(绩效考核)2020年绩效量化模式

绩效考核制度的绩效量化指标设计近年来，绩效考核制度在企事业单位中得到了广泛的应用和推广。

绩效考核制度的设计合理与否，直接影响着组织的运作效率和员工的工作动力。

在设计绩效量化指标时，需要考虑到多个因素，并确保指标科学、客观、可操作。

以下将从多个角度展开回答绩效考核制度的绩效量化指标设计。

1. 关联战略目标绩效量化指标设计的第一个重要原则是与战略目标的关联。

任何一个企业的战略目标都是实现长期发展和持续盈利的重要依据，绩效考核制度应能够直接或间接地与战略目标相联系。

例如，对于销售团队，可以将年度销售额、销售增长率等作为指标，来评估其对于企业销售目标的贡献程度，从而激励团队以积极的态度推动销售业绩的实现。

2. 具体可量化绩效量化指标设计的关键在于具体可量化。

指标的设计应尽量明确、具体，能够量化员工的工作表现。

比如，在生产环节中，可以采用产品合格率、生产效率、损耗率等指标来评价员工的生产能力和质量控制水平。

这些指标可以通过实际的数据来进行统计和对比，进一步促使员工充分发挥个人能力，提高工作效率。

3. 区分度高绩效量化指标设计还应具备区分度高的特点。

所谓区分度，是指指标能够明确分辨员工工作质量和绩效的程度。

对于一个优秀员工和一个普通员工来说，他们在指标上的差异应该是明显且可见的。

只有这样，才能够帮助企业管理者更好地识别和激励高绩效员工，同时也能够让员工明确自身的发展方向和努力方向。

4. 公平公正公平公正是绩效考核制度的重要原则。

指标的设计应该避免员工对指标的不公平感，防止出现员工心理不平衡的情况。

这就要求指标的设计应客观、公正，并能够公平体现员工的工作量、工作难度和工作质量。

同时，还需要建立一个评价机制，确保不同评审员对指标的评价具有一致性和公正性。

5. 多维度覆盖绩效量化指标的设计应该考虑多个维度因素，综合评估员工的工作表现。

比如，在项目管理岗位上，可以综合考虑项目的实施进度、质量指标、成本控制、客户满意度等因素，对员工的绩效进行全面评价。

绩效目标量化的10种实用方法引言在一个组织中，绩效目标的设定对于员工的个人发展和组织的长期发展非常重要。

而将绩效目标量化是确保目标设定具有明确性和可衡量性的关键一步。

本文将介绍10种实用的方法，帮助组织和员工将绩效目标量化，以促进工作效率和个人成长。

方法一：SMART原则SMART原则是绩效目标量化的基本原则，即目标要具备具体（Specific）、可度量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时限（Time-bound）的特征。

使用SMART原则，可以确保绩效目标既具有明确性，又能够进行量化评估。

方法二：关联绩效目标与战略目标将绩效目标与组织的战略目标相关联，可以确保员工的努力与组织的长期发展趋势保持一致。

在设定绩效目标时，需要将战略目标分解为具体的任务和指标，以便量化评估员工的绩效。

方法三：定量设定绩效目标在设定绩效目标时，尽量使用数量化的指标和数据，以便能够量化评估员工的绩效。

例如，可以设定销售额增长率、客户满意度得分等定量指标作为绩效目标。

方法四：制定切实可行的目标绩效目标应该是具有挑战性但又可实现的，同时也应该与员工的能力和资源相匹配。

设定过高的目标可能会导致员工压力过大，设定过低的目标则可能不利于个人发展和组织的进步。

方法五：设定时间框架绩效目标应该有明确的时间框架，即确定目标达成的期限。

这有助于员工规划工作和资源，确保目标的及时完成。

方法六：确保目标一致性绩效目标应该与员工的个人职责和岗位要求相一致。

设定与员工工作内容和角色不一致的绩效目标可能会导致工作重心偏离，影响绩效的量化评估。

方法七：采用绩效评估工具和方法为了更好地量化绩效目标的达成程度，组织可以采用一些绩效评估工具和方法，例如360度评估、关键结果指标（KPI）评估等。

这些评估工具和方法可以提供更全面和客观的绩效评估结果。

方法八：定期回顾和更新绩效目标绩效目标应该定期进行回顾和更新，以适应组织和员工的变化。

绩效考核制度的量化指标与绩效考核结果解读1. 引言绩效考核制度是现代管理中的一项重要工具，它通过对员工工作表现的评估来确定员工的绩效水平，为企业提供决策参考。

绩效考核制度中的量化指标和绩效考核结果解读是评估员工的关键步骤。

本文将以此为主题，探讨绩效考核制度中的量化指标的设计与解读方法。

2. 绩效考核制度中的量化指标设计原则量化指标的设计应符合以下原则：（1）可操作性：指标应具备明确、具体、可操作的性质，使员工可以根据指标标准来制定工作目标和计划。

