下载文档原格式
数字化转型对企业绩效的影响——以苏宁易购为例引言：随着数字技术的迅速进步，数字化转型成为企业提升竞争力和创新能力的关键因素。
数字化转型将企业的各个方面与数字技术相结合，促使企业业务的快速进步和提升。
本文将以中国零售巨头苏宁易购为例，探讨数字化转型对企业绩效的影响。
一、苏宁易购的数字化转型苏宁易购作为中国最大的线上线下零售企业之一，一直重视数字化转型。
自2012年开始，苏宁易购逐渐将线上线下的业务整合，构建了一个以数字技术为核心的商业模式。
以大数据、云计算、物联网、人工智能等为支撑，苏宁易购实现了商品销售、供应链管理、用户服务等多个环节的数字化。
二、苏宁易购数字化转型对企业绩效的影响1. 提升销售效率苏宁易购通过数字化转型，构建了一个强大的销售平台。
该平台通过大数据分析用户行为和采购偏好，精确推送商品。
用户可以通过线上平台选购商品，也可以在线下实体店采购。
数字化转型使得苏宁易购能够更好地满足用户需求，提升销售效率。
2. 优化供应链管理数字化转型使得苏宁易购的供应链管理更加高效。
通过云计算和物联网技术，苏宁易购实现了供应链的数字化管理。
各个环节的数据实时汇聚，能够更好地管理库存、选购和物流等过程。
数字化转型优化了供应链的协作和运作效率，缩减了成本，提高了产品的流通速度。
3. 提升用户体验数字化转型使得苏宁易购能够提供更好的用户体验。
通过人工智能技术，苏宁易购实现了用户画像和个性化推举。
用户可以得到更加贴合自己需求的推举商品和服务。
此外，苏宁易购通过数字化转型提供多种购物方式，如线上选购、线下购物、手机APP购物等，满足用户多样化的购物需求。
4. 加强品牌形象数字化转型使得苏宁易购的品牌形象得到加强。
苏宁易购通过数字技术提供了更多的消费场景和服务，成为用户心目中的信任品牌。
数字化转型使得苏宁易购可以更好地传播品牌理念，增强用户对品牌的认知和认可。
三、苏宁易购数字化转型的挑战与启示1. 技术投入与人才储备数字化转型需要大量的技术投入和优秀的人才储备。
浅析沃尔玛中国“关店潮”及转型之路作者：冯心莹来源：《卷宗》2017年第09期沃尔玛百货公司创立于1962年，总部位于美国，经过五十年发展，其在世界连锁零售业中独占鳌头。
1995年其年销售额高达936亿美元，创造了零售业的世界记录。
且在2014年，沃尔玛公司以其超高营业额再次荣登《财富》世界500强榜首。
仅仅发展几十年的沃尔玛便取得如此辉煌的业绩着实令人钦佩。
然近年来，沃尔玛中国却屡遭“关店潮”风波，这背后所隐藏的便是其不合理的经营战略。
沃尔玛中国该如何应对关店危机，制定正确的经营战略使其得以重新发展是其所必须面对且认真思考的重大问题。
1 沃尔玛“关店潮”原因分析作为一个曾经如此辉煌的全球零售业巨头的沃尔玛，如今在全球范围内关闭多大数百家门店，其在中国的发展也令人担忧，据不完全统计仅2016年上半年，沃尔玛在中国关闭的店铺就高达41家就其在经营过程中的经历，分别从其自身经营方面和外部竞争以及国家政策方面，归纳总结了一下几方面的原因。
1.1 自身因素1.1.1售卖商品较传统，无法满足消费者多样化需求。
近年来随着中国的商品经济的不断发展，人均国民收入、消费水平的逐步提高，中国广大消费者的需求已经不仅仅局限于传统的商品，人们希望可以买到国际范围内各个种类的商品，然而沃尔玛作为一个大型商超无法做到面面俱到，大量扩充品种会使其各种成本大量增加，但其仍旧贩卖传统产品的战略已经无法满足现代消费者的多样化需求。
其商业经营形态已经跟不上时代的脚步，若不改进，最终会被时代所抛弃。
1.1.2自身的过度扩张。
