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案例分析报告跨国企业并购案例研究案例分析报告：跨国企业并购案例研究摘要：本文将通过对跨国企业并购案例的深入研究，分析并解读成功的并购案例，探讨其背后的战略考量和执行方式。
通过对案例的分析研究，我们可以从中汲取经验教训，为未来的并购活动提供指导和启示。
引言：在全球化的背景下，跨国企业并购成为了企业实现快速扩张和规模效益的重要策略之一。
然而，并购活动往往伴随着巨大的风险和挑战，只有在正确的时机和正确的方式下进行，才能取得成功。
因此，通过案例研究分析成功的并购案例，对于指导企业在并购过程中作出明智决策具有重要意义。
案例一：阿里巴巴收购雅虎中国背景：2012年，阿里巴巴集团以10亿美元的价格收购了雅虎中国的业务。
阿里巴巴以中国市场的主导地位和技术实力，看中了雅虎中国在搜索和电子商务领域的优势。
这次并购为阿里巴巴在国内市场的扩张奠定了坚实基础。
关键因素：1. 增强市场份额：通过收购雅虎中国，阿里巴巴将获得更多的市场份额，提升了在中国市场的竞争力。
2. 强化技术实力：雅虎中国在搜索和电子商务领域拥有先进的技术和资源，这对于阿里巴巴来说是一个重要的补充，有助于提升其技术实力。
3. 吸引用户和广告商：通过并购雅虎中国，阿里巴巴能够吸引更多的用户和广告商，提高其广告收入和用户规模。
执行方式：1. 保留核心团队：阿里巴巴选择保留雅虎中国的核心团队，并为他们提供更广阔的发展空间，以确保并购后的顺利过渡。
2. 整合资源：阿里巴巴与雅虎中国整合了双方的技术和资源，实现了优势互补，共同推动业务发展。
3. 打造协同效应：阿里巴巴与雅虎中国合作，通过共享用户数据和广告资源，实现协同效应，提高市场竞争力。
总结与启示：通过阿里巴巴收购雅虎中国的案例，我们可以得出以下启示：1. 拓展市场份额是并购的重要动因之一，但在并购前需充分评估目标公司的市场地位和潜力。
2. 技术实力的强化对企业发展至关重要，可以通过并购获得先进的技术和资源。
3. 并购后的整合和协同是实现并购价值的重要手段，需要合理规划并付诸行动。
摘要20世纪90年代中期开始，跨国并购增长速度加快，不但在全球X围内形成新一轮的并购浪潮，而且成为国际直接投资的主要方式。
中国融入世界经济步伐的加快将为外商的在华并购提供了更多的发展机遇，这对提高我国利用外资的水平及质量将产生积极的作用。
但我们也看到外资并购并非是“免费的午餐”，它也会带来诸如行业垄断、国家安全受到威胁、国有资产流失及对我国企业发展造成严重威胁等一系列的问题。
对此我们必须要保持清醒的头脑，本文分析了跨国公司在华的并购现状，为我国带来的机遇及我国面临的主要问题，并在此基础上提出了健全我国企业并购的法律体系、构建以反垄断法为核心的竞争法体系、转变政府职能和我国企业如何应对外资并购等一系列的措施建议。
关键词：跨国公司外资并购机遇问题对策AbstractCross-border mergers and acquisitions have increased since the middle period of 1990s, not only forming the new wave of mergers and acquisitions in the world, but being the main way of foreign direct investment. As the pace of China incorporating international economic speeding up,it will offer more opportunities for development of the mergers and acquisitions in China and play a positive role of improving the level of utilizing the foreign capitals. But we should also see that cross-border mergers and acquisitions are not " free lunch ", it also can bring a series of problems such as state-run assets loss, a threat to national security and the local firms, etc. As to this we must keep the cool head. This article has analysed the current situation of mergering in China, the opportunity brought to our country and the problems which our country will face. It also