（2）公正性：指标应公正、客观、公平，在评估员工时不应受到主观偏见的影响。

（3）直观性：指标应易于理解和计算，能够清晰地反映员工工作的表现。

（4）全面性：指标应能够全面评估员工的工作表现，涵盖员工的各个方面工作能力。

3. 常见的绩效考核指标常见的量化指标包括但不限于：（1）工作完成情况：完成任务的情况、任务的质量、任务的进度等。

（2）工作效率：工作完成所花费的时间、资源利用效率等。

（3）工作质量：工作中出现的错误率、客户满意度等。

（4）团队合作：与他人合作的状况、协作度、合作效果等。

（5）个人发展：个人能力的提升情况、学习进展等。

4. 绩效考核结果的解读方法（1）单指标解读：对每个量化指标进行独立评估，分析员工在各项指标上的表现。

（2）综合指标解读：将各个量化指标综合起来，计算加权平均值或综合评分，得出员工的总体绩效表现。

（3）趋势分析：通过对员工历年绩效考核结果的对比，分析员工在工作表现上的趋势，是否有持续改进或下滑。

（4）对比分析：将员工的绩效考核结果与团队、部门或公司的平均水平进行对比，分析员工在同级别人员中的排名和相对表现。

5. 绩效考核结果解读的误区（1）单个指标评判全面表现：仅根据某个指标评判员工绩效，可能忽视了其他工作方面的表现。

（2）主观偏见干扰判断：员工与上级之间关系的好坏、个人感觉等因素可能对评判产生主观偏见。

（3）忽视员工背景差异：员工在不同背景下，面临的工作难度、资源支持等有所不同，应考虑员工的个体差异。

绩效考核量化全案绩效考核是现代管理中的一项重要工具，它通过对员工表现的评估，帮助企业管理者了解员工的工作绩效、能力、价值并据此做出决策。

为了提高绩效考核的科学性和公正性，在国内许多企业中引入了量化的绩效考核全案。

量化绩效考核全案，指的是将绩效考核以具体数据为基础，运用相应算法进行量化计算，评估员工的工作表现。

下面我们详细介绍如何实施这样的绩效考核。

1.制定绩效指标体系首先，我们需要制定一个科学合理的绩效指标体系，对员工的工作表现进行细分量化，并通过科学的指标权重和评分体系来反映员工的绩效表现。

以企业生产线的工人为例，可以将绩效指标分为产品质量、工作效率、工作质量维护等方面。

绩效指标可以根据员工的岗位职责、工作重心和任务量来确定，并且应在制定指标体系前与员工进行充分沟通、确认。

2.量化评分随后，应通过各种实际的数据和表现来量化评分。

我们要用科学可行的工作方法和技巧，来获取员工在工作中表现出来的数据，比如生产线上的产品产量、质量、生产成本情况等。

依据不同工作场景的数据，结合制定的绩效指标，在这些数据的基础上，完成绩效评分。

评分时需要考虑到员工的表现能否满足当前工作需要，更加重要的是，在未来能否与企业的发展保持协调。

因此，评分过程应该更多地考虑员工长期发展的潜力和成长性，而非单纯地看短期业绩。

3.绩效报告和反馈每一个员工在完成绩效考核后，都应获得一份详细的绩效报告，这份报告能告知员工在企业中的地位、贡献、价值，并为员工和企业提供了一个更加科学、公正的评判标准。

