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绩效考核的成功案例分享绩效考核是企业管理体系中至关重要的一环。
通过对员工绩效进行客观评估，能够更好地激发员工工作积极性和创造力，提高企业整体绩效。
然而，绩效考核也是一项规范性很高的工作，需要合理的制度和方法来操作。
下面，我将分享几个绩效考核制度成功实践的案例，供大家参考借鉴。
Case 1：拥抱数字化，构建全面的绩效考核系统某家互联网企业采取了全面数字化的方法，构建起来了高度透明、客观公正的绩效考核系统。
该企业首先明确了员工的工作职责和绩效标准，根据不同部门、不同工作内容的特点，制定出了针对不同职业群体的考核方案。
其次，该企业建立了一套基于数据分析的绩效考核体系，通过自动化数据分析，能够快速准确地评估员工的绩效情况。
最后，该企业还设置了多元化的绩效激励措施，针对个人和团队的贡献进行不同程度的奖励，保障了绩效考核的公正性与有效性。
Case 2：构建协同合作的绩效评估机制某家大型制造企业在重视个体绩效的同时，也注重员工的协作能力和团队绩效。
该企业的绩效考核系统将个人和团队的绩效考核并列进行。
个人绩效考核需要依赖于整个团队的共同努力，而团队绩效考核也依赖于各个个体的发挥。
该企业特别注重员工间的协作能力，建立了跨部门、跨职能的沟通机制，使得员工能够互相学习、协作，提高整个企业的团队协作能力。
通过这种方法，不仅能够更好地激发员工的个体工作热情，更能够促进企业的综合绩效提升。
Case 3：实行多层次绩效考核，激发员工创造力某家新兴IT企业采取了多层次的绩效考核制度，以激发员工的工作创造力、提高企业的创新能力。
该企业的绩效考核分为三个层次：直接产生贡献的绩效、输出创新能力的绩效和长远发展潜力的绩效。
每个层次的绩效标准坚持创造性地设计，让员工更加积极地参与到企业的创新过程中。
另外，该企业注重员工的工作幸福度，并将其作为绩效考核的一项指标，让员工感受到企业对他们的关怀和尊重。
通过这样的绩效考核制度，该企业不仅实现了高效的绩效评估，也创造了一次次创新奇迹。
事业单位绩效考核案例在当今社会，事业单位作为提供公共服务和推动社会发展的重要力量，其绩效考核的合理性和有效性至关重要。
下面将为您介绍一个事业单位绩效考核的具体案例，通过这个案例，我们可以更深入地了解事业单位绩效考核的实践过程和所面临的挑战。
某市级图书馆是一家为市民提供图书借阅、阅读推广和文化活动等服务的事业单位。
为了提高服务质量和工作效率，该图书馆决定实施绩效考核制度。
首先，他们明确了绩效考核的目标。
主要包括提升图书馆的服务水平，增加图书的借阅量和读者满意度，丰富文化活动的种类和质量，以及提高员工的工作积极性和专业素养。
在考核指标的设定上，他们进行了精心的设计。
一方面，从服务效果出发，设定了图书借阅量的增长比例、读者投诉率、读者满意度调查得分等指标。
另一方面，从内部管理和工作流程角度，设定了图书采编的准确率、书架整理的及时性、活动策划和组织的效率等指标。
此外，还将员工的学习与成长纳入考核，如参加培训的次数、获得专业证书的情况等。
为了确保考核的公正和客观，他们采用了多元化的考核主体。
读者可以通过线上和线下的方式对图书馆的服务进行评价，这部分评价占一定的权重。
同时，内部成立了考核小组，由各部门的负责人组成，对员工的工作表现进行定期评估。
另外，员工之间也进行互评，以促进团队合作和相互学习。
在考核周期方面，他们采取了月度考核和年度考核相结合的方式。
月度考核主要关注工作任务的完成情况和日常表现，及时发现问题并进行调整。
年度考核则对全年的工作成果进行综合评估，作为晋升、奖励和惩罚的重要依据。
在实施绩效考核的过程中，也遇到了一些问题和挑战。
比如，部分员工对考核指标的理解存在偏差，导致工作重点出现偏差。
