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案例分析案例一、深深浅浅话海尔（理论来源p37）1.海尔的企业文化是完美无缺的吗？答：否企业文化是企业在长期的生产营长管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。
海尔成功的妙诀是“企业文化”的建造和更新。
企业文化是随着经营环境的变化而不断地高速和完善的，因此海洋企业文化并不是完善无缺的。
2.海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的？答：海尔的企业文化是全体海尔人共建的。
企业文化是由企业群体构成的，是全体海尔人长期实践的结果，从海尔企业文化的七个层次：表层海尔文化，如。
、浅层次海尔文化，如。
、中层海尔文化，如。
、深层海尔文化，如。
、里层海尔文化，如。
、内层海尔文化，如。
、海尔文化内核，如。
，无不体现全体海尔人集体参与。
3.海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。
在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？答：关键的层次是海尔文化内核也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。
案例二、拟订可考核的目标(p74)1．当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？答：可以。
因为总公司对分公司的管理模式是独立经营、集中核算。
建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。
现代管理学提倡参与制目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。
常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。
2．对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？答：集团公司要提供集团公司的战略目标、经营方向，以及下达给分公司的任务3．这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？答：不是。
不能一人说了算。
（p74）案例三、陷于困境的经理（P152）1． 你认为王先生的问题是什么？答：权力过于集中。
2． 王先生所面临的问题如何能得到解决？答：重新设计组织结构，适当的管理层次、管理幅度，增加中间层次且授权3．授权能帮助王先生吗？他该如何授权？答：能。
海尔集团的激励机制,附案例分析一、海尔集团的激励机制海尔认为:人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
、1海尔的斜坡球理论。
“”海尔集团提出了著名的斜坡球理论。
海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发“”展的规律斜坡球发展理论:斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展——规模和商场竞争程度。
根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是人人是人才，赛马不相马。
相马是将命运交给别人，“”而赛马则是将命运掌握在自己手中。
具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面:三工并存，动态转换。
三工即优“”秀工人、合格工人、试用员工。
海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。
这种做法有效地解决了铁饭碗的总题，使企业不断激发出新的活力。
“”由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。
生于忧患，死于安乐，这是海尔总裁张瑞敏经常告“”诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。
在海尔企业内部传阅着两幅主题为适者生存的漫画。
一幅是老鹰“”喂食的故事:老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。
另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说:我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。
鹿则对狮子说:由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。
海尔的企业文化海尔集团创立于1984年，海尔的前身———青岛电冰箱总厂是一个亏损１４７万元濒临倒闭的小厂。
19年来持续稳定发展，海尔已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。
排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。
海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要原因之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾飞、造就了驰名中外的海尔品牌。
１９８４年１２月,厂长张瑞敏一上任,就很快从用户的一封来信中得知,当时许多产品卖不出去,是因为产品有缺陷,不符合市场需要。
这种情况的出现究其原因,主要源于职工思想涣散、精神不振。
于是张瑞敏为振奋精神,带头将不合格的７６台冰箱,统统砸毁,并自责自罚,让全厂职工真正领悟到市场的残酷无情,真正认识到,在市场的激烈竞争中,制造有缺陷的产品,就是制造积压品、制造废品,就是自我淘汰和自取灭亡。
企业要兴旺,就必须树立“要么不干,要干就干好、干大、干强”的坚定决心。
真正认识到干什么都有竞争,竞争中不是胜利就是失败。
作为海尔人一定要具备敢与强者较量、“两军相遇勇者胜”的雄心壮志。
海尔人理解,在市场经济的浪潮中,用户是永远的主导者。
“一个用户就是一个市场”。
对用户真诚与否,是赢得用户的分水岭。
企业拥有了用户,便拥有了一切；失掉用户,便必然失掉一切。
企业卖的不只是产品,更主要的是企业的信誉,企业的文化，是通过产品与用户的“感情交流”。
海尔人要“以对用户的真诚，换取用户的钟情”。
海尔的企业管理案例第一篇：海尔的企业管理案例海尔的奥秘一、东方神话“没有海尔的世界是什么样的？”这是海尔的一段广告词，这使人联想到“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，一片蔚蓝色的工业园区和一群身着巨著色工装的人们，使人想到在蓝色大海里畅游的鱼儿。
“以永远的忧患意识追求永远的活力”，通过螺旋式上升的发展过程，海尔已是一个销售收入超过60亿元，品牌价值77.36亿元，仅次于红塔山和长虹的巨人。
