企业的多元化战略分析

西方企业多元化经营战略动因分析多元化经营是企业战略管理的重要研究领域。

对于企业如何有效开展多元化经营已经多有研究文献,但对于企业开展多元化经营的动因,则研究者不多。

在综合大量文献的基础上,总结了企业多元化的各种动因。

最后,为新的研究框架提出初步构想。

标签：企业多元化动因;交易成本理论;委托—代理理论1 西方企业多元化经营战略的动因1.1 资产组合理论——分散风险的动因分散风险说这种观点认为,多元化经营能够分散企业经营风险,鸡蛋不能放在一个篮子里。

从理论上来说,这种理论的基础是资产组合理论。

不同的投资组合分散风险的程度不同,投资项目之间相关性越小,投资组合分散风险的能力越强。

从这个理论引申出的结论就是,公司多元化经营应该尽量选择非相关产业,非相关多元化优于相关多元化。

1.2 委托—代理关系理论——内部人行为动因委托—代理理论表明,委托人与代理人之间的契约关系存在代理问题。

现代企业制度中所有权和经营权的分离,产生了所谓“内部人”问题。

道德风险的存在使得股东无法对经理进行有效监督,只能依靠经理的“道德自律”进行业务经营。

一旦经理与股东分离,经理目标就可能偏离股东目标。

企业多元化有时就会被经理用来谋求自身的利益。

经营者把公司的经营范围尽量地向自己熟悉的或自己具有专长的领域发展,这样使得公司越来越依赖于经营者本人(接近于套牢模型)。

这时多元化战略的目是经理保全其现有职位的一种刻意安排(Shleiferand Vishny, 1989)。

1.3 范围经济和规模经济观点——获得最优经济利润动因范围经济理论这种观点认为追求范围经济效应是企业从事多元化经营最基本的动因。

所谓范围经济是指企业把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产时总成本要低。

范围经济的存在,本质上是由于对企业多个业务可以共享的剩余资源的利用,包括特定投入的不可分割性及其在多项业务间的分摊。

范围经济是公司多元化经营的最基本的优势来源。

1.4 交易成本理论——体现企业本质的动因Coase《企业的性质》的交易成本理论,是对传统新古典经济理论的重大突破,也是解释企业组织形式与经济绩效的重要经济学范式。

如何进行多元化的企业战略规划随着全球化的不断加深，在当今经济环境下，企业需要面对全球市场的需求和挑战。

为了适应市场需求、提高竞争力，多元化的企业战略规划成为了企业发展的必由之路。

为了进行多元化的企业战略规划，各企业需要在以下方面进行深入探讨。

一、市场分析企业应该首先对所面临的市场进行深入的研究和分析，了解市场趋势、消费者行为、竞争对手等因素。

同时还要根据市场的发展趋势，对产品的研发和品牌定位进行调整。

二、资源整合多元化战略意味着企业需要在各个方面进行资源整合，包括人才、技术、资金、供应链等多个方面。

企业需要在各个方面进行全面评估，以确定是否有足够的资源支持多元化战略的实施。

在资源调整上，需要全方位的考虑，不能在新业务资源增加的同时，忽视原有业务的资源需求。

三、风险评估多元化战略的实施之前，企业必须进行充分的风险评估。

多元化战略涉及到市场扩张、产品拓展、新技术引入等方面，会出现很多风险和不确定性，如何评估和控制风险将在这个过程中扮演着重要的角色。

四、分析核心竞争力企业具有的核心竞争力是企业能够为客户提供有竞争力的产品和服务的基础。

企业应该结合自身的资源、市场需求和竞争环境，分析核心竞争力。

在实施多元化战略时，必须充分发挥企业的核心竞争力，并寻找与其相适应的市场机会。

五、有战略地拓展产品线多元化战略的核心是拓展产品线，使企业能够适应市场的变化。

美国的耐克公司以运动鞋和运动装备为核心产品，但它仍在其他领域进行拓展，如手表和耳机。

这就使得企业可以在覆盖不同领域的市场上获得更多的利益。

六、建设稳健的组织结构多元化战略实施需要稳健的组织结构来支持它。

企业要调整组织结构，确保资源能够有效地配置。

企业应该在组织架构和培训方面有所投资，以支持多元化战略的实施。

在进行多元化战略规划时，企业需要关注以下因素：1、品牌定位2、市场需求和竞争环境3、产品研发和生产布局4、供应链管理5、团队建设和培训6、财务和运营管理多元化战略不是在一夜之间形成的，而是需要长期的计划和实施。

