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准时化生产方式的技术支撑体系魏大鹏1．引言准时化生产方式（Just－in－time，JIT）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
准时化生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产。
事实上，准时化生产方式作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被应用于日本的许多行业和众多企业之中。
同样，它的基本思想、基本原理和基本枝法对我国企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。
实际上，早在80年代初，丰田准时化生产方式就被介绍到了我国。
遗憾的是，当时我们误认为准时化生产方式就是“看板管理（Kanban）”。
我们的一些企业曾简单地模仿传递看板，但并未见到成效，于是就草率地把它否定了。
实践表明，如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对准时化生产方式进行系统性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，准时化生产是不可能实现的。
因此，在借鉴丰田生产方式时，我们首先对其进行系统性的研究是极为重要和必要的。
2．准时化生产方式的真缔日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而者板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。
把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。
”丰田的准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零部件）”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。
因此，每当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看极管理和减少在制品库存。
事实上，丰田公司以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。
第12章 准时生产（JIT）方式“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。
JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把产、供、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，从而提高生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具生命力的新型生产系统之一。
12.1 JIT概述12.1.1 背景准时生产方式（Just In Time简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，之后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在准时生产方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。
12.1.2 JIT核心思想在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。
这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，从而导致了严重的资源浪费。
丰田公司的JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费的目的。
准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。
其基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。
因此，JIT的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、配送，以满足制造需求。
为此，开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
准时化生产方式 JIT（Just In Time）是日本在20世纪五六十年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效地利用各种资源，降低成本的准则。
精益生产方式 LP （Lean Production）是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出的一种较完整的生产经营管理理论。
精益生产的主要内容：1、在生产系统方面：一反大量生产方式下的作业组织方法，以作业现场具有高度工作热情的“多面手”（具有多种技能的工人）和独特的设备配置为基础，将质量控制融汇到每一个生产工序中去，生产起步迅速，能够灵活敏捷地适应产品的设计变更、产品变换以及多品种混合生产的要求。
2、在零部件供应系统方面：采取与大量生产方式截然不同的方法，在运用竞争原理的同时，与零部件供应厂家保持长期稳定的全面合作关系，包括资金合作、技术合作以及人员合作，形成一种“命运共同体”，并注重培养和提高零部件供应厂商的技术能力和技术开发能力，使零部件供应系统也能够灵活敏捷地适应产品的设计变更以及产品更换。
3、在产品的研究与开发方面：以并行工程和团队工作方式为研究开发队伍的主要组织形式和工作方式，以“主查”负责制为领导方式。
在一系列开发过程中，强调产品开发、设计、工艺、制造等不同部门之间的信息沟通和同时并行开发。
4、在流通方面：与顾客及零售商、批发商建立一种长期的关系，使来自顾客和零售商或批发商的订货与工厂生产系统直接挂钩，使销售成为生产活动的起点，极力减少环节的库存，并使销售和服务机能紧密结合，以迅速、周到的服务来最大限度地满足顾客的需要。
5、在人力资源的利用方面：形成一个劳资互惠的管理体制，并一改大量生产方式中把工人只视为一种“机器的延伸”的机械式管理方法，通过QC小组、提案制度、团队工作方式、目标管理等一系列的具体方法，调动和鼓励职工进行“创造性思考”的积极性，并注重培养和训练工人以及管理人员的多方面技能，最大限度地发挥和利用企业组织中每一个人的潜在能力，由此提高职工的工作热情和工作兴趣。
一、看板及看板管理的定义看板就是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。
看板是一种精简的、整合化的、传递生产状况的信息载体。
看板管理是利用公司看板协调地管理全公司的生产，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。
二、精益生产之看板管理精益生产是当今世界先进的管理方法。