对于此次的绩效考评，未达到理想表现的员工需要获得具有建设性的反馈和指导。

从此次绩效评估中，可以明确员工存在的问题、优势和未来发展方向。

在反馈过程中，应尽量将数字性的数据表述具体化和可操作化。

4.自我提升和目标制定将绩效考核数据作为员工的工作表现衡量标准，企业可以切实地为员工的自我提升和目标制定提供支持。

比如每位员工在自我评价之后，可以根据反馈信息，寻找自我提升的方向和具体实现方法。

绩效管理【考情分析】本章内容涉及差异分析、责任会计、绩效评估等方面的知识。

其中，标准成本差异分析、责任会计以及平衡记分卡等内容是情境分析题的重要考点。

【主要考点概览】Topic 1 成本量度与差异量度【比较实际成果与计划成果】一、成功预算周期的过程1.编制总预算，为整个组织以及组织的各个子单位设定绩效计划。

2.确立标准或具体的预期，可将实际成果与这些标准或预期进行比较。

在比较时，需要关心营运效率（efficiency）和达成组织目标的效益（effectiveness）。

3.检查实际成果与计划成果间的差异，必要时采取纠正措施。

4.制定持续改进计划，考虑到条件的改变及对计划的反馈。

二、营运效率和达成组织目标的效益1.效率（efficiency）：为特定资源（直接材料、直接人工、间接制造费用）设定的预算额度或标准，用于与实际资源耗用作对比。

良好的效率要求完成一定的业务量水平（实际销量）的实际资源耗用不能超过预算额度或标准。

【示例】单位成本的预估值（预算额度或标准）为$2，某项营运最终销售1000单位产品，则预算额度为$2×1000＝$2000，有效率的营运其成本应小于或等于$2000，若成本＞$2000（即实际单位成本＞$2）则属于无效率。

2.效益（effectiveness）：公司能在多大程度上达成其目标。

1）良好的效益要求公司实际利润大于或等于其利润目标。

2）用以评估“效益”的一个主要手段就是量度营业利润差异。

【示例】总预算要求净营业利润达到$3亿，则有效益的营运所获得的净营业利润应大于或等于$3亿，若净营业利润＜$3亿，则属于无效益。

3.某项营运可能有效率（成本没有超支）但无效益（未实现目标），也可能有效益（达成主要目标）但无效率（成本超支）。

为使营运既有效率又有效益，需要了解该项营运当前绩效以及目标绩效的情况。

为此，需要实施标准成本法，并与差异分析相结合，以判断实际营运行为的绩效。

三、有利/不利差异1.差异：实际成果和计划成果之差。

12个绩效考核指标量化的方法近十年来，人力资源管理的理论和企业实践都发生了很多变化，关于绩效管理体系建设、工具方法的研究愈发精深和细致。

但是，很多企业在熟练掌握了工具方法的基础上依然会有很多困惑，企业对于绩效管理的应用可能进入了“神秘化”和“技术化”的误区。

尤其是在绩效指标的设定，很多企业要么过于盲目，不知道设立指标的依据和来源；要么过于复杂，事无巨细，凡事都要纳入考核；要么不停的更换绩效考核工具，换来换去不知道哪个能够适合企业和人才的发展。

究其原因，很多企业没有弄懂绩效指标设定的底层逻辑，就急匆匆地进行绩效考核，结果最终导致绩效管理没能起到应有的作用，反而还影响了公司正常的管理运作。

企业要打胜仗，绩效目标的制定和分解很关键，但对很多管理者来说，制定目标容易，一到分解量化员工绩效指标时就犯愁，苦恼绩效考核量化不够具体？可操作性欠佳？快来看看这12个指标量化的方法，总有一款适合你！1．统计结果量化方法统计结果量化是指按照任务完成后的状况，直接给出数字化的任务结果，如产量、销售额、次数、频率、利润率等量化指标。

以会计核算工作考核量化指标——“会计核算出错次数”为例：2．目标达成情况量化方法目标达成情况量化是指将完成任务后的结果与事先期望目标进行比较，得出可衡量的目标与实际差异结果的方法，量化指标包括计划达成率、目标实现率、落实率等。

以生产计划完成率为例：3．频率量化方法频率量化方法是指根据完成任务的频次或行为表现的频次计算出结果的方法，其包括及时性、出错次数、完成次数、周转速度等量化指标。

以报告上交及时性为例：4．余额控制量化方法余额控制量化是完成任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量方法，如预算余额控制率、应收账款余额控制率。

以预算余额控制率为例：5．分段赋值量化方法分段赋值量化是指将不同程度水平的任务达成或行为表现情况进行区间赋值，通过对应区间直接找出考核结果分值的一种计量方法。

以“生产计划完成率”为例：运用分段赋值量化方法进行指标量化时，需充分考虑分段区间设置及其对应分数区间设置的合理性、公平性，并结合企业的实际情况与特点。

绩效考核常用公式一、绩效考核得分1、绩效考核计算公式＝KPI绩效(５0﹪）＋3６０度考核（３0﹪）+个人行为鉴定20﹪2、绩效换算比例：KPI绩效总计10０分占50﹪；３60度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占２0﹪.二、绩效奖金计算方式1、月度绩效奖金计算方法每月从个人该月基本工资中提取10％为个人奖金基准金额，按实际达成效果之优劣核算奖金金额;计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资＊1０%＊部门系数＊个人考核等级系数。