gives the suggestions such as perfecting the legal system of mergers and the petition policy with the core of anti-monopoly law, changing government function and how should the enterprises face the challenges.Key Words:Multinational Corporation; Cross-border mergers and acquisitions;Opportunity; Problem; Suggestion目录前言 (1)1 跨国公司在华并购现状 (2)1.1 跨国公司在华并购的类型和方式 (2)1.1.1 跨国公司并购我国非上市公司 (2)1.1.2 跨国公司并购我国上市公司 (2)1.2 跨国公司在华并购的行业特点 (3)1.3 跨国公司在华并购的对象选择 (3)1.4 跨国公司在华并购面临的制约因素 (3)1.4.1 有关法律法规的建设滞后 (3)1.4.2 国有资产评估存在缺陷 (4)1.4.3 企业股份化程度低,产权交易市场不发达 (4)1.4.4 缺乏富有跨国投资经验的中介机构 (5)2跨国并购给中国带来的机遇与挑战并存 (6)2.1 跨国并购对于中国产业发展的正面效应 (6)2.1.1 跨国并购的投资领域更宽，我国利用外资的渠道更多 (6)2.1.2为加速国企改革开辟了一条有利的途径 (6)2.1.3 我国产业的发展注入了新的活力 (7)2.2 跨国并购所可能造成的负面影响 (7)2.2.1 从国家的角度造成的负面影响 (7)2.2.2 从企业的角度造成的负面影响 (8)3 采取措施,积极应对跨国公司在华并购 (9)3.1 采取措施,扫清跨国并购在我国遇到的阻碍 (9)3.1.1按照世贸组织法制统一的要求建立健全我国企业并购的法律体系 (9)3.1.2 完善产权交易市场，发展中介机构 (10)3.1.3 按照世贸组织国民待遇的原则确定外商的法律地位及具体的权利义务 (10)3.2采取措施，减少或消除跨国并购产生的负面影响 (10)3.2.1制定中西部地区投资优惠的政策，引导外商投资方向 (11)3.2.2制定和实施有差别的行业跨国并购政策 (11)3.2.3采取积极的防御策略，防止跨国公司的恶意收购 (11)3.2.4依照市场原则构建我国以反垄断法为核心的竞争法体系 (12)3.2.5与国际接轨，完善资产评估制度 (12)3.2.6对于跨国并购出现的就业问题也要制定具体措施 (12)3.3 我国企业也应果断采取措施，积极应对跨国并购 (13)3.3.1 我国企业应充分认清形势，增加发展创新的紧迫感 (13)3.3.2 我国企业的经营发展战略应改变 (13)3.3.3 我国企业面对跨国公司的国际兼并，应注意联盟战略的运用 (14)3.3.4 我国企业应树立诚信意识，完善信用体系 (14)4 结论 (16)参考文献 (17)附录 (18)前言中国举世瞩目的经济成就与融入世界经济步伐的加速创造出了巨大的商业机会，中国成为投资者持续关注的焦点。
浅析中国企业跨国并购实例及启示姻茹梦馨河南大学国际教育学院摘要：诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出：没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。
随着中国改革开放的深入发展，中国企业也通过跨国并购实现了企业的转型，在国际化上迈出了重要的一步。
跨国并购如同神奇的翅膀，使企业在全球化的时代展翅翱翔。
本文通过对跨国公司的研究，浅析析几种企业利用跨国并购实现企业转型，走上国际化道路。
关键词：跨国并购；企业国际化；多元化战略一、前言根据中国商务部2012年9月9日公布的对外直接投资公报，中国对外直接投资创下流量878亿美元的历史新高，同比增长17.6%。
投资存量更是首次突破5000亿美元。
毫无疑问，跨国并为中国企业提供了一条新的发展道路，中国企业通过跨国并购能进军国际市场，实现多元化，进行产业转型升级。
由此可见，跨国并购是现在中国企业实现国际化可以尝试的一条发展的黄金道路。
二、中国企业并购类型1.蛇吞象似的实现迅速发展。
自改革开放后，市场经济逐渐健全，中国企业实现了迅速的发展，出现了一批新兴企业。
但企业在发展到一定时期后，会出现很多问题，比如核心科技竞争力的薄弱，产品结构单一竞，和人才管理的滞后，加之国内市场份额饱和，出现发展的滞缓。
很多企业开始放眼全球，可仅依靠自身几十年所积累的技术，全球市场没有任何销售渠道，几乎是从零开始。
因无法与经过百年积淀而发展起来的外国超大型公司，难以打开外国市场的大门，导致发展的瓶颈期。
而此时并购外国实力雄厚的企业则给众多中国企业带来了打开全球市场大门的钥匙。