它起源于日本的丰田公司，因此也称精益生产方式为丰田生产方式.丰田公司的巨大成功，使得精益生产方式在全球范围内推广开来。
准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产,需要一个与之配套的信息手段，这就是我们通常所说的看板管理。
精益生产中的看板管理是协调地管理全公司的生产，将必须的产品,在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。
这一管理方式,以“准时生产”而闻名.在日本丰田公司，看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。
三、精益生产中的看板管理之看板分类看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。
看板一般分两类来使用，也就是“领取看板”和“生产指示看板”.领取看板：领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量。
生产指示看板:生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。
四、精益生产中管理看板的实施1、实施前提1）需求方:稳定的或者可以预测的需求提供看板量程序标准化准时维护数据2）供货方供货能力必须不低于需求方的需求产品质量可控运输周期稳定可控合适的包装方案3）高层管理者重视这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式，其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工序层层向前推进，这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。
为了实行这个规则,工厂的最高经营者必须让全体员工服从，还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策.如果不是工厂的最高经营者，而是生产部长,即使想往工厂引进看板方式，因为职位太低，这一规则也难以实施。
说明：看板管理是一种拉动式管理，良好的需方计划是实施看板管理的先决条件!2、计算看板数量最大看板量=（采购周期*需求)+(订单频次*需求)+安全库存临界点数量= (采购周期*需求) + 安全库存3、实施步骤及方法1）后工序的搬运工把所必须的数量的领取看板和空托盘装到叉车或台车上，走向前工序的零部件存放场。
准时化生产有哪些实现方法一、准时化生产实现分析在丰田公司采用准时化生产之前，世界上的汽车公司大都采取福特式的大批量生产方式。
在大批量生产方式下，有时企业的人员、设备和流水线在停工待料;一旦在零件到达后，全体人员总动员，突击进行产品生产。
这种生产方式下，当生产线不运行时，会造成库存的短缺;如果生产线运行后就大量生产，会产生库存的积压。
无论哪一种情况，都导致了资源的严重浪费。
丰田公司认为，在汽车生产过程中，如果能做到准时化生产，就可以使生产过程中产品的库存和财务方面的负担接近于零。
事实上，在环环相扣的汽车生产线上，要实现准时化生产是一件相当不容易的事情。
第一，影响各环节生产计划的因素有很多，要考虑这些因素，做到各工序都按照“准时化生产”要求进行生产，有很大难度。
通常，造成生产计划出现变化的因素主要有预测误差、管理失误、次品返工、设备故障、出勤波动等。
第二，各生产环节环环相扣，一环出错，就有可能造成整个生产线的连锁反应。
如果上述某一些因素导致某一道工序发生问题，那么由于连锁反应，必然会引起下一道工序出现停工待料。
这时，不管主观上是否愿意，这种连锁反应势必造成生产线的停工或生产计划的改变。
如果对这种状况置之不理，各道工序仍按照生产计划进行，必然会造成生产线上各道工序之间的脱节。
其结果是，一方面会发生某些零件短缺，另一方面仓库中却堆放着成堆的用不着或不急用的零件。
这样一来，生产效率就会降低，最终导致企业效益下降。
第三，在生产现场，无法区别生产情况是处于正常状态还是处于异常状态。
这就常常会出现对异常状态处理不及时，或某一生产线因人手太多而生产过量，造成无法及时改进的局面。
二、准时化生产技术手段支撑准时化生产的主要技术手段是拉动式生产，通过拉动式生产杜绝一切形式的浪费、尊重人性、调动人的积极性以及良好的外部协作关系等。
拉动式生产即首先由供应链最终端的需求“拉动”产品进入市场，然后由这些产品的需求决定零部件的需求和生产流程。
精益化、准时化生产案例分析一精益化、准时化的概念1.何谓准时化生产：JIT，准时生产，简称JIT系统。
在1953年由日本丰田公司的副总裁大野耐一提出，是由日本丰田汽车公司创立的一种独特的生产方式。
指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。
JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远的影响。
2.精益生产计划：生产计划只下达到最后一道工；其余工序没有生产计划；用看板传递；各工序只生产后工序所需的产品——避免了生产不必要的产品；只在后工序需要时才生产——避免和减少了不急需的库存量；生产指令只下达给最后一道工序——最后的成品数量与市场需求保持一致。
3.精益生产追求的目标：4.看板管理:简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。
通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。
经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。
取料看板标明了后退工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。
准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后退工序从前进工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。
这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。
实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。
如果这些先决条件不具备，看板管理就不能发挥应有的作用，从而难以实现准时化生产。
二案例分析—莎沃斯服装厂(一)服装企业莎沃斯使用传统生产模式导致的问题1.传统生产模式，流水线视觉整体混乱，过道不通畅。
2.后道有着永远做不完的货，赶不完的货。
3.缝制车间生产的产品严重造成挤压的浪费。
准时化生产方式及看板生产
一、精益生产的方法体系
精益生产以准时化生产(JIT)为最终体现，是精益生产的有效支柱，包括系统供货、适时供货、看板生产及一个流生产(柔性批量生产)；通过小组工作法(TEAM)的组织形式，充分
精益之屋的构成
发挥基层的能动性，建立质量管理小组和全员维修体制；用不断改善流程(CIP)的工作方法为精益生产体系建立坚实的基础，使精益之屋尽善尽美。
二、准时化生产(JIT)的概况
