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2024年度丰田公司的供应链管理

2024年度丰田公司的供应链管理
根据客户需求和配送距离等因素，选择最合适的配送方式，如快递 、零担、整车等。
22
REPORT
2024/3/23
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
06
丰田公司的供应链风险 管理
23
风险识别与评估
识别供应链中的潜在风险
包括供应商破产、自然灾害、政治动荡、汇 率波动等。
评估风险的可能性和影响
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMARY
丰田公司的供应链管 理
2024/3/23
1
目录
CONTENTS
2024/3/23
• 供应链概述 • 丰田公司的供应链战略 • 丰田公司的供应链网络设计 • 丰田公司的采购与供应商管理 • 丰田公司的库存与物流管理 • 丰田公司的供应链风险管理 • 丰田公司供应链的未来展望
2024/3/23
9
供应商合作战略
长期合作关系
与供应商建立长期、稳定的合作关系，确保原材料和 零部件的稳定供应。
共同改进
与供应商共同改进产品质量、降低成本，实现双赢。
信息共享
与供应商实现信息共享，提高供应链的透明度和协同 效率。
2024/3/23
10
REPORT
2024/3/23
CATALOG
DATE
生态。
5
丰田公司供应链的发展历程
01
起步阶段
20世纪60年代，丰田公司开始构建自己的供应链体系，主要围绕精益
生产理念展开。
02
发展阶段
70-80年代，丰田公司逐步完善供应链体系，通过与供应商建立紧密合
作关系，实现JIT（准时制）生产和零库存管理。

丰田汽车的实时物流 ppt课件

丰田汽车的实时物流 ppt课件
• 手续大为简化，订单当天就可以传入总公司的电 脑中，交货时间就可以减少10天以上，而且经销 商的库存也减少70 ％—80％，大幅度降低了存货 成本。由于建立了“灵活销售体系”，将产品分 成小批量，以更快的速度销售出去，进一步降低 了产品在流通领域的费用。
•
16
整车企业对经销商及顾客的实时物流 服务
• 在运输方面，对于出口海外的产品，丰田公司所 在的丰田市距海岸只有50公里，汽车可以一直由 生产线开到码头，而远洋轮也实时地等待装船。 消除了由于必须凑齐一定数量的汽车才能装船的 库存费用。到岸以后，由电脑分配，直接交至各 经销商手中，中间不需要存储。
17
实时高效的物流系统应具备哪 些条件？
• 从实时物流的定义可以发觉，任何一个物流企业要成为真正的实时物 流企业，都离不开实时物流系统的有效支撑。那么，如何建立一个实 时物流系统，其主要前提是实现以下"四化":
业息中合化系 值，在的与与术 指
追流的，运统 不更于当竞执来 通
8
丰田企业的成功的实时物流
9
实时采购
实时采购的基本思想是把合适数量，合适质量的零 部件，在合适的时间供应到合适的地点，即满足 生产的需要，又最大限度的压缩库存，尽可能达 到零库存。
1，首先，丰田公司以整车厂为中心，吸引零部件供 应商集聚，于周围地区形成具有集聚效应的工业 园区模式。
6
汽车物流概念
• 汽车物流是指汽车供应链上原材料、 零部件、整车以及售后配件在各个环 节之间的实体流动过程。广义的汽车 物流还包括废旧汽车的回收环节。汽 车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽 带的作用。汽车物流是实现汽车产业 价值流顺畅流动的根本保障。
7
物流知识小课堂
Real Time Logistics RTL ;