从熟悉的联想开始，柳传志说，”在国内市场份额稳定在30%，继续每增大份额投入和产出相比来说就不是说是最合适的了”，联想欲收购互联网巨头IBM 的PC 业务，联想借助thinkpad 这一品牌的优势，充分利用了IBM 在PC 领域杰出的技术，迅速壮大了企业的实力。
三、外资在华并购的特点1．中国在全球企业并购格局的重要影响地位在世界上主要国家外资规模都在减少的情况下，中国则成为吸引国际投资的“热土”。
到2002年11月，中国吸引外国直接投资已达到486亿美元。
尽管中国的外资流入仍以新建投资为主，但并购所占比重提高的趋势则是明显的。
外资愈加倾向于采取收购的方式，从与中方合资转向独资经营，外资在华并购在今后几年将呈现不断升温的趋势外资在华并购以及受此影响的中国本土企业之间的并购活动，部将对全球投资格局产生重要影响。
中国加入WTO后，经济的全面国际化推动着本土企业的外向联合，这恰与跨国公司海外投资中的理想投资方式相契台。
从而，中国的外资并购以及本土企业之间的并购，在全球企业并购格局中的地位都将显著提高。
同时，跨国公司在中国的并购活动，将改变它们自身在全球竞争格局中的地位。
对它们如何掀起下一轮的全球企业并购浪潮，以及在新的浪潮中充当重要角色，都将起到关键性的作用。
2．在华并购是跨国公司全球竞争战略的重点作为全球最大的新兴市场，对于任何一家跨国公司来说，中国在其全球资源配置方面都具有特殊的意义。
跨国公司之间在中国的频频发起的并购活动，就是针对其他国际竞争对手的一种反应。
据调查，有近八成的外商企业认为，目前的竞争压力主要来自于同一行业或相关行业的国外竞争对手，而非来自中国国内的企业。
对中国企业实施战略并购，是跨国公司在中国市场上与其他外国公司竞争的必然选择。
例如，世界汽车巨头经过一年来在中国的加速扩张，与它们对世界市场的控制相同，9家外国汽车企业在中国轿车市场的份额已高达95％。
中国汽车市场的竞争，实质上已演变成西方汽车列强的竞争。
3．中国企业在外资并购活动中的弱势地位就中国企业而言，在外资并购活动中，总体上处于弱势地位，将有越来越多的中国企业纳入跨国公司经营系统之中。
不少跨国公司的高层主管人员都认为，在进行行业分析或者外部基准化时，根本不必考虑中国的国内企业，而是重点分析行业内具有竞争力的外资企业。
跨国并购案例分析---联想牵手IBM打造世界PC巨头案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。
中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。
新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。
作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。
一、并购动因分析在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。
全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。
跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。
对于联想公司，并购的动因分析如下:（一）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。
但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。
作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。
规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。
IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。
跨国公司在华并购的新特点这是一场强强对决—跨国巨头正在对中国的行业龙头企业开始一轮强权、廉价、掠夺式并购：绝对控股，拥有并限制使用原中国品牌，拒绝接受不良资产，中国企业只作为其全球化战略下的中国生产基地，全面整合中国民族产业使其成为跨国巨头自己的包括生产、采购，以及物流、营销、金融等的一体化大公司……如果将中国改革开放之初的外资并购看作是一场中国经济市场化的“运营演习”，那么今天的外资并购更似一场“廉价掠夺”。
因为此时形式上的相近几乎被实质的差异取代，而此前的固步自封可能已演变成了今天的“投怀送抱”。
如今，中国的行业龙头企业正在接受一场外资并购风暴的冲击，民族工业的大旗亦面临在“廉价掠夺”的并购浪潮中摇摇欲坠，中国民族工业和民族企业所追求的百年老店目标，正经受着外资“入侵”的考验……2006年新年伊始，中央就提出了建立“创新型国家”的目标，大力提倡“自主创新精神”。
但是，作为创建“创新型国家”主力军的行业龙头企业，却正面临着被某些跨国巨头以“资本运作”的合法途径而清洗出局的危险命运。
