，确保跨国公司在全球范围内的内部控制的一致性和有效性。

3. 跨国公司财务规划与预算财务管理部门在跨国公司中扮演着重要角色，需要制定全球财务规划和预算，确保公司的财务目标与战略目标的一致性。

一、跨国公司全球战略的定义和特征1、跨国公司全球战略的含义跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。

全球战略是一个以变革为实质内容的概念。

2、跨国公司全球战略的特征：全球性、长远性、纲领性、抗争性、风险性3、全球战略决策具有如下性质：（1）决策对象复杂，没有经验（2）面对的问题突发性、难以预料（3）决策的性质直接涉及公司的前途（4）评价困难，难以标准化4、对跨国公司的全球经营具有十分重要的作用：（1）提高公司的应变能力和竞争能力（2）有效地发挥经营活动的整体功能（3）统一跨国公司内部职工的思想行动二、跨国公司全球战略的基本内容1、全球战略的基本结构一项完整的跨国公司全球战略应该包括四个层次：（1）整个公司的全球总战略（2）各个国家和地区市场的经营战略（3）子公司、分支机构层次的经营战略（4）经营业务类别和产品类别的战略从纵向进行分析，每种不同的战略都又都有以下三部分组成：（1）战略思想（2）战略目标（3）战略对策2、跨国公司的全球战略思想1.跨国公司全球战略思想的基本观念（1）全球用户观念（2）全球竞争观念（3）全球创新观念（4）全球时效观念（5）全球系统观念2.影响跨国公司全球战略的因素（1）符合发展现代商品济的要求（2）要符合国际社会发展的要求（3）要符合国际市场和资源优化组合的要求3.跨国公司的全球战略目标：是指跨国公司在较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果。

它是全球战略的核心，是全球战略思想的具体化、定量化。

3、全球战略目标的内容（1）生产经营方向（2）用户和市场方向（3）自身的发展方向战略目标一般要用一套综合性的指标体系来表示。

全球战略目标要求的指标体系，一般由数量指标和质量指标两部分构成：利润指标、投资收益、销售收益、市场占有率、股份红利、质量控制、降低成本、产品研制、人事安排、公司形象、政府关系、环境保护。

跨国公司经营管理论文(5篇)2”的期望值如此迷人,但从大量并购交易的结果来看,大部分的跨国兼并没有产生预期的商业价值。

全球闻名的询问公司麦肯锡对2000-2021年间并购失败的案例讨论发觉,全部失败的并购有50%跟人有关,包括沟通不良和文化差异。

无独有偶,有讨论机构对100家并购失败的公司进行讨论后发觉,有85%的首席执行官承认,整合后的管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要缘由。

由此可见,文化是企业跨国经营的巨大障碍,有效的跨文化管理是企业跨国经营胜利的关键。

本文以具有代表性个案对中国企业的跨文化管理问题进行相关分析,以期为我国其他企业的跨国经营供应借鉴。

中国企业跨文化管理实例剖析作为“中国汽车业海外收购的第一案”,上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界的广泛关注。

2021年1月27日,上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续,获得双龙汽车48.92%的股份,正式成为其第一大股东。

此后,来自双龙工会的反对罢工浪潮始终没有停息,在并购以来一年半的时间内,上汽先后经受了三次双龙工会罢工,缺乏国际化管理阅历的上汽饱受双龙罢工大事的困扰。

双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联,与文化冲突是否也有直接的关系,通过跨文化视角分析,可以将上汽双龙工会频频罢工的缘由归纳如下:(一)诚信缺失且不兑现承诺自上汽收购双龙到2021年底,上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺,这是双龙进行第一次罢工的直接缘由。

在跨文化管理中对他人诚信,得到他人的信任是跨国经营胜利的第一步,也是胜利整合的基石。

上汽既然已作出承诺,也已签署合同,就应当遵守合同,这是诚信的象征。

上汽假如不完全兑现承诺,劳方当然有理由通过罢工来维权。

对此,上汽不仅理亏而且也失去了双龙对它的信任,这就成为上汽收购双龙后首次致命的败笔。

(二)措辞模糊为平静2021年年底的双龙罢工,上汽于2021年初公布了上汽双龙中长期战略规划,称到2021年累计投资约25亿美元用于新车及新技术研发、增设工厂、扩充营销网络等,斥巨资给双龙将来描绘美妙前景的同时,也为上汽买来了“人心”。