针对这一问题，图书馆组织了多次培训和沟通会议，详细解释各项指标的含义和重要性。
还有一些员工对读者评价的客观性提出质疑，认为可能存在恶意评价的情况。
为此，图书馆建立了评价审核机制，对不合理的评价进行剔除。
经过一段时间的运行，绩效考核取得了显著的成效。
绩效考核的成功案例分析绩效考核是一种以员工绩效为核心评估标准的管理方法。
对于企业管理来说，绩效考核是十分重要的，因为它能够帮助企业准确评估员工的工作表现，帮助企业提高工作效率和竞争力。
本文将通过分析几个成功的绩效考核案例，探究绩效考核的重要性以及如何有效地进行绩效考核。
一、成功案例一：互联网企业互联网企业中，由于具有创新性和变化性的特点，绩效考核尤其重要。
这个企业的管理层意识到这一点，开始实行一个旨在提高员工生产力和工作效率的绩效考核系统。
该公司根据不同部门的特点，制定了相应的考核标准和评估方法，如销售部门的考核标准主要包括销售额、客户数量、订单成功率等，而技术部门的考核标准主要包括项目进度、Bug率、技术质量等。
这个企业采用“360度考评”方式，即除由主管对下属进行考核外，还保留了自我评估和同事评估等环节。
这种方式能够确保员工三方面的参与，从而更加全面评估员工的表现。
该公司还根据不同部门制定了不同的奖惩措施，鼓励优秀员工的出现。
由于正式启动绩效考核后，企业的员工生产力和工作效率得到了显著的提升。
同时，企业能够及时了解到员工的工作表现，加以鼓励和扶持，并为优秀员工提供发展空间，从而增强员工的工作积极性和自我价值感。
二、成功案例二：医院医院是一个典型的服务行业，医务人员的表现直接决定着医院的服务效果和形象。
这个医院的管理层认为，绩效考核应该与医务工作的特点相结合，采用了“维度分析法”，将医务人员的绩效考核分为三个维度，包括基本技能、诊治能力和职业行为。
其中，基本技能主要考核医务人员的基本技能水平，如专业知识、操作技能等；诊治能力主要考核医生的医疗水平和诊断能力；职业行为主要考核医务人员的职业素养和患者服务态度等。
为了确保考核结果的公正性和客观性，该医院采用了“交叉评估”方式，由各科室之间相互交叉对评，评估标准准确、完整。
通过绩效考核，该医院推动了医务人员的继续学习、提高自身医疗知识水平，同时也增强了医务人员的职业道德，践行了“以人为本、文明服务”的宗旨。
绩效管理的绩效管理案例绩效管理是现代企业管理中的一个重要环节，它通过制定科学的绩效目标、评估员工的绩效表现，激励和引导员工努力工作，从而提高企业的绩效和效益。
下面，我们将介绍几个绩效管理案例，希望能为您提供一些有用的参考。
案例一：某银行的绩效管理某银行是一家大型银行，在绩效管理方面做得非常好。
该银行制定了科学合理的绩效考核机制和评估标准，将员工的绩效分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
同时，该银行注重绩效激励，对表现优异的员工给予多项奖励，如加薪、晋升、培训等。
此外，该银行还对表现不佳的员工给予一定的处罚，如降薪、限制晋升等。
这种严格的绩效考核机制非常有效地激励了员工的工作积极性和创造性，使得该银行在市场上更具竞争力。
案例二：某制造企业的绩效管理某制造企业在绩效管理方面也做得非常好。
该企业注重以人为本，建立了一个科学合理的绩效评估体系，将员工的绩效评估分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
此外，该企业采取了多种绩效激励手段，如加薪、提供更好的工作机会和培训，对表现优异的员工给予充分的肯定和奖励。
同时，该企业还充分运用了现代化的信息技术手段，对员工的绩效进行实时监控和评估，确保员工的工作能够及时得到纠正和改进，提高了企业的生产效率和质量。
案例三：某科技公司的绩效管理某科技公司是一家成立不久的新兴公司。