我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着我国经济的不断发展，越来越多的企业开始探索多元化经营的战略，希望通过拓展多元化的业务领域来获取更多的利润和增加企业的稳定性。

多元化经营也面临着诸多问题和挑战，需要企业在实施战略的过程中加以应对和解决。

本文将重点探讨我国企业多元化经营战略存在的问题，并提出相应的对策。

问题一：战略定位不清晰在实施多元化经营战略的过程中，很多企业往往没有明确的战略定位，导致投资领域过于零散，缺乏整体规划。

这样不仅会增加企业运营的复杂性，还会让企业在不同领域的投资效果不佳，影响整体经营业绩。

对策：企业在制定多元化经营战略时，必须明确自身的核心竞争力和发展方向，确定长期目标和规划，合理安排资源，确保各个投资领域之间的协同效应，避免盲目投资和资金过度分散。

问题二：资源分散多元化经营意味着企业需要在多个领域进行投资和运营，这需要大量的资金投入和资源调配。

部分企业在进行多元化经营时，由于资源有限，往往会面临资源分散的问题，导致各项业务的发展受到制约。

对策：企业应该在进行多元化经营时，充分考虑自身的资源情况，合理安排投资和资金运作，避免资源过度分散。

可以通过合作、兼并等方式，有效整合内外部资源，以提升综合实力和运作效率。

问题三：管理困难企业在拓展多元化经营的往往需要面对不同领域的管理和运营问题，而不同领域的特点和规律各异，需要不同的管理经验和技能。

如果企业没有有效的管理机制和团队，很容易陷入管理混乱和效率低下的困境。

对策：企业在拓展多元化经营时，需要建立灵活高效的管理体系和团队，提升管理水平和专业能力。

可以通过培训、引进人才、建立跨部门的合作机制等方式，加强管理能力和资源整合能力。

问题四：风险加大多元化经营意味着企业在多个领域进行投资和运营，这就意味着企业所面临的风险也会相对增加。

一旦某个领域出现问题，就有可能对整个企业产生重大影响，甚至危及企业的生存。

对策：企业在进行多元化经营时，需要充分评估各个领域的风险，建立风险预警机制，采取相应的防范和控制措施。

第1篇一、引言在当前经济全球化和市场竞争日益激烈的背景下，企业要想实现可持续发展，必须不断创新，拓展新的业务领域。

业务版块多元化战略作为企业发展的关键策略之一，已成为众多企业追求的目标。

本文将从战略意义、实施步骤、风险控制等方面对业务版块多元化发展战略进行探讨。

二、业务版块多元化战略的意义1. 提高企业竞争力通过业务版块多元化，企业可以分散风险，降低单一业务板块波动对整体业绩的影响。

同时，多元化业务可以形成互补效应，提高企业整体竞争力。

2. 拓展市场空间业务版块多元化可以帮助企业进入新的市场领域，实现市场空间的拓展。

这不仅有助于企业实现市场份额的提升，还可以为企业带来新的增长点。

3. 提升企业盈利能力多元化业务可以优化资源配置，提高资源利用效率。

通过整合不同业务板块的优势，企业可以实现协同效应，提升盈利能力。

4. 增强企业抗风险能力业务版块多元化有助于企业抵御市场风险。

在某一业务板块出现问题时，其他业务板块可以发挥支撑作用，确保企业整体稳定运行。

三、业务版块多元化战略的实施步骤1. 市场调研与定位（1）市场调研：全面了解国内外市场环境、行业发展趋势、竞争对手情况等，为企业多元化发展提供依据。

（2）市场定位：根据企业自身优势和市场需求，确定多元化发展的目标市场。

2. 业务选择与布局（1）业务选择：结合市场调研结果，选择具有发展潜力、符合企业战略目标的业务板块。

（2）业务布局：根据业务特点和市场环境，合理规划业务布局，确保业务协同发展。

3. 人才队伍建设（1）招聘与培养：选拔具备相关经验和能力的人才，组建多元化业务团队。

（2）培训与发展：加强对多元化业务团队的专业培训，提升团队整体素质。

4. 资源整合与协同（1）资源整合：优化资源配置，实现各业务板块之间的资源共享。

（2）协同发展：加强业务板块之间的沟通与合作，形成协同效应。

5. 评估与调整（1）业绩评估：定期对多元化业务板块的业绩进行评估，分析存在的问题。