关于跨国公司管理方式的理解09509083 田宝琛随着经济全球化趋势的日益深入和世界各国跨国公司的迅速成长,跨国公司已经成为一支不可替代的重要力量活跃于世界经济舞台.其雄厚的经济实力、先进的管理理念、发达的全球网络系统深刻地影响着世界经济、政治和社会生活。

跨国公司(Trarnatianal Corporadon).又称多国公司(Multi—natiorad Enterprise)、国际公司([nternadonal Firm)和宇宙公司(Cosmo—carp oration 等。

1974年,联合国经社理事会作出决议,此后联合国统一采用“跨国公司这一名称。

跨国公司是在两国或两个以上国家(地区)拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产,在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。

它可以由单个国家的企业独立创办.也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营,跨国公司是通过输出企业资奉,在许多国家设立分公司,或控制当地的企业成为他的子公司,从事生产、销售及其他经营的国际性资奉主义垄断组织。

它是垄断财团通过直接投资在海外设立分支机构,形成一个由国内到国外,从生产至销售的一个超国家的垄断体系。

联合国跨国公司妥员会认为跨国公司应具备以下三要素:第一。

跨国公司是指一个工商企业,组成这个企业的实体在两个或两个上的国家内经营业务,而不论其采取何种法律形式经营,也不论其在哪一经济部门经营;第二,这种企业有一个中央决策体系,具有共同的政策,此种政策能反映企业的全球战略目标;第三,这种企业的各个实体分享资源,信息以及和社会效益引起世人注目。

大型企业集团管理模式的变革旨在提高其市场竞争能力。

中船集团公司以及国内许多大型企业集团与国际先进大型企业集团相比存在着一些具有共性特征的差距。

要实现集团公司“五三一”目标,我们还要付出很多努力。

通过这次赴欧洲培训考察,我们对大型企业集团管理模式的相关问题有了新的理解。

大型企业集团管理模式1.扁平高效的集团公司组织机构是现代管理模式的基础按业务群的思路和扁平高效的原则,中船集团公司应以船舶总装基地为核心逐步归并重组造船生产单位,突出主业,专心造船;以非造船主营业务(配套、修船、海洋工程等)的核心企业为主,归并重组为独立的法人主体;对非主营业务,要下决心进行主辅剥离,通过破产退出、拍卖转让等方式加快业务结构调整。

跨国公司的管理组织形式跨国公司的管理组织形式是指公司在进行跨国经营时所采取的组织结构和管理方式。

以下是跨国公司常见的几种管理组织形式：1.全球性组织结构全球性组织结构是一种以公司总部为核心，以全球化为导向的组织结构。

公司总部对全球的业务进行集中管理和决策，各地区的分支机构则负责执行总部的决策和开展当地的业务。

这种组织结构适用于全球范围内业务种类相似、市场重叠的大型跨国公司。

2.跨国性组织结构跨国性组织结构是一种以不同国家或地区的业务单元为主要构成单元的组织结构。

每个国家或地区的业务单元具有一定的独立性和自主权，可以根据当地的市场需求和资源条件进行决策和运营。

公司总部对各业务单元进行战略规划和协调，实现资源的优化配置和共享。

3.跨国网络组织结构跨国网络组织结构是一种以全球范围内的合作伙伴、供应商和客户等为主要构成单元的组织结构。

公司通过与合作伙伴、供应商和客户等建立紧密的合作关系，形成一种全球性的网络结构，实现资源的共享和优化配置。

这种组织结构适用于需要利用外部资源进行创新和竞争优势获取的跨国公司。

4.国际业务部组织结构国际业务部组织结构是一种以国际业务部为基本构成单元的组织结构。

国际业务部负责公司在全球范围内的特定业务或产品线，具有相对独立的经营权和决策权。

公司总部对国际业务部进行战略规划和协调，确保各国际业务部之间的协同和资源的优化配置。

5.产品部组织结构产品部组织结构是一种以产品线为基本构成单元的组织结构。

每个产品部负责研发、生产和销售特定的产品线，具有相对独立的经营权和决策权。

公司总部对各产品部进行战略规划和协调，确保各产品线之间的协同和资源的优化配置。

6.地区部组织结构地区部组织结构是一种以地区为基本构成单元的组织结构。

每个地区部负责公司在特定地区的市场开发和运营，具有相对独立的经营权和决策权。

公司总部对各地区部进行战略规划和协调，确保各地区之间的协同和资源的优化配置。

7.矩阵组织结构矩阵组织结构是一种以职能和产品或项目为维度形成的组织结构。

跨国公司经营策略分析论文一、跨国公司海外经营的股权安排由于股权安排直接与利益分配和风险分担等相联系因此合适的股权安排成为跨国公司海外经营的关键，也是跨国公司对海外子公司实现控制权进而实现其全球战略的核心要素。