该公司注重绩效管理，并且采用了较为灵活的绩效考核机制，将员工的绩效考核分为多个维度，如工作成果、合作精神、发展潜力等。
此外，该公司还采用了多种激励手段，如加薪、晋升、提供更好的工作机会和培训等，以激励优秀员工的创造性和创新性。
而对于表现不佳的员工，该公司则采取了更为温和的处罚措施，提供更多的培训和支持，帮助员工改进工作方式和提高工作质量。
这种灵活多样的绩效管理机制，使得该公司能够适应不同员工和不同管理层次的需求，促进了公司的稳定发展。
总之，绩效管理是企业管理中的一个重要环节，正确地实施绩效管理可以激励员工积极性，提高企业绩效和效益。
pbc绩效考核案例PBC绩效考核案例：1. 案例一：某银行的柜员绩效考核在某银行的绩效考核中，柜员的绩效考核主要包括业务能力、服务质量、工作态度等方面。
其中，业务能力的考核主要通过柜员的业务量、业务质量以及业务成果来评估。
服务质量的考核主要包括柜员的服务态度、专业知识储备、服务速度等方面。
工作态度的考核主要通过柜员的工作积极性、团队合作精神、工作纪律等方面来评估。
绩效考核结果将作为柜员的晋升、奖惩以及薪资调整的重要依据。
2. 案例二：某公司的销售人员绩效考核某公司的销售人员绩效考核主要包括销售额、销售增长、客户满意度等方面。
销售额是衡量销售人员绩效的重要指标，通过销售额的增长情况来评估销售人员的销售能力。
销售增长是指销售人员在一定时间内实现的销售额的增长幅度，通过销售增长的情况来评估销售人员的销售潜力。
客户满意度是指销售人员在与客户沟通和服务过程中，客户对销售人员的满意程度，通过客户满意度的评估来评判销售人员的服务质量和销售技巧。
3. 案例三：某企业的员工绩效考核某企业的员工绩效考核主要包括工作业绩、个人能力、团队合作等方面。
工作业绩的考核主要通过员工完成的工作任务数量、质量和效益来评估。
个人能力的考核主要包括员工的专业知识储备、学习能力和创新能力等方面。
团队合作的考核主要通过员工在团队合作中的贡献、沟通和协作等方面来评估。
绩效考核结果将作为员工的晋升、奖惩以及薪资调整的重要依据。
4. 案例四：某学校的教师绩效考核某学校的教师绩效考核主要包括教学质量、科研成果、师德师风等方面。
教学质量的考核主要通过学生的学习成绩、教学评估结果以及教学活动的效果来评估。
科研成果的考核主要包括教师的科研论文、科研项目以及科研成果的应用情况等方面。
师德师风的考核主要通过教师的言行举止、教育教学态度以及师德表现等方面来评估。
绩效考核结果将作为教师的晋升、奖惩以及薪资调整的重要依据。
5. 案例五：某医院的医生绩效考核某医院的医生绩效考核主要包括医疗质量、患者满意度、学术研究等方面。
国有企业绩效考核问题案例咱今儿个来唠唠国有企业绩效考核那些事儿。
国有企业啊，那可是国家经济的重要支柱。
绩效考核就像是给企业这台大机器上的各个小零件做体检一样，重要得很。
可这事儿有时候就像一团乱麻，理不清。
我就听说过这么个例子。
有个国有企业，规模还不小呢。
他们搞绩效考核，弄了一堆复杂的指标。
就好比是做菜，本来一道简单的家常菜，硬是加了几十种调料，结果味道全乱了。
员工们面对那一大堆考核指标，就像走进了迷宫，晕头转向。
有些指标特别模糊，就像雾里看花一样，员工都不知道该怎么努力。
比如说“工作态度积极”这一项，啥叫积极啊？积极到什么程度算好呢？这就像让你去抓空气，根本没个准儿。
还有啊，考核结果的应用也有点怪。
你想啊，考核就像是学生考试，考完了得有点奖惩吧。
可这个企业呢，考核结果出来了，好和不好好像区别不大。
就好比一群人赛跑，第一名和最后一名得到的奖励就差那么一丁点儿，这谁还有动力拼命跑啊？员工们干多干少、干好干坏，感觉都差不多，这就像一潭死水，没有什么活力。
再说说考核的公平性。