公司多元化经营战略公司多元化经营战略是指企业在原有主业基础上，通过进一步扩大业务范围、涉足其他产业或行业，实现资源优化配置、风险分散和增加公司价值的一种战略选择。

在今天的经济环境中，多元化经营战略已经成为越来越多企业的选择，下面将就多元化经营战略的意义和实施过程进行详细阐述。

多元化经营战略的意义主要体现在以下几个方面。

首先，多元化经营可以降低企业的经营风险。

通过将业务多样化分布在不同行业或领域，可以降低企业对特定行业市场的依赖度，减少因行业不景气或其他不可预测因素导致的风险损失。

其次，多元化经营可以实现资源的最优配置。

通过进入不同的产业或行业，在资源配置上可以更灵活地满足不同业务的需求，促进资源的合理配置和利用，提高企业整体效益。

再次，多元化经营可以增加公司的市场影响力和竞争优势。

通过经营不同的业务，企业可以扩大产品或服务的覆盖范围，提高市场份额，增加公司的话语权和竞争优势。

最后，多元化经营可以为企业带来新的发展机遇和利润增长点。

通过进入新的产业或领域，企业可以根据市场需求和发展趋势，开拓新的业务领域，开发新的产品或服务，获取更多的利润空间。

实施多元化经营战略需要企业根据自身实际情况和市场环境制定相应的战略计划，并在实施过程中注意以下几个方面。

首先，企业要明确自身的核心竞争优势。

通过分析核心竞争力所在，企业可以找到合适的多元化发展方向，确保新的业务能够与原有主业形成良好的协同效应。

其次，企业应选择合适的多元化经营方式。

多元化经营方式可以有多种选择，如并购、联营、合资等，企业要根据自身实际情况选择最合适的方式，并注意在实施过程中充分发挥合作伙伴的优势。

再次，企业要重视市场调研和风险评估工作。

在进入新的行业或领域之前，企业要进行充分的市场调研，了解市场需求、竞争对手和市场规模等信息，同时评估风险和潜在利润，以便做出明智的决策。

最后，企业要注重组织管理和资源整合。

在多元化经营过程中，企业需要对组织结构进行调整和优化，统一管理体系，并注重不同业务之间的资源整合和协同工作，以实现效益最大化。

海尔的多元化战略案例分析摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型关键字：海尔集团，家电，多元化战略所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。

海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。

目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。

多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。

一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。

第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。

第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。

第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。

海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。

具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）、单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。

是一个专业化经营企业。

1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。

“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。

多元化战略的相关案例分析——珠海格力电器股份有限公司的多元化战略工商管理贺小琴一、案例概述多元化战略指企业面向不同的市场和顾客，在多个领域和行业内开展活动，提供不同的产品和服务的战略。