《丰田供应链管理》课件

《丰田供应链管理》课件

丰田的供应链员工培训与教育
员工培训
建立健全的员工培训体系， 为员工提供技能培训和能 力提升机会。
员工教育
通过各种教育手段，包括 在线学习、工作场所学习、 实践学习等，提高员工素 质和绩效。
员工参与
充分发挥员工的创造力和 参与性，建立员工自治机 制和建言献策渠道。
丰田供应链管理的成功案例
供应链优化
供应商沟通
与供应商建立开放、透明和诚 信的沟通机制，建立合作伙伴 关系。
丰田供应链中的可持续发展
1 环境保护
2 社会责任
致力于打造绿色供应链， 采用清洁生产技术，推 行循环经济。
尊重人权和劳工权益， 倡导持续发展，实施社 会公益和慈善活动。
3 经济可行性
坚持以供应链绩效为导 向，建立可持续的商业 模式和利益共享机制。
供应链管理的实践体现：丰田的商品生 命周期理
理念
以识别客户需求、设计、研发、 供应、制造、销售和回收利用 等阶段为核心，进行商品生命 周期的全面管理。
设计
注重人机工程学、实用性、可 靠性和安全性等方面，根据市 场需求和客户反馈进行优化。
研发
采用公司级研发流程和管理体 系，并加强与供应商和顾客的 合作。
3
质量保证
采用7S原则（整理、整顿、清扫、清洁、素养、纪律和安全），确保工作环境 清洁、整洁和安全。
丰田的供应链成本控制
成本控制
采用成本管理工具和技术，降 低采购、生产、运输等方面的 成本。
价值分析
采用价值工程方法和技术，优 化产品设计和生产制程，提高 生产效率和降低成本。
持续改进
激发员工积极性和创造力，秉 承“持续改进”的理念，不断降 低成本和提高效益。
通过整合供应商和内部流程， 丰田成功优化供应链，实现高 效和规模化生产。

2024版《丰田供应链管理》PPT课件

2024版《丰田供应链管理》PPT课件

02
丰田供应链战略规划
供应链战略制定背景
全球化趋势下的市场竞争
随着全球化的深入发展，企业面临的 市场竞争日益激烈，需要构建高效、 灵活的供应链以应对市场变化。
供应链复杂性增加
供应链涉及多个环节和参与者，协调 和管理难度加大，需要制定全面的战 略进行规划。
客户需求多样化
消费者对产品的个性化、多样化需求 不断增加，要求企业能够快速响应并 满足这些需求。
生产。
紧密合作
与供应商建立长期、紧密的合作关 系，共同降低成本、提高质量。
灵活响应
能够快速响应市场变化，调整生产 和供应链策略。
丰田供应链发展历程
01
02
03
起步阶段
20世纪50年代，丰田开始 建立自己的供应链体系， 初步形成零部件供应网络。
发展阶段
60-70年代，随着丰田汽 车产量的增加，供应链逐 渐扩展，开始与全球供应 商合作。
08
丰田供应链信息化技术 应用
信息化技术在供应链管理中的应用
实现供应链可视化
优化供应链计划
利用先进的信息技术，进行供应链网络优化、需求预 测和计划排程，提高供应链的响应速度和准确性。
通过信息技术手段，实时跟踪和监控供应链的 各个环节，提高供应链的透明度和可视化程度。
提升供应链协同能力
构建供应链协同平台，实现供应链各环节之间 的信息共享和协同作业，提高供应链的协同效 率。
采购风险防范措施
建立供应商风险评估机制，对供应商进行定期评估；同时，制定应 急计划，以应对潜在的供应中断风险。
采购合同管理
加强采购合同管理，明确双方权责，降低合同风险。
06
丰田供应链生产管理
生产计划编制与执行

TOYOTA供应链管理案例PPT(共35页)

TOYOTA供应链管理案例PPT(共35页)