2009年沃尔玛的新增门店数量飙升至51家，随后的2010年、2011年累计新开近90家新店。
沃尔玛产品虽具价格优势，但建造一所大型的商超所需的投资成本是十分巨大的，但其盈利水平是相对稳定的。
“连锁就是扩张，扩张就是连锁”的传统概念在业界中已成为共识。
选址能力，政府公关水平，开店速度，融资能力等因素已经成为当今时代衡量商超综合实力的重要指标。
苏宁电器：模式重构“沃尔玛+亚马逊”作者：暂无来源：《新财富》 2013年第2期公司全称：苏宁电器股份有限公司成立日期：公司前身成立于1996年5月行业归属：家电零售主营业务：从事综合电器的销售和服务行业地位：中国家电连锁零售行业领跑者管理团队：董事长张近东、副董事长孙为民、总裁金明等融资情况：IPO（2004年）和配股（2006年、2008年、2009年、2012年）合计融资117.93亿元；公司债（2012年）融资45亿元作为国内零售企业的标杆，苏宁电器通过门店的连锁经营、产品结构优化和”类金融”的商业模式实现了快速扩张，超越昔日龙头国美电器摘得桂冠。
但近年来受压宏观经济不景气及电商新业态的冲击，苏宁正进行自身的再造和重塑：一方面梳理线下门店布局，一二线城市“关小开大”，三四线城市加力渠道下沉并拓展海外市场；另一方面适应电商趋势，推动零售业务向线上迁移，通过丰富品类和提升物流配送效率，全力打造全品类网购平台苏宁易购。
目前，苏宁的再造目标是线下线上业务协同发展，打造虚实互动的“沃尔玛+亚马逊”模式。
渠道+类金融：摘得行业桂冠苏宁电器创立于江苏南京，是中国家电连锁零售企业的先跑者。
在渠道为王的时代，苏宁通过门店数量的扩张以及“类金融”式财务支持实现了快速扩张（图1）。
数据显示，2001-2011年，苏宁电器门店数由25家猛增至1724家，营业总收入由16.64亿元增长至938.89亿元，净利润由0.26亿元增长至48.86亿元，年均复合增速分别达52.71% - 49.68%和68.81%。
多年的高速增长，奠定了苏宁在资本市场的高增长形象，在给予投资者高额回报的同时，也从资本市场获得了巨额的资金支持（图2）。
要谈苏宁不得不提国美。
1987年由黄光裕创立的国美电器，可谓家电连锁业的鼻祖，也借由“渠道+类金融”从一个区域性企业发展成为全国最大的家电零售巨头。
抛开基本的商业模式，二者的扩张路径差异显著。
传统零售业的数字化转型案例研究在当今数字化浪潮的冲击下，传统零售业面临着前所未有的挑战。
消费者购物习惯的改变、电商的竞争压力以及市场环境的快速变化，都促使传统零售业纷纷踏上数字化转型之路。
以下将通过几个典型案例来深入探讨传统零售业的数字化转型实践。
案例一：沃尔玛的数字化转型作为全球知名的零售巨头，沃尔玛很早就意识到了数字化转型的重要性。
为了提升消费者的购物体验，沃尔玛投入大量资源打造线上购物平台，并不断优化其功能。
通过线上线下融合的策略，消费者可以在线上下单，选择到店自提或送货上门。
同时，沃尔玛利用大数据分析技术，对消费者的购物行为和偏好进行深入研究。
基于这些数据，沃尔玛能够更精准地进行商品推荐和库存管理，提高运营效率。
此外，沃尔玛还积极与科技公司合作，引入先进的物流技术和自动化设备，加快配送速度，降低成本。
在数字化营销方面，沃尔玛通过社交媒体、电子邮件等渠道与消费者进行互动，推送个性化的促销信息和优惠活动。
这不仅增强了消费者的粘性，还提升了品牌知名度和美誉度。
案例二：苏宁易购的转型之路苏宁易购原本是一家传统的家电零售企业，在数字化转型的过程中，逐步构建了全渠道的零售体系。