有个部门啊，工作性质比较特殊，老是跟其他部门不太一样。
结果在绩效考核的时候，用的是同样的标准。
这就好比拿衡量大象的尺子去量蚂蚁，怎么能合适呢？那个部门的员工就觉得特别委屈，自己明明很努力，可按照这个标准就是得不到公正的评价。
这就像一个努力的小工匠，做的都是精细活儿，却按照盖大楼的标准来评价他，多不公平啊。
再讲个有趣的事儿。
有个国有企业，他们的绩效考核是一年一次。
这就像种庄稼，一年才看一次收成。
中间过程中员工做得咋样，有没有问题，根本没人管。
就好比是开车，只看最后到没到目的地，路上有没有超速、有没有危险驾驶都不管。
结果到了年底，发现问题一大堆，可已经来不及纠正了。
这时候再想让员工改进，员工心里也不乐意啊，就像你平时不管孩子学习，到考试考砸了才骂孩子，孩子能服气吗？那这绩效考核到底该咋搞呢？我觉得啊，指标得简单明了。
就像我们平常过日子，简单点才能过得舒心。
旅游企业绩效考核经典案例分享旅游行业是一个以服务为主导的企业，企业的绩效考核是非常重要的。
这篇文章将分享一些经典的旅游企业绩效考核案例，以便其他企业能够借鉴与启发。
案例一：某旅游公司绩效考核
某旅游公司的绩效考核将团队合作、服务态度、客户满意度、销售业绩等因素考虑在内。
1.团队合作：考察员工与同事之间的合作精神，包括工作效率、协作能力、沟通能力等。
2.服务态度：考察员工的服务质量，包括礼仪、语言能力、工作热情等。
3.客户满意度：考察公司在市场中的形象、客户反馈意见、商业口碑等。
4.销售业绩：考察员工的销售能力和推销技巧，包括销售数量、交易金额、完成度等。
同时，该公司还设立了优秀员工、优秀团队、优秀项目等奖项，鼓励员工在团队中发挥更大的潜力。
案例二：某物流公司绩效考核
某物流公司的绩效考核将出勤率、工作效率、客户满意度、业务量四个方面纳入考核范围。
1.出勤率：考察员工的正常出勤情况，出勤率达到90%以上的员工有资格参与月度优秀员工评选。
2.工作效率：考察员工的工作效率，包括车辆出发时间、送货时间、运送货物质量等。
3.客户满意度：考察公司在市场中的形象、客户反馈意见、配送时效性等。
4.业务量：考察员工的业务量，包括完成的货物数量、货物价值等。
该公司也设立年度优秀员工、年度优秀团队、年度优秀部门等奖项，鼓励员工拼搏努力。
行业是一直在不断变化的，每个公司的考核模式也在不断变化。
企业要不断调整和更新考核模式，以适应市场的
变化和公司内部运营的变化，以激励员工的积极性和提高企业的运营效率。
员工绩效考核方案案例（7篇内容范文）员工绩效考核方案案例篇1考核工作有据可依，有张可循，根据公司《__》的文件精神，特制定本考核方案。
本考核方案适用用生产一、二车间。
以扣分考核为基本形式，扣分与考核工资挂钩。
每月汇总评比一次，普通员工的考核工资为__元，考核结果处理按照《__》执行，__分以上进行末位淘汰。
本考核方案分为5部分：工作表现、业务技能、执行制度、敬业与协作、日常行为。
每部分的具体内容如下：一、工作表现1.上班迟到、早退扣_分/次。
2.工作不积极、做事拖拖拉拉扣_分/次（例如车间安排的事情没有在规定时间内完成）。
3.串岗、脱岗、离岗超过__分钟，扣_分/次。
4.在岗位上睡岗扣_分/次；脱离岗位睡岗扣__分/次。
5.上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣_分/次。
6.除取样外，无故呆在车间分析室扣_分/次。
7.在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人工作的扣_分/次。
8.不写请假条，无故旷工扣_分/次。
9.对本岗位的设备及生产情况不按时巡查扣_分/次。
10.做假记录、提前做记录或之后做记录扣_分/次。
二、业务技能1.不按规定摆放物料扣_分/次。
