丰田公司的供应链合理化与角色转换的分析摘要：本文以丰田汽车公司为例，从其供应链合理化的开端即优化供应基础说起，具体分析它是如何确定供应商，所需供应商的数量，以及和供应商建立起怎样的关系，并将其单一采购来源与拥有众多供应商的“通用”公司进行对比，从而了解丰田是怎样消除低效及冗余部分，如何更有效地配置稀缺资源从而达到简化供应链继而合理化供应链的目的，本文还介绍了丰田公司独特的供应链管理模式“及时生产JIT”以及“看板工具”，并对丰田供应链未来的发展作出些许的建议。
关键词：丰田供应链供应商长期合作合理化优化供应基础及时生产丰田公司的供应链：（1）挑选技术和品质水平高的供应商。
（2）挑选交货周期短的供应商。
（3）本企业和零部件厂商的地理位置近。
（4）集中少数的供应商，进行长期密切的合作。
丰田公司始终秉持着与供应商“共存共荣”的原则，其理念内容即：一、整车厂与供应商共同实施改善。
二、没有供应商的参与丰田生产方式就不可能真正发挥其威力。
三、丰田汽车公司的竞争力在于其供应链的竞争力。
现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助整条供应链上下游企业的通力协作，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。
随着专业分工和全球化贸易程度的加深，上下游一体化的供应链管理逐渐成为市场的主流，企业也越来越青睐于从独立的专业供应商那里采购组件（零部件）和原料。
但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。
丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。
为了支持其“及时制(Just In Time，简称JIT))系统”，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。
精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低，丰田能够最终击败底特律的美国汽车军团，其坚如磐石的“供应链体系”可谓功劳最大。
大多数供应链合理化的开端都是从优化供应基础开始的，而优化供应基础的目标却在于：1、决定公司需要多少供应商；2、确定正确的供应商；（3）和它们建立正确的关系。
这其中，部分企业选择了向多个供应商采购投入品的模式，从而避免了只依赖于单一厂商的风险性，丰田公司就曾有过类似的经验教训——丰田汽车刹车部件的单一供应商是Aisin公司，而该公司却由于一场大火毁坏了生产这一部件的关键设备，因为丰田采用的是及时生产系统，所以只有4小时的存货，丰田生产线因此而停止，每分钟给丰田带来的损失高达上万美元。
与其他公司不同的是，丰田公司采用了单一采购来源的策略，通过加强与少数偏好的供应商更紧密、更长期的合作关系，与它们共享信息和资源，双方建立起了互惠互利的“双赢机制”。
长期合同所带来的未来销售的确定性也促进着供应商提高供货质量，降低零部件的生产成本，并且促进它们提高对顾客需求的响应能力。
如此高响应度、高质量、高度互信的供应商必定能降低丰田公司的管理成本、交易成本以及监督成本，从大的范围来讲，还可产生规模经济效应。
供应链管理的成功，首先必须认识到所有的参与者都有共同的利益。
而丰田公司便一直秉承着“合作”的理念，专注于整条供应链的效率，确保这条供应链上的所有企业与丰田怀有一致的激励目标，让所有的生产商在协作中都能获利。
丰田花费大量的时间在“确定和评估潜在供应商”上，考虑了除价格外的其他很多因素，目标是建立长期的相互信任的协作关系。
评估后，丰田和关键部件的少数供应商建立起长期的供货协议（至少持续该型号汽车的整个周期，大约4年）。
这并不意味着供应商就可以高枕无忧。
恰恰相反，丰田从多维度持续地评估这些供应商的绩效，包括质量，可靠性，创意的提出等。
当然，也包括成本。
因为丰田给少数卓有绩效的供应商提供长期的协议，因此它们也愿意投入大量资金来满足丰田的特殊需求。
丰田会提前把它的“新产品计划/规格”通知供应商。
同时，供应商也会为丰田的设计工作提供帮助。
丰田没有为了寻求短期利益而把它供应商的设计提供给其竞争对手，以获取更低的采购价格，因为这种短期利益弥补不了它对长期利益合作关系所造成的伤害。
而且其它的供应商也会知道丰田的行动，从而危害到这些重要的合作关系。
下面，就“丰田”与“通用”这两家公司的供应链合理化过程，作一个列表对比：丰田所采取的供应链模式与通用的供应链模式另外一个不同点就是：通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商数量的稳定。
把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济，而由此获得的成本削减就由供应商和丰田共享。