本案例结合格力集团的多元化战略进行分析。

珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。

公司以格力空调为主营业务，其空调的生产及销售量连续多年位居中国空调产业榜首。

根据数据显示，2019年1-9月国内空调市场零售额同比下降4%，空调市场面临较大阻力。

据2018年年报显示，格力空调业务营收占比达到78.58%，为分散对空调产业过度依赖的风险，在市场中寻求新的增长点，格力也开始进行转型和多元化战略布局。

（1）家电产业：格力电器专注研发空调的核心技术，在压缩机、电机、控制器等关键部件上实现产业链纵向一体化的深度布局。

格力空调已形成不同外观、不同功能、不同系列的多品牌产品。

除空调产业外，格力电器包括小家电品牌“TOSOT”（包含净化器、干衣机、电饭煲等家电产品）、“晶弘”冰箱等品牌及产品。

（2）智能家居产业：格力以“格力+”应用为控制中枢，运用了格力的路由器和手机技术，打造节能环保智能家具系统实现互联互通，拥有智能感知和互联互通等核心技术。

（3）装备制造产业：2015年成立了独立运营、自负盈亏的智能设备子公司，产品包括数控机床、电子器械、智能机器人等。

格力工业制品是格力电器旗下的工业核心零部件产品品牌，包含凌达压缩机、凯邦电机、新元电子、格力电工漆包线、芜湖精密铸造等多种产品。

（4）手机产业：2015年，格力牌第一代手机面市，后格力电器迅速实现第二代、第三代手机的量产，并推出色界系列智能手机。

（5）新能源产业：格力电器在 2017年和银隆签署互购产品协议，并与其在天津市建立工业基地进行智能设备和新能源电池的研发。

第1篇在当今全球化的背景下，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须积极推动多元化发展战略。

多元化战略是指企业在原有业务基础上，通过拓展新的业务领域、产品线、市场等，实现企业规模的扩大和竞争力的提升。

本文将从多元化战略的内涵、实施策略、风险及应对措施等方面进行探讨。

一、多元化战略的内涵1. 业务多元化：企业在原有业务基础上，拓展新的业务领域，实现跨行业、跨地区经营。

如：家电企业涉足金融、房地产等领域。

2. 产品多元化：企业在原有产品线的基础上，研发和生产新的产品，满足不同市场需求。

如：手机企业生产智能手机、平板电脑等。

3. 市场多元化：企业将产品销售到新的市场，如：国内企业拓展海外市场。

4. 技术多元化：企业通过引进、消化、吸收先进技术，开发新技术，提高产品竞争力。

5. 组织多元化：企业通过优化组织结构，提高管理效率，降低运营成本。

二、多元化战略的实施策略1. 选择合适的多元化方向：企业应根据自身优势、市场需求和行业发展趋势，选择合适的多元化方向。

如：技术领先型企业可选择技术多元化，市场拓展型企业可选择市场多元化。

2. 市场调研：在实施多元化战略前，企业应进行充分的市场调研，了解目标市场的需求、竞争态势等，为多元化战略的实施提供依据。

3. 制定多元化战略规划：企业应根据多元化方向，制定详细的战略规划，明确目标、步骤、时间表等。

4. 建立多元化团队：组建一支具有多元化背景和经验的团队，负责多元化战略的实施。

5. 优化资源配置：合理配置企业资源，确保多元化战略的实施。

6. 加强风险管理：对多元化战略实施过程中可能出现的风险进行评估，并制定相应的应对措施。

三、多元化战略的风险及应对措施1. 市场风险：多元化战略可能导致企业在新的市场面临激烈的竞争，甚至被竞争对手击败。

应对措施：充分了解目标市场，制定有针对性的市场策略，提高产品竞争力。

2. 技术风险：多元化战略可能涉及新技术的研究与开发，企业需投入大量资金和人力。

一、京东多元化战略实施原因及现状（一）京东实施多元化战略的原因2012年至2016年，京东商场一直处于亏损状态。