2.对本岗位的设备不熟悉扣_分/次。
3.对本岗位的原材料性质不熟悉扣_分/次。
4.对本岗位的消防器材不会使用扣_分/次。
5.对本岗位桶装物料的码放位置不清楚扣_分/次。
6.公司和车间组织的考试不合格扣_分/次。
7.因操作失误造成物料损失扣_分/次。
8.对本岗位的操作法不熟悉扣_分/次。
三、执行制度1.不按操作法操作，违反工艺指标或自行更改工艺条件扣_分/次。
2.存在跑、冒、滴、漏现象扣_分/次。
3.在生产区内（包括各车间、各烘房、仓库、厕所、污水处理岗位）吸烟或未经允许私自带入火种扣__分/次。
4.动火、登高、入罐作业时未经批准而作业扣_分/次。
5.在上班时发现上班前饮酒扣_分/次；酗酒的扣_分/次。
6.易燃易爆物品未按规定摆放扣_分/次。
绩效考核案例人人相互评估汉普顿退休服务公司是一家坐落在俄亥俄州的退休管理和咨询公司，该公司把360度绩效评估推向了极端。
公司的40多名员工对公司的每一位员工都要进行评价,包括他们自己，看看是否符合10条绩效标准的要求。
1988年，来自各层次的员工组成了一个小组，开发了10条绩效标准，他们考察了下列因素：把组织利益放在个人之上；尊重和体谅他人；勇于对错误承担责任；是否表现出“如果我开始创业，我愿意雇用这个人到我的公司工作”等。
公司创始人和总裁沃尔特•拜廷格(WalterBettinger)说：“这些问题反映了公司全体员工希望公司是什么样的。
”为了保密，所有的评价都用标准的表格形式在计算机中进行，员工把自己的评价意见复制在一张软盘上，交给一个员工小组来处理。
然后给每位员工和每位管理者准备一份评价报告，包括公司总裁。
这份报告包括公司总体对个人的评价等级，也包括根据评价者级别进行的分类统计等级。
这样每位员工都可以知道管理者如何评价自己，同伴如何评价自己。
从这些评价得出的数字等级，用来决定管理人员和员工年终加薪和分红的比例。
到目前为止，这个全面的评价系统看起来很有效。
员工对自己得到具体的绩效反馈赞不绝口。
正如一位副总裁所说：“当40个人告诉你一件事时，这件事就有它的作用了。
”这个方案对降低公司员工的流动率也功不可没。
该公司的流动率远低于同行业的平均水平。
思考题：1．汉普顿公司的“人人相互评估”的绩效考评方法的优越性及影响何在？2．汉普顿公司是一家咨询公司。
你认为在其他行业，比如技术性强的行业或规模很大的企业能否用这种方法考评绩效？武汉通恒公汽客运公司的组织管理1994年12月，武汉市公共汽车总公司与香港凯源国际有限公司，合资成立了武汉通恒公汽客运服务有限公司，中方以提供经营场所、土地使用权和线路经营权占投资额的40%，港方出资60%并控股经营。
两年多以后，通恒公司由47名员工、20台客车和第一条无人售票空调专线“巴士”——801路，发展到800多名员工、220台客车和八条空调专线“巴士”，公司注册资金由2400万元增至3800万元，效益逐年增长。
近几年，武汉市公交运力迅速增加，竞争十分激烈。
在普通公汽入不敷出、专线汽车线路密集、个体中巴揽客困难、出租汽车放空增多的严峻形势下，通恒公司何以能生存和发展？笔者通过现场采访和调查，发现该公司的组织管理颇具特色。
（1）促进组织管理机构的降耗增效通恒公司有个全员皆知的经营思想：一个人，做三个人的事，拿两个人的工资。
通恒公司的人车比为4：1，管理机构精简。
总共65名管理人员中，设一个总经理（港方），一个副总经理（中方），下设办公室、人事部、车管部、运营部、安全部、器材部等六个职能部门。
港方总经理全面负责，对公司的各项开支实行严格的“财务一支笔”制度。
公司杜绝内耗和低效，一旦发现内部有人互相扯皮，有意造成人际纠纷，立即予以解聘。
如果有人发现正在进行的工作在某个部门和环节上卡住，可直接找总经理反映，若查清起因是办事拖沓和相互推诿，所涉及的部门主管或当事人会受到严厉批评或处罚。