而其他控制手段，如关键职位的任命权、技术和资源分配权等，大多是股权的衍生物。

一般地，跨国公司海外经营的股权安排大致有以下几种类型：一是全部拥有。

通常是指母公司全部拥有或拥有子公司95％以上的股份，此时子公司即为跨国公司的独资公司。

对于跨国公司来讲，独资子公司的生产经营活动可以直接掌控，能够完全实施跨国公司的整体战略，避免合资等方式引起的矛盾与冲突，并独享超额利润。

但由于现在世界各国民族主义情绪强盛，当地市场情况变幻莫测，因此独资子公司承受的风险较大。

二是部分拥有。

通常是指母公司拥有子公司股权在5％一95％之间。

按照具体拥有股权的多少，还可分为多数股权形式，通常为股权的50％一95％；对等拥有，即母公司与合伙人各拥有子公司50％的股权；少数股权形式，通常为股权的5％一50％。

在部分股权拥有下，跨国公司能充分利用当地合伙人的资源和优势，而且更容易被当地政府和人们所接受。

但是部分拥有时双方容易产生矛盾和纠纷，也不利于跨国公司的统一控制和协调。

三是非股权安排(契约经营)。

通常指母公司不拥有，或只拥有子公司5％以下的股权。

非股权安排方式往往被视为股权安排的特例。

在该方式下，跨国公司往往通过如特许授权、特许经营、合同制造等方式实现海外经营。

该方式风险比较小，而且使得跨国公司在股权参与受限制或不被允许的情况下，仍能参与当地的生产经营活动。

但对跨国公司来说，实施的控制力和影响力最小。

二、跨国公司选择不同股权安排的因素(一)东道国方面的因素。

1．政治因素。

主要指东道国政府的政局是否稳定，当地的民族主义情绪如何等。

如果东道国政局不是很稳定，而且当地民族主义情绪比较高涨，那么，跨国公司往往不会考虑独资的方式，而更倾向于合资或非股权安排方式。

浅论跨国公司全球化战略（经济学院国际经济与贸易专业杨晋越）（学号：2000024053）内容提要：随着国际经济环境的迅速变化，市场和行业的全球化使得公司可以从一个国家获取金融资本，在另一国家购买原材料，利用从第三国购买的生产设备生产产品然后在第四国进行销售。

这种经济全球化的浪潮推动着跨国公司们纷纷考虑重新排列其价值链，制定新的全球发展战略。

在全球化战略下，跨国公司不断完善其全球组织结构，在世界范围内整合全球生产体系，进行全球营销，实行全球财务管理和人力资源管理，建立全球战略联盟。

本文试图从浅层次分析公司走向国际化过程中在环境、组织、经营、财务及人力资源等方面的战略挑战。

关键词：跨国公司全球战略经济全球化教师点评：该论文观点明确，分析正确，能够将具体理论联系实际，论述清晰，层次分明，构架较为合理，达到大学本科毕业和学士学位论文要求，是一篇较好的本科毕业论文。

（点评教师：陈狄琨职称: 讲师）第一章引言从人类早期历史文明开始，跨边界与地区贸易活动已然存在。

遥远土地上的丰富原料的发现引发了激动人心的历史探险。

由工业革命所创造的财富基本上来自将在世界上一个地区所获取的原材料，拿到另一个地区进行生产，然后在全球范围内销售最终产品。

时光快车驶入二十一世纪，全球化的发展让人侧目。

莱斯特·瑟罗（Lester Thurow）在《资本主义的未来》一书（1996年）中指出，“在人类历史上第一次出现了任何东西可以在任何地方生产，并在任何地方进行销售的现象。

”由于放松管制、电讯的推动及方便的运输所造成的市场与技术的整合，全球化的发展使得这种以地区或国家市场为基础的商务活动观念正在逐渐消失。

新兴的全球市场充满希望的前途与其激烈的竞争交织在一起。

作为国际经营活动的主体，公司国际化已成为与经济全球化相“媲美”的另一道现代世界经济发展的风景线。

全球化使公司跨国活动的演变模式，从单纯的交易涉及至以产品研发、生产、资源配置与市场营销为目的的国际投资、贸易与合作。

跨国公司管理案例跨国公司管理案例一、案例背景某跨国公司正在经历一次新的展开期，由于经济面临的不安全性和全球竞争的加剧，公司正在面临楼下的转型-从贸易公司向一个全球经营的综合跨国公司的转变。