以阿里巴巴为主的竞争对手都在争夺电商市场份额，导致电商市场逐渐饱和，加上运营电商网站的各项投入，造成京东商城"市场不景气"、入不敷出的局面。

为了打开局面，京东不得不加大竞争资金的投入，让利给用户，营造良好的电商市场氛围来获得市场。

但这样也导致京东的账面一直处于亏损状态，急需寻找新的盈利模式。

无论是阿里巴巴等竞争对手的压力，还是京东自身的发展，京东都需要大量融资，以在谋求自身发展的同时，拥有与竞争对手抗衡的能力。

尤其是京东物流及京东金融的建立，京东物流不仅降低了物流成本，也使京东向用户提供了上门服务的增值服务，全面解决用户购物的售后问题。

京东金融则为京东提供了雄厚的资金支持，反哺京东商城和京东物流的发展，为京东商城体系的构建和完善以及建立国内最先进的物流体系提供资金支持。

（二）京东实施多元化战略的现状京东成立于1998年，一开始以数码家电起家，后来又引入了家居、服装、食品、图书等产品系列，逐渐成为一个综合性的购物网站。

到2008年6月，家电销售产品扩大到冰箱、空调，这意味着京东3C 产品销售体系的建立。

2011年7月，京东商场开始采取B2B 模式在线医药销售，同年11月，京东推出360TOP 网站，利用这个网站专门销售奢侈品。

在2013年京东金融集团建立之前，京东商城的运营是一直在持续亏损的状态，主要原因在于其单位变动成本大于单价，这个时候企业仅需融资摆脱困境。

此时，京东金融成立了，意外的是这个子项目不仅获得了大量的社会融资，盈利能力还异常强悍。

京东金融不仅使京东财务扭亏为盈，还为京东商城提供了雄厚的发展资金，并为2017年京东物流奠定了资金基础。

京东物流于2017年成立，设立目的是为了帮助产业链中的上游和下游单位减少物流成本的支出，给予消费者更好的物流体验。

为了打造一个国内最先进的物流体系，将云计算、物联网、大数据融入其中，利用算法在销售数量评估分析，使出入口、物流运输等这些环节最优化。

精心整理中国公司多元化战略解析进入 20 世纪 90 年代，中国公司的整体战略行为发生了巨大变化，多元化经营成为 90 年代的主导战略行为。

1992 年后，多元化经营成为上市公司、民营公司的主要战略行为，到 90 年代末期，多元化经营形成高潮。

市场时机驱动是 90 年代多元化经营的主要特点。

作为后发展国家，当时的中国存在好多新的行业和市场。

这些新的行业和市场，由于进入门槛较低，惹起公司不断进入不同样的领域高利润的新行业，多元化自然产生。

进入 21 世纪此后，中国公司多元化经营碰到好多严格责怪，原因是多元化发展战略推行公司大多成少败多。

对于中国公司选择何种战略模式和选择怎样的战略管理思想成为诸多公司家们迷惑和诱惑的问题，管理学家和经济学者也同样面对这一困境。

苦苦考虑后，无论是公司的决策者还是研究学者都不约而同地把目光投向了西方，都希望从现代管理的策源地搜寻成功的案例和成熟理论。

毫无疑问，西方的管理理论和管理经验都是目前生界最为成熟和完满的，但西方的现有的先进的理论和经验能否成功移植到中国，各方态度不尽同样。

中国公司所处的环境既复杂又特别，因此中国公司的战略实践行为也显现出复杂性和特别性。

不同样的环境催生的发展战略自然不同样，同样的发展战略在不同样环境下推行，其见效也经常天地之别。

当地公司多元化失败终归是多元化的问题还是其他的要素？西方的发展战略理论终归合适不合适当地公司？中国的公司应该追求怎样的发展战略模型？新兴的多元化公司又应该搜寻怎样的发展战略？对于中国公司，我们不能够以一种简单的甚至不合适的西方理论工具和思想复制了事，而是应该从多个视角、运用不同样方法进行理解和归纳、总结，搜追务实的可执行性的发展战略。

经过对目前战略管理理论的察看，其研究的方法主若是定性方法，包括案例方法、比较方法。

战略管理中的定量研究方法主若是统计解析。

从战略管理理论的发展看，定性方法和定量方法的结合也是形成完满的战略管理理论的有效路子。