对各部门的管理人员，每月按照《生产计划书》中各种职务或岗位的职责范围及工作要求逐条考核，检查完成工作的情况。
例如，对车管部的管理人员，重点要求抓好“管、用、养、修”四个环节。
每月考核时，对完成计划指标达百分之95%-100%的车管人员，奖励工资额的10%；完成90%～95%，奖励工资额的5%；完成90%以下，酌情扣发一定比例的工资。
若发现未按《运营车辆出车标准》把关或产生质量安全事故，视具体情况扣罚工资。
公司提倡管理人员独立思考，为公司献计献策。
无论管理人员的职位高低，只要所提的意见、建议对企业发展有利，都会受到总经理的重视、肯定和嘉奖。
管理人员的工资收入并不固定，在一定工资标准的基础上，总经理可按其工作能力和业绩予以调整。
此外，业绩突出的管理人员还会得到口头表扬、书面表彰、晋升提级、扩大权限等奖励。
一位部门主管说：“在通恒公司工作不必花许多精力应付复杂的人际关系，感到比较顺手舒心；工作虽然辛苦，但能在压力下增长才干，充分发挥自己的能力。
”通恒公司作为具有一定规模的公汽客运企业，其组织结构是直线职能制，但其管理层机构精简，管理层次较少，管理幅度不大；各职能部门工作目标明确，权责分明，强调高效、协调与合作。
通过上层管理者及各部门之间的监督和制约，采用相应的考核和奖惩手段，使管理机构的内耗和低效减少到尽可能低的程度。
一般来说，管理绩效取决于各阶层管理人员的能力和积极性。
通恒公司对管理人员的激励模式，是同时满足管理人员的金钱需要和自我实现的需要，在物质和精神两方面进行同步激励，赏罚分明。
有关研究成果表明，这种管理模式比较适合我国企业员工现阶段的需求状况。
通恒公司对合理化建议的重视和鼓励，肯定了管理人员的价值，增强其责任心和成就感，使之充分发掘自身潜能，施展抱负和才干，同时为组织创造出色的管理绩效。
事实证明，通恒公司的管理机构能适应企业生产服务和经营状况，具有高度的效率和灵活性，比较适应公交市场竞争的需要，有助于降耗增效。
（2）建立保证服务质量的组织管理机制。
坐进通恒公司的“巴士”，乘客在得到司机热情而规范的服务的同时，可以看到车内醒目处张贴的《通恒公司服务承诺制度》及投诉电话号码。
例如，一次有人投诉807路166号车“放站”，公司核实后即扣发该车司机当月工资，并按承诺奖励投诉人50元人民币。
通恒公司实行员工招聘制度，本着保证服务质量的原则，向社会公开招聘具有敬业精神、文化素质较高和驾车经验丰富的司机，试用期为三个月。
试用期合格后，与司机签订三至五年的工作合同。
目前，公司共有500多名司机，然而仅1996年一年里就试用筛选掉或解聘了200多人。
通恒公司实行单车考核管理方式。
考核主要涉及五项指标：单车营运收入、行车安全、服务质量、运营纪律和爱车行为。
司机每月的收入与考核结果挂钩。
平时对司机工作的检查，主要靠服务检查员随机抽查，每周填写《运行服务违章检查分析一览表》，对服务规范、报站器使用、车辆及座套整洁等项内容进行检查评分。
对表上有名的司机，由运营部向司机所属车队下书面通知，在黑板上公布，车队主管对司机批评教育后填写回执交运营部，当月发薪时对违章司机扣发一定数额的工资。
此外，公司还聘请了部分义务监督员，协助监督检查司机的服务质量。
对公交企业来说，服务质量是企业的生命线。
在乘客面前，“单兵作战”的司机的言行直接影响到公司的市场信誉。
在通恒公司的单车考核的五项指标中，首先，单车营运收入是考核的基础，但不是唯一依据。
这一方面促使司机通过周到服务提高营运收入，另一方面也避免司机产生单纯追求收入的短期行为。
而且，考核标准是按本线路的计划营运收入来确定，考虑了线路的客流量，因此比较公平合理。
其次，行车安全是考核的关键指标，防患于未然是上策。
而一旦发生安全事故，就要根据司机应负全责、互责、次责和非责，采取相应的处理方法，督促司机时刻注意行车安全。