特彼勒的中国野心全球最大的机械设备制造商——美国卡特彼勒公司正在中国展开一场并购扩张风暴，中国机械制造业的龙头企业几乎都被列入其并购计划中；对于卡特彼勒发起的这一并购风暴，业界人士认为其“扩张野心”在于：整合并吃掉中国整个机械制造行业。
“合作意向书”中的强势与霸气据《中国经济周刊》了解，卡特彼勒计划并购的谈判对象几乎囊括了中国机械制造行业的几大龙头企业：厦门工程机械股份有限公司、广西柳工机械股份有限公司、河北宣化工程机械有限公司、潍柴动力股份有限公司等。
“收购龙头企业还只是卡特彼勒在中国扩张野心的一小部分，”某分析人士说，“目前，美国卡特彼勒进入中国装备制造业的力度、深度和广度都是前所未有的。
其目的已不仅仅是占领中国市场，同时也意图把中国的装备制造业纳入其全球产业链，从而形成更强有力的的资本吞食。
”该人士的观点似乎并非空穴来风。
跨国并购案例分析及其对中国的启示跨国并购案例分析及其对中国的启示一、引言在全球化背景下，跨国并购成为企业扩张和获取市场份额的重要手段之一。
跨国并购不仅涉及企业之间的财务交易，更关乎文化、管理和战略等方面的整合。
本文将通过分析几个经典的跨国并购案例，探讨其成功或失败的原因，并从中总结出对中国企业的启示。
二、案例分析1. 达美乐（Domino's）并购苏必利尔（Pizza Hut）的失败案例2004年，美国连锁披萨品牌达美乐宣布并购其主要竞争对手苏必利尔，这一交易在业界引起了轰动。
然而，动荡的市场环境以及双方文化差异导致了这一并购的失败。
苏必利尔的员工和管理层对这次并购持有抵触情绪，并未积极配合整合工作，导致两家企业间的协作困难。
这一案例启示我们，在进行跨国并购时，应充分了解目标企业的文化背景和员工心理状态，以便更好地进行整合工作。
2. 腾讯收购Supercell的成功案例2016年，中国互联网巨头腾讯以约90亿美元收购芬兰游戏公司Supercell，这一并购被视为中国企业在全球市场的重要里程碑。
腾讯在并购后保持了Supercell的独立运营，尊重和充分信任Supercell的管理团队，最终实现了双方的合作共赢。
这一案例告诉我们，在跨国并购中，尊重目标企业的独立性和文化差异，同时给予其足够的信任和资源支持，能够提高并购的成功几率。
3. 荷兰皇家壳牌公司与和记黄埔的合作案例2017年，荷兰皇家壳牌公司与中国能源巨头和记黄埔达成合作，共同开发一个巨大的液化天然气项目。
这一合作为两家公司带来了巨大的商业机会，并加强了彼此之间的战略合作。
这一案例告诉我们，在跨国并购中，寻找互补性的优势和合作机会，能够实现资源整合，提高市场竞争力。
三、对中国的启示1. 建立跨国并购的文化融合机制在进行跨国并购时，中国企业应加强文化的整合。
可以通过与目标企业的文化代表进行深入交流，寻找共同点和合作机会，从而缩小文化差异，提高企业的整体效益。
![[最新]TCL集团跨国并购案例分析](https://uimg.taocdn.com/e9ae4727195f312b3069a5a1.webp)
[最新]TCL集团跨国并购案例分析TCL集团跨国并购案例分析在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。
全球2022 年以来的并购交易额已逾2.3 万亿美元。
虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能远观，根本无法参与其中。
但现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。
TCL这个中国外乡品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
跨国并购又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。
跨国并购的根本涵义为：一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。
跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。
TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL集团股份创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL 集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与效劳业务群。
2022年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2022年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。
2022年TCL品牌价值达417.38亿元人民币〔61.1亿美元〕，蝉联中国彩电业第一品牌。
应对跨国公司在华并购的对策分析摘要跨国公司在华投资虽然有利于我国的经济增长，但也造成了一些负面影响。