但是海尔并不满足，其扩张之路仍然在继续。
二、扩张的基础“资本”是船海尔集团总裁张瑞敏说：“资本是船。
”没有船，只能涉水过河，有了船，则可以载着“父老乡亲”一起过河。
船小一点，载“街坊四邻”，船大一些，载“千家万户”，大、再大，就可以载“五湖四海”了。
“海尔号”有多大？海尔起初并无“船”——1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂，可谓“泥菩萨过河——自身难保。
”海尔今天已有“船”——岂止是“船”，而是一支阵容壮观的“联合舰队”。
它今天已是一个拥有67家企业（其中销售收入过亿元的企业14个），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元的多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，在我国家电行业中门类最齐、水平最高、规模最大。
它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。
资本是逐步积累起来的。
从小到大，从小到多，中间有一个过程，数量在增加到一定程度时，就具备了扩张的条件，亦即发生了质的变化。
质变以量变为基础，量变以质变为界限。
而这界限又是以扩张规模的大小来确定的。
小规模扩张适当，有些资本即可承受，扩张规模大一些，则需要更多的“金刚钻”，才能揽起“瓷器活”。
名牌是帆资本运营的高级阶段是品牌运营。
“名牌是帆”，这是张瑞敏的又一思考。
可口可乐，百事可乐，已超越了资本竞争的阶段，进入了品牌的较量。
波音、麦道，最终是以品牌的力量决出了雌雄，强者被更强者所吸纳。
海尔的多元化发展海尔的多元化发展案例背景中国海尔创立于1984年。
从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。
2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润总额150亿元。
海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
海尔集团一直以来是我国企业实施多元化发展模式的成功典范，总结其多元化经营模式的发展轨迹可以看出海尔集团多元化模式分为三个阶段：第一阶段是1984-1991年期间的品牌发展战略，连续七年的时间里，海尔集团一直坚持专业化的经营策略，在电冰箱领域建立了良好的品牌形象和较高的知名度，这是海尔集团品牌延伸的基础；第二个阶段是从1991年到1998年的多元化相关产业战略期，海尔通过科学管理和技术创新，开始从单一产品扩展到白色家电、黑色家电、米色家电等领域，七年来坚持进行纵向一体化，重要家电产品线已实现垂直整合；第三阶段是从1998年至今的非相关多元化发展阶段，企业开始横向整合，依托家电领域的优势向数码、家居，医药等领域发展。
目前，海尔集团已经形成了共计96大门类，超过1510多个规格的产品群，成功实现从产品领域的多元化，向产业经营格局的多元化迈进。
企业发展历程从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。
第一阶段：名牌战略发展阶段。
上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力扩充规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目扩大产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
一个企业文化建设的典范：青岛海尔集团海尔的发展是20世纪中国出现的奇迹之一。
一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元增加到2001年的600亿元，业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。
海尔现在一年的产值是600亿，每一天的产值是1．6亿多人民币。
也就是它今天一天的产值是当年(1984年)一年产值的40倍！这个数据是相当惊人的。
海尔因而受到全世界的广泛关注，人们纷纷探索海尔成功的秘密。
海尔值得学习的东西很多，他的基础管理模式——OEC管理模式，他的组织结构、人力资源管理模式，品牌战略等等。
这些都是海尔成功的某些因素，有一点可以肯定的是，海尔独具特色的企业文化是海尔成功很重要的因素，海尔也被国内企业作为企业文化建设的典范。
我们从以下几个方面来学习海尔的企业文化，举一反三，借鉴它的成功经验以便在自己企业文化建设中取得成功。
一、市场观的建立一个企业的企业文化建设应该紧紧围绕它的客户和市场，偏离客户和市场企业文化就成为一句空话。
海尔有一句名言：观念不变原地转，观念一变天地宽。
只有不断的观念更新，企业才能持续发展。
案例一：1996年10月，当时海尔在1995年兼并红星电器厂，它的洗衣机研发部门对整个市场调研之后发现了这样一个问题：每年6月到10月的时间段是洗衣机生产的淡季，淡季的原因是什么呢？整个市场上没有小洗衣机，都是大洗衣机，5公斤大的洗衣机，很多人在衣服穿薄后，洗衣服就觉得浪费水，浪费电。
并不是人们不想用洗衣机，而是没有适合的产品。
海尔有一句话叫做“只有淡季的思想，而没有淡季的市场；只有疲软的思想，而没有疲软的市场”。
于是在这种思想指导下，对市场经过调研，经过上百次的论证，经过200个日日夜夜的研发，终于有一种新型的小洗衣机走向市场。
这就是小小神童洗衣机。
应该说小小神童洗衣机是海尔产品的一个奇迹，上市45天销量就超过10万台，从1996年到今天，五年的时间销量已经突破200万台，被评为中国十大成功产品之首。
充满活力的海尔文化2009 年“世界著名品牌500强”榜单在日本东京发布，共有88 个中国品牌企业上榜，海尔集团榜上有名。
据悉，“世界著名品牌500强”由世界品牌组织、美中经贸投资总商会、美国世界著名企业联盟联合推选。
本次评选重点考察入选品牌企业在过去连续15 年里经营、管理、品牌提升等各个方面的表现。
此次入选的品牌企业不仅具有良好的品牌提升、维护和管理经验，而且均是行业最具竞争力的领军品牌。
这些入选品牌企业年营业收入均超过100亿美元。
案例介绍一提起海尔，大家就会自然的联想到海尔兄弟的形象和“真诚到永远”的口号。
海尔集团创立于1984年，前生是依靠引进德国电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂。
在经历了25年的发展历程后，如今的海尔集团已经发展成一家大型综合跨国公司，其产业涵盖家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
海尔集团的发展战略如下四个阶段：名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1999年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段（2006年—）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。