2、年度绩效奖金计算方法：计算公式为：年终奖金=（系数＊连续工作月数＊基本工资）/12*评分百分率(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定)．３、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发。

三、如何列出考核项目的计算公式1、倒扣型计算方式及其应用2、统计型计算方式及其应用3、比例型计算方式及其应用4、经验型计算公式四、个人绩效分值的计算为使员工工作绩效相互间具有可比性,以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况.个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值＝∑（ＫＰI i 绩效分值×ＫPＩi权重)×ＫPI总权重＋∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重五、绩效奖金管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数六、关于二次分配的问题如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩,则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配,然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。

（一）部门绩效工资分配(一次分配）部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/［∑（部门加权价值×部门月度考核系数）］×某部门加权价值×该部门月度考核系数＋某部门月度奖罚金额（二)员工绩效工资分配(二次分配）员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/［∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数？应删去×员工月度考核系数）］×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额该方案中,考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数....感谢聆听...其中,部门加权价值系数=∑(该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数）,岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一（薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级），不属考核体系的范畴.未做专门评价之前,可采用“岗位价值系数=员工工资÷人均工资”来计算。

省级三级公立综合医院绩效考核指标评分细则（2020年版）一、定量考核备注：1.标记“▲”的26个指标为国家监测指标，其中15个指标自动生成，9个指标由财务年报表获取，2个指标由医院填报。

2.考核指标中的手术包括在日间手术室或住院部手术室内、麻醉状态下完成的手术，不包括门诊手术。

其中，日间手术是指患者按照诊疗计划在1日（24 小时）内入、出院完成的手术或操作（不包括门诊手术），因病情需要延期住院的特殊病例，住院时间不超过48小时。

3.微创手术是指出院患者在日间手术室或住院部手术室内、麻醉状态下的内科和外科腔镜手术、管内和实质脏器的介入治疗。

4.四级手术以国家统－规定纳入监测的四级手术目录为准。

5.“特需医疗服务占比”按照两个计算公式，同时统计服务量与服务收入占比。

6.单病种包括急性心肌梗死、心力衰竭、肺炎、脑梗死、髋关节置换术、膝关节置换术、冠状动脉旁路移植术、围手术期预防感染、剖宫产、慢性阻塞性肺疾病、围手术期预防深静脉血栓等。