，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化
和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，
有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这
种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更
高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
•
在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个
❖ 2精.1益一供体应化链思想
➢一体化设计思想——整体最优
传统的考虑方法
在库的害处： ①阶段最优，并非整体最优 ②掩盖了供应链问题
零件入厂 零部件 厂内 商品车 商品车
物流
在库 物流 在库
物流
最优
最优
最优
丰田供应链的考虑方法：
零件入厂 物流
厂内 物流
最优
商品车 物流
❖ 2精.1益一供体应化链思想
TOYOTA 供应链管理案例
小组成员：景珏 刘欣
❖ 目目 录
1
企业背景
2
精益供应链
3
丰田召回事件
❖ 1.1公司简介
• 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社 ，Toyota Motor Corporation；）简称 “丰田”（TOYOTA），创始人为丰田 喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰 田市和东京都文京区的汽车工业制造公 司，前身为日本大井公司，隶属于日本 三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工 业公司之一，日本最大的汽车公司，创 立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团 。（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田 自动织机为母体发展起来的庞大企业集 团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入 就达210369亿日元，营业额20873亿日 元，净利润13721亿日元。截至2007年 11月，员工总数达到30.9万人，目前员 工总数达到317,716人。

供应链案例之丰田汽车公司(ppt 31页)

供应链案例之丰田汽车公司(ppt 31页)
• 这些管理上的变革产生的效果是惊人的，丰田汽车每售 100辆因质量问题受到申诉的数量从1969年的4．5次下降 到1973年的l．3次，生产效率也大为很高。
供应链案例之丰田汽车公司
2.3 TPS的管理方法与精髓
• 主要思想就：在保持稳定质量的同时，能够 使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改 善提高的基础上，最大限度地降低成本业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司
在纽约和伦敦证券市场分别上市，日本国内累计汽车产量达到 1亿辆
梦之
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
2
丰田汽车世界品牌值
供应链案例之丰田汽车公司
2006年
供应链案例之丰田汽车公司
• 丰田的生产管理系统长期以来一直是丰田公司的核 心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业 经营管理效仿的榜样
• TPS——柔性和适应性 ，管理中的精髓
I供应链案例之丰田汽车公司 T2.1 JIT生主方式
• 透视丰田生产方式，会发现两 位位杰出的人物：
• 丰田喜一郎——1927年完成了
“即时到位”的生产思想和方法 ， JIT的基础
（1）建立了“灵活销售体系”
• 大规模的信息系统， • 订单当天就可以传入总公司的电脑中 • 交货时间就可以减少10天以上 • 经销商的库存也减少70—80
（2）从产地到中间商，消除中间库存
• 地利—丰田公司所在地距海岸只有50公里 • 到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中
供应链案例之丰田汽车公司
• 及时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以 何方式生产、搬运”。
• 看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、 发出看板编号、移往地点、零件外观等。
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– 外购件/原材料的获取：接收、检验、存储。 – 外购的基础问题：供应商认证、外购件的质量、内部运输、供
• SCOR的组成部分
– 对复杂管理业务流程因素的描述标准 – 用于和客观的、企业外部参考点的流程绩效比较的标
杆法标准 – 对第一流管理实践的描述体系 – 能保证最优实施效果的软件产品
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SCOR建立在四个不同的流程环节基础上
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第2节 SCOR的构成
流，所有物质材料的交易 – 从了解总体需求到满足每一个订单，所有相互影响的
市场
• SCOR对制造商的作用
– 容易地构造内部和外部的供应链; 显示现有供应链的配 置，找出理想的供应链管理流程。
– 通过通用语言和流程定义，可以更加有效地对内部职 能部门、供应商和分销商之间的评价和沟通。
– 评价自己的供应链过程的绩效，并与行业内外其它企 业供应链进行比较。
– SCC的创立
为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司—— PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业， 组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事 会（Supply-Chain Council）。
– SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善， 于1997年发布出了供应链参考模型——SCOR。