第三，服务质量是考核的重点和难点，公司采取一系列深入细致的监督检查，以确保司机坚持较高的服务水准。
第四，运营纪律是对乘客庄严的承诺，准点运行，不越站或放站，不到站滞留等人，不中途停车载客，就能在公司与乘客之间建立良好的信用关系。
第五，爱车行为体现了司机对公司及其本职工作的热爱程度，并直接影响着车容车貌、车辆和设备使用寿命及营运成本。
因此，根据上述五项指标考核司机并与奖酬挂钩是一种比较科学合理的组织管理机制，既能促使绝大多数司机圆满完成计划指标，又能保证服务质量，逐步完善组织形象。
思考题：1分析通恒公司的工作绩效考核制度。
2分析通恒公司的管理哲学和领导行为。
3通恒公司的组织管理经验可否在其它交通企业推广？为什么？基于能力的绩效管理——中国移动广西公司在绩效管理的推动下，企业会更注重人的能力提升和潜能的发挥，逐渐形成“以绩效论英雄”的企业文化。
下面以中国移动广西公司为例。
1、全面建立绩效考核系统。
2、层层分解绩效指标。
每年年初，中国移动广西公司在集团公司下达整体考核体系的基础上，制定公司的发展战略和年度经营业绩目标以KPI和工作目标的方式逐级分解至各公司、各部门，然后各单位再将经营业绩指标和工作目标进一步分解，下达给各个层级的管理人员和基层员工。
3、严格按照绩效考核流程。
中国移动广西公司采用三维绩效考核，即从直属主管评估、同级评估和部属评估三个维度对员工的业绩和素质能力进行全面考评。
4、正确把握三个方面工作。
第一、把握业绩考核与素质考核的平衡与互补第二、把握全过程的绩效沟通辅导机制。
第三、绩效管理知识培训。
思考题：在绩效管理中如何实现“1+1＞2”，从而实现企业绩效目标？用创造价值代替创造利润作为业绩评价的标准背景：广州珠江钢铁有限责任公司创建于1999年8月，具有上世纪90年代国际先进技术水平。
投产后，企业却面临“拥有好技术、好装备，却没有好效益”的尴尬局面。
经过认真分析和探索，认为，其中一个原因就是绩效评价体系不科学。
在进行调整以前，珠江钢铁的绩效评价体系主要以利润为中心，极少体现员工自身的努力程度和在生产运营方面的贡献。
企业的利润水平是受多方面影响的，利润多少并不能真实、全面地反映企业经营状况，特别是反映员工的贡献大小。
战略调整：2003年7月，珠江钢铁开始调整经营战略，提出价值创造战略。
这一战略的实施，使亏损局面得到扭转，并取得了经济效益的历史性突破：2003年实现利润150万元，2004年实现利润30321万元，2005年上半年实现利润41053万元。
价值创造战略：其内涵集中体现在以下四个方面：1、以“创造价值、成就你我”为理念，以七月价值最大化为目标；简单地说就是“1+3”，“1”是指企业这个平台，“3”是指顾客、员工和股东三个主体。
这一理念兼顾了企业、员工和顾客的利益，使三者成为利益共同体，体现了和谐的概念。
这既为珠江钢铁提供了生存的理由，又使珠江钢铁的员工有了自主创造价值动力，更让顾客增添了对珠江钢铁及产品的信心，这三位一体是价值创造战略的根本所在，是不断发现并创造价值的源泉。
2、用创造价值代替创造利润作为业绩评价的标准；价值创造战略中的价值包括社会价值、企业价值、员工价值和客户价值，并可具体化为：税收贡献价值、就业贡献价值、科技贡献价值（产品、工艺）、管理创造价值、环保价值、企业财务价值（利润率、资本增值率）、企业运营价值（市场占有率、未来盈利能力、品牌价值、人力资源价值）等等。
创造价值比创造利润的内涵更丰富，以创造价值的大小作为业绩的评价标准能更加真实、准确地体现企业员工的贡献大小，能激发员工自觉创造价值的内在动力。
3、抓住所有创造价值的环节，而不仅仅是所谓的战略关键环节；珠江钢铁的价值创造涵盖产品、工艺、工程、生产、管理、服务等所有范畴，力争抓住全面的、一系列的价值活动。