本文主要从MNC在华并购的角度，对其在华并购给我国经济发展带来的负面效应进行分析，并提出相应对策。
关键词跨国公司并购上市公司非上市公司Abstract Although The investment of Multinational Corporation in china is benefit for the economy growth，it also result in some negative influences.。
in view of MNC M&A in china ，this article studies negative influences resulting from MNC M&A in china.，also studies which countermeasure we should take Keywords Multinational Corporation；Merger &Acquisition；Public Company；Non—Public Company随着相关法律的实施，跨国公司(MULTINATIONAL CORPOTATION——MNC)在华并购投资额也呈现迅速增长的态势。
外资对中国企业的并购将会向更深入的方向发展，而且随着我国的《反垄断法》的即将出台，MNC在华并购中的违反《反垄断法》的做法将被限制使用。
一、MNC在华并购的主要方式根据目标公司是否是上市公司，外资并购中国企业的方式主要有两种方式。
①并购方式主要是针对目标企业为非上市公司。
表现为整体并购，并购控股、增资控股三种方式；②并购方式主要是针对目标企业为上市公司。
表现为协议收购上市公司非流通的内资法人股、协议认购国内上市公司向外资发行的B股或H股、收购国内上市公司原有外资股东的股权、收购上市公司大股东的股份间接控股来参股上市公司四种方式。
跨国并购案例及详细分析一、案例背景在全球化的背景下，跨国并购成为企业扩张和增强竞争力的重要手段之一。
本文将以某跨国公司并购案例为例，对其背景、动机、过程和结果进行详细分析。
二、案例分析1. 案例背景该跨国公司是一家在制造业领域具有领先地位的公司，拥有先进的技术和专利。
由于市场竞争加剧，公司需要进一步扩大市场份额和提升全球竞争力。
2. 并购动机公司决定通过并购来实现快速扩张和获取市场份额。
并购的动机主要包括：- 实现规模经济：通过并购可以整合资源，降低成本，提高生产效率。
- 获取新技术和专利：通过并购可以获取目标公司的技术和专利，进一步巩固自身的技术优势。
- 拓展市场份额：通过并购可以进入新的市场，扩大销售渠道，提高市场占有率。
3. 并购过程并购过程一般包括以下几个阶段：- 策略规划阶段：确定并购目标，制定并购策略和计划。
- 目标筛选阶段：通过市场调研和尽职调查，筛选出符合公司战略发展需求的目标公司。
- 谈判阶段：与目标公司进行谈判，商讨并购条件和交易结构。
- 审批阶段：获得相关政府机构和监管部门的批准。
- 合并整合阶段：完成并购交易后，进行合并整合工作，包括人员调整、业务整合等。
4. 并购结果并购的结果对公司的发展至关重要。
本案例中，跨国公司通过并购取得了以下成果：- 实现了规模经济：通过整合资源和降低成本，公司提高了生产效率，降低了成本，进一步巩固了市场地位。
- 获取了新技术和专利：通过并购，公司获得了目标公司的先进技术和专利，进一步提升了自身的技术竞争力。
- 拓展了市场份额：并购使得公司进入了新的市场，扩大了销售渠道，提高了市场占有率。
三、案例启示通过对该跨国并购案例的分析，我们可以得出以下启示：- 并购是企业快速扩张和提升竞争力的重要手段之一，但需要谨慎选择并购目标，确保与公司战略发展需求相符。
- 并购过程需要经过详细的策划和尽职调查，确保交易的可行性和合规性。
- 并购后的合并整合工作同样重要，需要合理规划和有效执行，确保实现预期的效果。
跨国并购案例分析--以安踏收购亚玛芬为例摘要随着我国积极参与国际贸易、国际地位不断提升以及国内相关政策扶持，海外并购成为许多国内企业塑造品牌形象、进军海外市场、参与国际竞争的重要方式。
我国运动鞋服市场已经进入成熟期，企业想要突破瓶颈进一步拓展市场份额，必须寻找新的突破点。
安踏体育作为中国运动品牌龙头，主打大众路线，缺乏核心技术，高端市场以及海外市场上的竞争力仍有待提高。
安踏体育牵头组建投资财团，通过采用要约收购和全现金的并购方式成功并购亚玛芬体育。
这对于安踏和亚玛芬来说是优势互补，对于安踏而言，企业能够进军海外市场，拓宽产品种类，实现转型升级。
亚玛芬则能够利用安踏深耕中国市场多年而来的集团优势释放其品牌力，扩大中国市场份额。
安踏并购亚玛芬体育这一案例，能够为同行企业在进行海外拓展时提供启示，在并购前要清晰企业定位，包括优势劣势以及现金流情况；要选择战略方向与企业自身吻合的被并购企业；要选择恰当的时机以及合适的支付方式进行收购，都能够使得企业并购事半功倍。