SCOR流程要素
• 计划、外购、制造、交货是供应链的四个基本过程要素 • 计划
– 需求/供应计划：评估供应链资源、汇总和安排满足需求的次序、
库存计划、评价分销需求、确定生产、物料和关键能力。
– 计划基础问题：自制/外购决策、供应链构建、长期能力和资源
计划、企业计划、产品输入/输出、产品线管理等。
• 外购
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• SCOR的四层结构在供应链管理上的特征
– 第一层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发 送过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的 起点。
– 第二层：定义了26种核心过程目录，这些都有可能 是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选 择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。
计划 外购 制造 交货
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不在 项目 范围
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供应链参考模型
项目范围
SCOR的四层结构：各层的定义
层次
1
描述
示意图
最高层
(流程类型)
计划
外购
制造
交货
2
配置层 (流程目录)
含义
第一层定义SCOR的范围和内 容。此处设立了竞争目标的基 础
一个企业可以从26种流程类型 中选择构造自己的供应链，据 此实施运作战略
– SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作 过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链 管理的标准模式。
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• SCOR的作用
– 有效地评价企业的业务流程 – 比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别 – 促进特定竞争优势的发展 – 通过标杆法(Benchmarking)提高企业管理水平 – 量化改革后带来的效益 – 帮助辨别最能适应特定业务流程需要的软件
MRP 车间作业管理
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执 行
交货期 品种
专家系统, 知识推理
信
数量
息
管 理 层
数据处 理模型
供应链企业 运作状况分 析与判断
例外管理 规则
原因分析 与预警
放弃原有合 作伙伴
管理层
OK？
例行管 理规则
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第1节 引言
• SCOR的产生
– SCOR：Supply-Chain Operations Reference
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– 用标杆法和最佳实施数据把企业的活动分成不 同次序，量化指定流程改进的潜在效益，确定 财务评价指标。
– 软件产品用于供应链过程的路线图，和供应商 一起找出软件产品的特征。
– 对进行中的流程改进的测量，容易地找出最有 效的努力方向。
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2020/11/7
丰田供应链PPT)
供应链管理 系统运作中 的主要问题
及联系
推理过程
委
托 实 现
确定合作 对象
合作对策决 策
合作伙伴基 础数据处理
市场需求
决策合同决策 Nhomakorabea层
模型
订单、预测
运
供应商
作
（1）
管
理
供应商
层
（n）
分销商
(1, …, n)
外购、 外协件
（1）
销售计划 自制/外包决策
– 第三层：为企业提供提高供应链绩效所需要的计划 和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、 问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。
– 第四层：强调实施。因为每一个企业的个按都是不 同的，所以没有固定的要素。
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第3节 SCOR应用概要
• SCOR的范围
– 从订单输入到付款发票，所有相互影响的用户 – 从供应商的供应商到用户的用户，包括服务领域的物
流程参考模型将许多优秀的企业流程重构、标杆法和流程度 量等概念集成进了一个跨功能的框架之中。
企业流程重构
标杆法
最优实践分析
流程参考模型
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SCOR 3.1 ——流程
供 应 商
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计划
P1供应链计划
P2 外购计划
P3 制造计划
• 当应用SCOR时，用户须考虑两种供应链提高的 效果。
– 内部效益的提高：SCOR的应用是为了改进内部流程 问题。在这样的应用中，通常只考虑紧前供应商和紧 后的用户。
– 外部管理水平的提高：SCOR用来解决合作伙伴关系 问题。这时候的范围扩大到供应商的供应商、到用户 的用户。
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3
流程要素层
(流程分解)
4
实施层
(流程要素
分解)
企业微调建立的运作战略。第 三层定义企业的在选定市场上 成功竞争的能力，包括：
•流程要素定义 •流程要素信息输入与输出 •标杆应用 •最好实施方案 •支持实施方案的系统能力
企业实施特定的供应链管理系 统。第四层定义了取得竞争优 势和适应企业变化条件的方案。
P4交货计划
外购
S1 外购库存产品 S2 外购MTO产品 S1 外购ETO产品
制造
M1 备货型生产 M2 订货型生产 M3 按订单开发
交货
D1 库存产品交货 D2MTO产品交货 D3ETO产品交货
用 户
保证体系
1、规则的建立与管理 2、绩效评价指标 3、数据管理 4、库存管理 5、资产管理 6、运输管理 7、供应链结构管理 8、服从规章制度 9、特定的流程管理