丰田公司的现状即采取了区别于大量生产的及时生产模式( JIT )——Just In Time 即：在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。
20世纪50年代，丰田公司在汽车制造领域就像《圣经》中所讲的少年大卫对付巨人歌利亚。
二战结束后，日本满目疮痍，资源匮乏。
作为日本国内的一家小制造商，丰田公司的规模和资金都不足以在当时正在上演的汽车大战中与其他公司展开竞争。
环境迫使汽车生产发生了变化，丰田公司最终找到了自己关键性的组织模式，向美国底特律的汽车公司的模式发起了挑战。
当时，丰田公司自己无力建造配件厂，也无力购并其他配件厂，他们不得不完全依靠外部供应商，不仅仅在原材料上如此，在一些复杂的系统如刹车系统上也是这样。
而且由于丰田公司没有空间、也没有资金准备库存，他们不得不学习如何在没有库存的条件下生产运营。
在制造业传统的观念里，库存是必要的麻烦。
由于认为生产过程可能会周期性中断，所以你需要准备额外的配件，以防备不时之需。
比如，你不会冒险让装配线因为缺少车轴停下来，而是会让手头有存货，“以防万一”。
丰田公司无力负担这种“以防万一”的模式，他们发展出了一套“及时供应”的模式。
如果生产过程中的每个环节都非常可靠，就完全可以让供应商按照丰田公司的需要随时提供配件。
这样一来，便可以避免由于生产过剩而引起的人员、设备、库存费用等一系列的浪费。
日本丰田公司不仅创造性地提出了“及时生产”的理念，而且还创造性地摸索出一套独特的，富有成效的管理工具——看板。
看板管理可以说是JIT生产方式中最为创新的部分，它的主要机能是传递生产和运送的指令。
在JIT生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业。
而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。
即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。
由于生产是不可能100%的完全照计划进行的，月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来进行微调。
看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的连络神经而发挥着作用。
看板除了以上的生产管理机能以外。
还有一大机能，即改善机能。
通过看板，可以发现生产中存在的问题，使其暴露。
从而立即采取改善对策。
虽然，“及时生产模式（JIT）”与“精益生产模式（LP）”已被印上丰田的标志，成为丰田供应链管理的典型代表。
然而，这些突破了传统管理理念的新型供应链模式也存在着其局限性。
纵观当今风云变幻的市场，用户快速多变的个性化需求与激烈的市场竞争环境所形成的微利时代都给企业的生产经营带来巨大的挑战，快速地将客户的需求转化为高品质、低成本、个性化的产品将是确立企业综合竞争优势的关键。
在此，美国提出了“灵捷制造（AM）”——这一全新的供应链模式。
它是基于及时性生产模式的一种延伸，是在柔性制造（FMS）、精益生产(LP )的基础上发展起来的，更具有灵敏、快捷的反应能力，对市场具有很好的动态适应性，是多品种小批量柔性生产模式中最有代表性的一种生产方式。
美国的施乐公司、AT&T公司都已局部地引入灵捷制造而赢得竞争优势，DELL 提出的虚拟一体化经营也是对灵捷制造管理思想的活版演绎。
由于灵捷制造企业的生产技术和组织管理都有很高的柔性，能迅速地为市场和客户服务，目前尽管还没有一家公司真正成功地、完整地运用灵捷制造方式，但它无疑将成为未来知识经济时代制造业最有前途的一种先进生产方式。
美国人预测，到2006年，美国的整个制造业将全部实施灵捷制造，夺回被日本企业夺走的制造业优势，重新占据世界领先地位。
因此，对于丰田公司未来供应链管理所要走的道路，在此提出一些政策建议，即：精益生产从某种意义上说也有局限性。
如工程师和经理在工作小组中忙于改进产品和工艺，一方面不能从本质上提高自己的知识，另一方面连续的微观改进掩盖了技术创新的必要性，这种现象已造成日本在知识经济时代来临之际落后于美国。
因此，丰田不能局限于只走之前成功的供应链模式，而不去尝试全新的管理模式——如“灵捷制造”，只满足于现状，不追求新的突破和改变，是无法在激烈的汽车市场竞争中永远立于不败的。
只有根据日新月异的市场变化和理念更新，不断地完善自身的供应链模式，让高效率的“强大供应链”成为企业竞争的坚强后盾，才能够让丰田的神话延续下去。
参考文献：[1]Stanley E.Fawcett；Lisa M.Ellram ；Jeffrey A.Ogden《供应链管理——从理论到实践》[2]/cflp/newss/content1/200912/767_31368. html——中国物流与采购网[3]http://hi.baidu.com/yan_he/blog/item/695f9735a24d9a1b90ef39bc.html——博客：EXCEL 图表应用。