【关键词】：安踏体育；海外并购；运动鞋服企业；国际商务谈判一、引言随着我国积极参与国际贸易、国际地位不断提升以及国内相关政策扶持，通过海外并购成为许多国内企业塑造品牌形象、进军海外市场、参与国际竞争的重要方式。
2019年，国务院办公厅印发《关于促进全民健身和体育消费推动体育产业高质量发展的意见》指出：体育产业在满足人民日益增长的美好生活需要方面发挥着不可替代的作用。
随着我国经济社会持续发展，人们逐渐开始重视运动健身，观念的转变带动消费升级，从以往仅局限在基础运动用品的消费延伸到更细分化、专业化、小众化的领域的需求。
尤其是受疫情冲击之后，人们健康意识增强带动体育行业消费需求进一步提升。
据国家统计局，2017-2020年，全国体育产业总产出的年均复合增长率为7.6%。
我国运动鞋服企业发展仍有广阔的上升空间，亟需通过海外并购进一步发展。
数据显示，2019年中国运动鞋服市场零售额的同比增速为17.26%。
跨国公司在华并购的现状及影响分析通过分析近十年来跨国公司在华并购的相关数据，笔者试图归纳其对我国国家经济这个宏观层面、行业经济这个中观层面以及同类企业这一微观层面的有利的和不利的影响，进而提出相应措施。
标签：跨国并购；现状；影响中国商务部《2005-2007年跨国公司对华产业投资趋势调研报告》的调查统计显示：跨国公司在生产投资中，57%的跨国公司在生产方面投资倾向于独资新建；进而，相对于外资企业投资总额和所占比重的同比增长（2010年增长到76.58%），数据显示，中外合资企业与合作企业占比逐年下降。
这种结果表明近十年来外商直接投资中独资的形式成为主流。
然而，并购是跨国公司扩大企业规模，在中国市场取得市场优势地位最便捷的途径。
1 跨国公司在华并购的现状近年来，我国的许多行业，诸如商业、建筑业、服务业等对外资的吸引力越来越强，已经成为全球并购市场中的一个亮点。
主要体现在：（1）规模呈扩大化的特点。
近年来，我国的外资并购市场无论是案值还是并购交易的项目数都创新高。
2000年以来，多数跨国公司在华，单个并购案值都超过1亿美元，有些更是达到10亿美元之多。
例如，美国花旗集团以56.7亿元收购广东发展银行20%的股份。
具体并购情况如表1：从表1可以看到：2002年跨国公司在华并购掀起了高速增长的浪潮，并购额从2001年的23.25亿美元一跃蹦到2002年的80亿美元；此后更以年均约45%的速度增长，并于2008年达到460亿美元；而且，其比重占到整个外商直接投资总额的49.79%。
（2）并购领域集中在制造业和服务业。
从并购的行业来看，主要集中在制造业和服务业。
2006年，我国工业39个行业中，“三资”企业在19个行业的销售额已超过30%。
其中，采矿、皮革羽绒等加工、文体产品、电子、仪表这六个行业的销售额占到50%以上，而服装、家具、橡胶、塑料、电器设备等行业的销售额也占到40%左右。
由于我国制造业开放较早以及发展较为成熟的原因，该行业并购比重的不断上升是主流；同时，由于服务型社会的到来及其与制造业的关联性，致使其（尤其是金融业的银行业）比重大大超过了制造业的，例如香港汇丰银行以199%（案值高达144.61亿元）的股权并购中国交通银行。
跨国公司在华扩张模式透析——以并购为例(一) 摘要：20世纪80年代后期以来，跨国并购己成为一种世界性的潮流，并且已成为跨国公司对外直接投资的主要手段。伴随着世界经济的衰退，跨国公司之间的竞争不断加剧，具有广阔发展潜力和日益开放的中国市场，己经并将继续成为跨国公司竞争的主要领域。随着我国加入WTO，中国在投资政策、市场准入、国民待遇等方面迈出更开放的步伐，由此也为跨国公司通过并购进入中国市场提供了更多的机会,外资并购成为跨国公司在华活动的一个新动向。但由于中国目前正处于转轨期，所以外资并购同时也面临着众多的困难和问题。本文针对当前跨国公司在华扩张中并购的现状和特点，分析并购给我国带来正反两方面的影响，并就如何应对跨国公司并购提出了对策。 关键词：跨国公司并购经济全球化 Abstract：Sincelate1980's,transnationalmergerandacquisitionhasbecomeaworldtrendandmajorForeignDirectInvestmentmeansoftransnationalcorporations.Withthecompetitionamongtransnationalcorporationsarebeingintensifiedcontinuously,themarketofChina,whichhasgreatpotentialitiesandupgradedmarketlevelshasbeenandwillcontinuetobethefocusoftransnationalcorporations.WiththejoiningWTO,Chinahasbecomemoreopeninitspoliciesrelatedtoinvestment,marketaccessandnationaltreatment,whichleadstomanymoremultinationalcorporationsenteringintotheChinesemarketbythewayofmergerandacquisition.Thoughweareinaturntime,therearemanyproblemsinthemerge.Thispaperaimsatthecurrentsituationofthemergeandacquisition,analyzingtheadvantageanddisadvantageofthemergeandacquisition,puttingforwardsomeadviceonhowtofacingthemergeandacquisitiontrend. Keywords：transnationalcorporations；mergerandacquisition；economicglobalization 引言 跨国公司，一词最早出现于20世纪50年代初的西方报刊。1960年，美国学者戴维?利连撒尔在其《多国公司的管理》一文中正式使用了跨国公司提法。此后，在西方国家的报刊上经常出现，跨国公司、多国公司、国际公司之类的名称。跨国公司从经营的战略定位上，企业必须具有全球一体化战略，而不单纯追求某一企业或局部区域利益的得失；从经营的跨越国度上，必须在两个或两个以上的国家拥有经营性实体；从经营的控制权上，跨国公司需在一个国家设立母公司总部，总部对海外子公司拥有控制权；从经营的决策体制上，通过一个决策中心贯彻母公司的战略意图。 九十年代以来，世界经济环境发生了许多重大的变化，世界经济向多极化发展，经济全球化和区域集团化的趋势进一步加强。技术更新不断加快，知识经济改变了各国和跨国公司的竞争基础；面对日益变化的世界经济环境，不断加剧的竞争环境，跨国公司需要及时做出其战略调整，以保持并扩大其竞争优势。90年代末，全球掀起了第五次并购的浪潮，这次并购浪潮持续五年多，几乎所有的行业、所有的国家都被卷入这次浪潮中，引起了世界的极大关注。它已经成为世界跨国直接投资的主要方式。这是跨国公司面对日益激烈的竞争环境，在全球范围内进行的战略重组活动。本文试图在分析跨国公司在华并购给我国带来的利弊基础上，就我国如何应对跨国公司在华并购提出对策和建议。 一、基本概念解析 （一）并购概念 第一，兼并（MERGER）是指两家或更多的独立企业合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。兼并的方法包括：（1）用现金或证券购买其它公司资产；（2）购买其它公司的股份或股票；（3）对其它公司的股东发行新股票以换取其所持有的原股权，从而取得其它公司的资产和负债。 第二，收购（ACQUISITION）是指企业用现金、债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获得对该企业的控制权。收购的对象有两种形式：股权收购和资产收购。股权收购是购买一家企业的股份，成为被收购方的股东，因此要承担该企业相应的债权和债务；而资产收购则仅仅是一般资产的买卖行为，收购方无需承担被收购方的债务。 兼并和收购都是以产权为交易对象的交易行为。它们的基本动因是相似的：为了增强企业竞争实力；扩大企业市场占有率；拓宽企业生产经营范围；实现企业生产战略调整等。是一种有效地增强企业实力和实现企业快速扩张策略和途径。 兼并和收购的区别主要表现为，在兼并中，被兼并企业将丧失法人地位，兼并企业将成为被兼并企业新的所有者和债权和债务的承担者；但在收购中，被收购企业仍以法人实体存在，它的产权只是部分转让，收购企业以其出资成本为限承担被收购企业的债务。 在实践中，由于兼并和收购二者的相似之处远超过其区别，所以经常将其统称为“并购”或“购并”。 （二）并购类型 企业并购类型可以依据不同的标准进行划分。 第一，按双方产品与产业的联系划分，并购可分为横向并购、纵向并购和混合并购。 （1）横向并购。当并购双方处于同一或相近的行业、生产或经营同一或相近的产品，并购使资本在同一市场领域或部门集中时称为横向并购。如1998年美国克莱斯勒公司与德国戴姆勒--奔驰公司的并购。 横向并购可以加强企业在行业内的优势地位，产生规模经济效益，但并购后行业内企业数量减少，个别企业规模扩大，容易形成共谋或垄断，对竞争有潜在的负作用，因此横向并购在一定程度上受到政府的管制。 （2）纵向并购。它发生在处于生产经营不同阶段的企业之间，是在生产、经营、销售上互为上下游关系的企业间进行的并购。如制造业企业对其上游的原材料供应商、中间的运输公司、下游的销售商甚至最终用户的并购。生产链的前向并购和后向并购可以减少交易的不确定性，减少交易成本，实现生产交易内部化，更有效的组织专业化生产。 （3）混合并购。是对处于不同产业领域、不同产品市场、从事不相关业务类型的企业间的并购。并购后将产生跨部门、跨行业的多种经营企业。 这一类并购可以降低单一行业企业风险，扩大企业生产经营活动的市场范围。