7.用于检查的大型医用设备按照国家卫生健康委《大型医用设备配置许可管理目录》进行统计。

8.“门诊收入中来自医保基金的比例”、“住院收入中来自医保基金的比例"，用于医院自身纵向比较，不在医院之间比较。

9.辅助用药以国家统－规定的品目为准。

10.“麻醉、儿科、重症、病理、中医医师占比”根据各医院紧缺专业人才结构具体情况，按麻醉、儿科、重症、病理、中医五个类别分别计算占比。

11.科技成果转化总金额是指医院科研成果在技术市场合同成交金额总数。

12.若某一项指标不参加考核的，该项指标分值不计入考核总分，最终得分根据应该考核的总分值进行加权计算。

二、社会效益负性指标（一）门诊、住院患者满意度测评中任何一项低于65%的，绩效考核结果不能评为优秀。

（二）有以下四项负性指标中任何一项的，绩效考核结果在总得分的基础上扣5分。

1.造成社会重大影响的乱收费、不良执业等行为。

[考核年度内一项不良执业行为扣分达6分或以上的，考核年度内不良执业行为累计扣分达8分或以上的；或考核年度内受到各级有关部门2次以上行政处罚（警告除外）的]。

HT房地产员工绩效考评体系的研究与设计 第一章 问题的提出 1.1 研究背景

随着市场环境变化速度的加快,企业纷纷寻找有效的制胜之路。房地产业是关系国计民生的国家支柱型产业之一,其决策者更应该紧跟形势变化,提高自身的企业经营管理水平,以求在市场竞争中取胜。房地产企业的竞争的成功,已不再简单地依靠单个或者几个楼盘开发的成功,从长远看，更依赖于资金、人力资源等因素的综合运作。 房地产企业是资金投入大、变现难度高、项目开发周期长、面临不确定因素较多的生产经营主体，并具有社会责任重、环境影响程度高等特点。因此如何针对房地产企业特点，把握好经营方向，顺利实现组织目标，保持企业健康的持续发展，是一项极具挑战性的管理工作。靠“胆子大就能赚钱”的非理性的经营管理，已不能适应现实的发展。在理性经营时代，竞争更加激烈，市场风险增大，因此必须不断借鉴、探讨、研究新的科学管理方法与管理模式。 近年来，由于市场需求量的逐年递增，房地产行业迅速发展，房地产企业数量激增，以成都房地产市场为例，就有三千多家大小房地产企业，行业高素质人才出现紧缺。一个公认的判断和事实是，随着企业间竞争激烈的程度加剧，人才是保持竞争优势中最关键的因素。如何吸引、招募、使用、配置和开发人才，在不同的企业是大不相同的，可以说，人是其他经营要素都日渐趋同的现实中重要的变数，这个变数决定了企业员工的质量、效率和热情，同时也决定了企业的竞争优势。 对于迅速发展的中国房地产企业，建立科学的人力资源管理系统，吸引人才、留住人才、用好人才，提高核心竞争能力，积极参与日益激烈的人才争夺战，具有重要的战略意义。 人力资源管理是一个复杂多变的系统，由若干子系统构成，其中包括招聘系统，考评系统、报酬系统、培训发展系统等。员工的绩效考评是企业绩效考评系统的一个重要组成部分，同时，更是整个人力资源管理系统的基础。人员招聘必须对人员的素质、能力、技术、知识潜力等方面进行全方位考评；人员晋升必须对其德、才、能、绩进行考评；人员培训必须对其适应性、发展方向、潜能、兴趣、特长等进行考评；确定人员报酬必须对其业绩、贡献、能力进行考评。总之，人力资源管理的各个环节均须以员工绩效考评作基础。所以，员工的绩效考评系统是一个人力资源管理系统中的一个重要的子系统，对于企业来讲，建立一套完整、规范的员工绩效考评体系是至关重要的。 从员工的层面来说，考评结果与员工个人利益密切相关，而员工的个人利益也完全取决于其对公司的业绩贡献，而只有通过考评，这些才能得以真实反映。所以，涉及员工利益的具体表现，如薪资调整、晋升、奖励、岗位移动等变化的依据主要来自于考评结果；同时，还必须从员工职业生涯发展的高度来进行公司的绩效管理。只有如此，企业才能在日益激烈的人才竞争中保留优秀的人才，保持企业核心竞争力。

工艺员绩效考核篇一：工艺技术员绩效量化模式工艺技术员绩效量化模式工艺技术员主要负责企业车间工艺技术管理工作。

工艺技术员绩效量化模式，由以下两部分组成：一、工艺技术员的关键职责，绩效目标和考核指标工艺技术员关键职责、绩效目标和考核指标关键职责绩效目标考核指标二、工艺技术员绩效量化考核工艺技术员的绩效量化考核，包括工作业绩、工作态度和工作能力的量化考核三方面。

工艺技术员最终考核得分=业绩（40%）+态度（40%）+能力（20%）。

技术工艺员绩效量化考核指标分别见下表：工艺技术员工作态度和工作能力绩效量化篇二：工艺部绩效考核评分表工艺部绩效考核方案一、目的对部门成员进行工作业绩、能力、态度等的定性、定量评价，以鼓励先进、鞭策落后，实现绩效的持续改进，并以绩效考核结果作为员工培训、薪酬调整及晋升等的依据。

二、范围工艺部门全体员工。

三、考核类型本部门绩效考核分为二类：绩效等级：四、考核标准工艺员考核实行记分制，总分为100分，按以下四个要素进行考核记分：1）工艺流程单：要求及时、准确，每有一单完成不及时扣5分；制单不详细到位每发现一项扣1分；制单错误，每有一单扣10分；造成生产浪费损失扣10~40分。

总分：40分2）工艺文件：生产工艺流程、作业指导书、材料消耗定额、标准工时定额等工艺文件制订齐全、科学合理。

走访或问卷评审、酌情扣分。

总分：30分3）产前指导和产中抽查：工艺指导应及时、有效、持续改进。

每有一款工作不到位扣2~5分。

总分：20分4）劳动纪律：遵守各规章制度，每有一次违反扣2分。

总分：10分计划员考核实行记分制，总分为100分，按以下四个要素进行考核记分：1）计划编制：计划编制准确性要求：100%（以图纸为标准要求）。

总分：40分a.漏排特殊钢材或某一款外购件，未影响交期扣5分/次；影响交期扣10分/次。

b.准确性达100%奖励10分2）时间效率：计划编制完成要求：100%（以图纸到达后两个工作日为标准要求，不含图纸更改时间）。