准时化生产方式是精益生产方式的核心和支柱，是有效运用多种方法和手段的综合管理体系，它通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。
准时化生产方式源于日本丰田汽车公司，但它不仅适用于日本，也适用于中国；不仅适用于汽车行业，也适用于所有流程型企业；不仅适用于规模较大的主机厂，也适用于规模较小的配套厂；不仅适用于生产制造部门，也适用于销售和采购等部门；不仅需要管理人员的支持，更需要监督人员和操作人员的参与。
准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。
准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。
三、一个流生产(柔性批量生产)
一个流是准时化生产的物流形式，是实现准时化生产的基础。
1.概念
一个流生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。
它的含义包括：
1)每道工序加工完一个制件(我们公司指一个规定的批量)后立即流到下一工序；
2)工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；
3)制件的运动不间断、不超越、不落地；
4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体；
5)只有合格的产品才允许往下道工序流。
2.实施一个流生产的优点
1)生产周期短
2)在制品少
3)场地占用少
4)灵活性大
5)避免批量质量缺陷
3.实现一个流生产应遵循的原则
1)物流同步原则
一个流生产要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻得到必要的零件，为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产，按照后工序的需要安排投入和产出。
物流同步要求避免以下情况：
a.超过装夹数量的零件到达某工序，零件出现等候和积压；
b.某工序所需要的零件不同时到达，出现滞后或超前；
c.前后工序生产不均衡；
d.因某一工序的问题使物流出现停顿。
为实现物流的同步，要求班组不断开展“5S”活动。
2)内部用户原则
实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出现缺陷，要么停掉生产线，要么强行把有缺陷的制件流下去，无论何种选择都将引起成本的上升。
因此，一个流要求每一道工序严格控制工作质量，做到质量在过程中控制，遵循内部用户原则。
其含义是：每一道工序是前道工序的用户
每一道工序是后道工序的供货商
每一道工序只接受前道工序合格的产品
每一道工序只生产合格的产品
每一道工序只提供合格的产品给后道工序
遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检，并严格按工艺操作规范进行生产。
3)消除浪费原则
一个流生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除，使成本下降。
这些浪费现象包括：
在制品过剩
供货拖拉
排除设备故障的时间长
信息交流不畅通
工艺纪律差
上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行，因此，必须采取积极的态度解决这些问题，为实现一个流生产方式创造条件。
4)实施一个流的前提
一个流生产方式的实施效果依赖于以下五个前提：
a.生产线按产品对象原则布置(图1.03)；
b.换装时间占作业时间的比例很小，可忽略不计；
c.要求职能部门、服务部门以现场为中心，全力以赴地支持；
d.要求纵向责任明确，横向关系协调；
e.要求信息的收集、传递、处理和反馈及时准确、全面畅通；
四、看板生产
准时化生产方式要求信息的及时准确，为此需要一个完善的信息管理体系，美国流行的MRP(Material Requirement Plan意为：材料需求计划)无疑是一种有效的信息管理系统，但它仍建立在批量生产基础上，准时化生产则在一个流中采用看板来实现前后道工序的信息连接。
1.看板的概念
看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。
它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。
看板生产的主要思想是：遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。
传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道地由后向前传送指令。
2.看板生产的流程
实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。
以图1.04所示的情况为例，看板生产的流程有以下6个步骤：
1)工序B 接到生产看板；
2)工序B 凭取货看板和空的料箱I 到工序A 处取货；
3)工序B 将装满所需零件的料箱II 上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板
放入工序A 的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱II 上；
4)工序B 将料箱II 取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置；
5)工序B 开始按生产看板上的要求进行生产；
6)工序A 接到生产看板后，去其前道工序取货。
3.看板生产的原则
1)后工序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件；
2)前工序只生产后工序所需的零件(包括型号、质量和数量等)；
3)看板数量越多在制品越多。
所以，应尽量减少看板的数量；
4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。
4.看板生产的优点
1)生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力；
2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理；
3)库存量低，质量在生产过程中得到控制；
4)使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。
看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件：
1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量；
2)设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定；
3)生产属于流水型、并能均衡地生产。
操作工A 操作工B 操作工B
生产看板 取货看板
五、案例分析
生产周期：( ) 在制品：( )
生产周期：( ) 在制品：( )
31
每台设备加工时间均为:1 分钟
批量＝5
0分钟
5分钟
10分钟
15分钟
20分钟
A B C D。