可以实现不同企业间的资源互补和各种资源的优化组合。还实现企业经营行业的战略性转移。如以生产“万宝路”香烟而闻名的菲利普莫里斯公司将香烟利润转移，并购一系列食品公司，进行跨行业经营，最终成为全球第二大包装食品公司。 第二，按并购实现的方式来划分，并购还可以分为协议并购、要约并购。 （1）协议并购，又称直接并购。是指并购企业直接向目标企业联系，提出拥有所有权的要求，双方通过一定的程序进行磋商，达成共同协议，实现所有权的转移的并购方式。它容易得到目标企业的理解和股东的合作，并能够较好得获得目标企业的一些内部资料和信息，降低并购的风险和并购后的整合难度。但谈判过程可能因耗时长，目标企业要价高导致契约成本会过高。这种并购一般属于善意并购。 （2）要约并购，又称间接并购。是指并购企业并不向目标企业直接提出并购的要求，而是通过在股票市场上收购目标企业已发行的具有表决权的普通股票，从而取得目标企业控制权的行为。并购方可以利用目标企业股价下跌之际，大量购进；或是在证券市场上以高于目标企业当前股价水平大量收购该企业股票，取得对目标企业的控制权。这是成熟的证券市场上并购上市公司的基本形式。 当并购企业通过证券市场取得一定比例的目标企业的股票时，要依法向目标企业的管理层和所有股东发出公开收购要约，并按依法公告的收购条件、收购价格、收购期限以及其他规定事项，收购目标公司股票以获取股权。 间接并购在股票市场上进行，受到市场规则的限制，而且极有可能引起目标企业的强烈反抗，采取各种反并购手段，最后使并购方付出过高代价取得目标企业。这种并购属于敌意并购。 第三，按并购是否是双方友好协商来划分，并购可分为善意并购、敌意并购。 （1）善意并购。是指并购企业事先与目标企业进行协商，征得其同意并通过谈判达成收购条件的一种并购方式。双方在谈判中可以进行信息交流和沟通，降低并购风险，避免因目标企业反抗而造成的额外支出。但善意并购中并购方不得不牺牲自身的部分利益，以换取对方的合作。 （2）敌意并购。是指并购方并不事先协商，在证券市场上采取大量收购目标企业股票，意图取得对目标企业的控制权，在遭到其反抗后仍强行收购的行为。这种方式使并购方完全处于主动地位，而且行动快，时间短，不会因为时间拖延而失去良机。但由于无法取得对方的合作和内部资料，给公司估价带来困难，而且目标企业的反抗也会带来较高的收购成本。 由于敌意并购容易引起股市的波动，扰乱正常的经济秩序，各国政府都会对其有一定的管理和限制。 二、跨国公司在华并购行为分析 随着我国改革的深入，跨国公司在华直接投资的方式开始出现了新的变化，20世纪90年代初，跨国公司在华并购投资的模式开始出现。1992年4月，香港中国策略投资公司（简称中策公司，它是1991年12月12日在一家香港上市公司的基础上易名而成的）收购了山西太原橡胶厂，从而开创了改革开放以后外资在华并购的先河。2001年随着我国加入世贸组织，外资并购上市公司的相关政策出台，相关法律法规的不断完善。这一切为跨国公司在华并购的有力开展创造了便利的条件。跨国公司在华并购进展更快，外资方成为上市公司大股东，跨国公司在华并购涉足力度加深，跨国公司对一些垄断性较强行业的上市公司具有浓厚的兴趣，外资并购的操作手段更为广泛。 （一）跨国公司并购我国企业的方式 跨国公司并购我国企业可分为并购非上市型与上市型企业两种类型： 第一，跨国公司并购非上市型企业的方式。 （1）整体收购。外商整体收购国有企业的全部资产，组成外商独资企业，从而使该企业成为其独资子公司，这是外商并购我国企业最彻底的方式，多发生在国有中小型企业。典型的案例是香港中策投资有限公司在中国的收购行为。“中策现象”是外商投资并购的起点。 （2）合资控股。合资控股是指外商与中方合资，外商注册资本超过50%，以绝对控股的形式并购我国国有企业。“合资控股”是外商并购我国国有企业最普遍的形式。“合资控股”和“整体收购”相比，有自身的一些特点。首先，收购成本低廉。“合资控股”只需要收购企业50%以上的股权，即可达到控制企业的目的。比如“中策公司”以5l%的股权就控股了我国一批国有企业。其次，使外商收购我国国有大中型企业成为可能。“整体收购等于我国向外商出售国有企业，尽管目前有一些这样的情况，但大都是一些小型企业，而且还要受到某些政策的约束。然而“合资控股”则不同，外商可以堂而皇之地与中方大型国有企业合资，并要求控股，这对中方来说，就是国有企业“嫁接”外资，这样外商通过“合资控股”方式，便达到了事实上并购我国大型国有企业的目的。外商采取“合资控股”方式并购我国国有企业，其经济动因是扩大市场份额。通过“合资控股”，可以利用这些企业现有的优势，占据国内的一大片市场，扩大在我国市场的占有率。 （3）增资控股。外商在一开始就提出合资控股的要求不被接受时，便转向一般性的合资经营。一些经营效益好，产品畅销的合资企业中的外方投资者看到市场前景广阔，便在合资经营中要求增资扩股，中方在规定的时间内如果难以注入大量资金，所持股份自然会降低，外方由参股变成控股。 第二，跨国公司并购上市型企业的方式。在跨国公司抢占中国这个拥有巨大潜力市场的浪潮