跨国公司的管理机制紧密地联系了经营方式，以实现公司的目标，并保护公司在多元文化环境下的利益。

这次变化的最重要的目标是建立一个强有力的组织及管理模式，能够利用全球资源，实现利润增长。

二、案例分析1.实施有效的决策机制有效的决策机制对于一个成功的跨国公司来说尤为重要。

企业必须考虑到全球竞争的深刻影响，组织在全球市场上的竞争力，以及跨国公司在全球经济范围内的发展。

决策机制可以采用一个多层次制度的方法，从而能够坚持有效的决策过程。

管理层应该考虑如何应用全球和地方视角，制定有效的关键战略，并建立有效的规范和控制机制，以实现企业的全球化战略目标。

2.强化和意识到文化差异文化多样性是一个复杂的问题，对于跨国组织来说，跨文化管理必须有效地解决文化之间的差异，使全球各地的员工能够在同一个环境中工作。

为了解决文化多样性问题，公司应以建设性的方式来处理文化之间的差异，发展一个可以接受它们的体系，这样才能发挥国际组织优势，适应全球环境的变化。

3.实施可衡量的成果机制全球化时代的发展对国际组织的管理要求实施可衡量的成果机制。

企业在制定战略时，应考虑到全球化的深刻影响，制定出能够实现公司战略目标的成果机制。

可衡量成果机制有助于改善团队间的协作，提高企业整体效率和利润。

此外，建立一个可以实现企业战略目标的考核机制，也有助于激发员工的积极性，提高企业的竞争力。

三、结论跨国公司转型期间，应实施有效的决策机制，强化和意识到文化差异，以及实施可衡量的成果机制，以此实现公司的目标。

1.跨国公司：在个或个以上的国家或地区建立子公司或分公司，由母公司进行有效地控制和统一决策，从事跨国生产经营活动的经济实体。

2.判断标准：结构性标准，研究一个公司的跨国范围及对子公司的控制程度，包括所有权和决策控制；营业绩效标准，研究一个公司在国外经营的资产额、销售额、员工数和利润额等；行为特征标准，是否具有全球的经营战略，客观地对待各国的机遇和挑战，从整体考虑公司资源的优化与协调发展。

3.跨国指数：三个比率的平均值，即国外资产总资产、国外销售额总销售额、国外雇员数雇员总数。

4.迅速发展原因：科技革命和社会生产力的发展；国际市场竞争日益尖锐；发达国家政府的职能推进；跨国银行的发展；放宽对外限制。

年代跨国公司发展特点：大型跨国公司占主导地位；全球战略联盟，企业兼并成为主要内容；承担技术创新的发动机；亚洲发展中国家跨国公司不断崛起，成为区域投资的主要力量。

5.跨司影响：（）对世界经济影响：加速生产国际化，促进生产力发展；加速国际资本流动，提高资金利用效率；扩大国际贸易，促进经济增长；促进技术进步，加快国际技术转移，溢出效应。

（）对母国影响。

有利：增强了本国产品在国际市场上的竞争力，扩大了对外贸易；保证本国所需资源的稳定供应；有助于本国经济结构调整。

不利：引起资本外流；使竞争对手的技术实力增强；改变国际市场的竞争格局。

（）对东道国影响。

有利：有助于解决资金短缺问题，推动东道国经济发展；向东道国输入先进技术和管理经验；促进东道国对外贸易发展。

不利：攫取大量利润,掠夺原料；不适宜技术的输入，不合理的条款；对国际企业在一定程度上的经济依赖。

. （）发达国家的评价（）发展中国家3.对外直接投资（，）的定义：指投资企业以跨国经营的方式所形成的国际间资本转移，也称为外国直接投资或国际直接投资。

4.制定跨国公司全球战略的原则：现实性和长远性；系统化和合理化；数量化和指标化；包含具体政策措施。

5.制定跨国公司全球战略的内容：.确定战略规划的时间；.对公司外部因素进行分析；.对公司内部环境进行分析.制定公司的发展目标；. 拟定公司的发展战略；.战略目标的实施。