其线上平台提供丰富的商品种类和便捷的购物服务，线下门店则注重场景化体验和个性化服务。
苏宁易购通过建立数字化供应链体系，实现了对商品采购、库存、销售等环节的实时监控和管理。
这使得其能够快速响应市场需求，优化商品结构，提高供应链的灵活性和效率。
另外，苏宁易购还大力发展智慧物流，通过自动化仓储、智能配送等手段，提升物流配送的速度和准确性。
同时，利用人工智能和大数据技术，对消费者进行画像，实现精准营销和个性化服务。
案例三：屈臣氏的数字化创新屈臣氏作为一家知名的个人护理零售商，积极拥抱数字化变革。
推出了线上商城和移动应用程序，消费者可以随时随地购物，并享受专属的会员服务和优惠。
屈臣氏通过数字化手段加强了与会员的互动和沟通。
利用会员系统收集消费者的购买记录和偏好数据，为会员提供个性化的产品推荐和美容建议。
新零售模式下家电卖场转型策略研究
陈峰
【期刊名称】《品牌研究》
【年(卷),期】2024()5
【摘要】近几年,市场竞争更加激烈,家电行业为了实现长远发展,对传统营销模式进行改革,希望通过寻找新的营销对策,扩大市场份额,增强自身发展实力。
随着新零售模式的推广,给家电行业转型发展提供新的方向。
本文就以新零售模式为探究重点,进一步研究了新零售模式下的家电卖场转型策略。
【总页数】3页(P0016-0018)
【作者】陈峰
【作者单位】宁波华商控股集团有限公司
【正文语种】中文
【中图分类】F426.6
【相关文献】
1.新零售背景下的大卖场转型策略研究
2."互联网+"背景下饲料企业新零售模式转型策略研究
3.新零售模式下的零售企业渠道创新转型策略研究
4.家电零售企业
O2O转型模式构建和营销策略研究5.从苏宁、国美巨亏看家电零售卖场转型之路因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
案例国美与苏宁战略分析引言国美与苏宁作为中国最大的家电零售企业，一直以来都是竞争对手。
这篇文档将对国美和苏宁的战略进行分析，探讨它们的竞争优势以及它们在竞争中采取的战略举措。
第一部分：竞争优势分析1.1 国美的竞争优势国美作为中国最大的家电零售企业之一，拥有多年的行业经验和强大的品牌影响力。
以下是国美的一些竞争优势：品牌认知度高：国美作为家电行业的领军企业，享有较高的品牌知名度和声誉。
丰富的产品线：国美拥有广泛的产品线，包括家电、数码产品、家居用品等，能够满足不同消费者的需求。
强大的供应链：国美建立了强大的供应链系统，能够保证产品的及时供应和高质量。
优质的售后服务：国美注重售后服务，提供全国范围的售后保修和维修服务，使消费者对国美的信任度更高。
1.2 苏宁的竞争优势作为国内知名的家电零售企业，苏宁也有自己的竞争优势：线上线下一体化：苏宁既有实体门店，也经营着线上电商平台，通过线上线下的一体化布局，能够提供更便捷的购物体验。
强大的供应链和物流系统：苏宁拥有强大的供应链和物流系统，能够迅速配送产品给消费者，并提供灵活的交付方式。
与其他行业的合作：苏宁积极与其他行业合作，拓展产品的范围，例如与房地产开发商合作，提供家电装修服务。
品牌形象和信誉：苏宁秉持着“诚信经营、顾客第一”的宗旨，建立起良好的品牌形象和信誉。
第二部分：战略举措分析2.1 国美的战略举措国美采取了多项战略举措来应对竞争：加强线上线下一体化：国美通过发展线上电商平台并整合线上线下资源，提供更便捷的购物体验。
提升售后服务质量：国美加大投入，提升售后服务质量，通过优质的售后服务提高消费者忠诚度。
拓展产品线：国美积极拓展产品线，进军家居用品、数码产品等领域，提供更多元化的产品选择。
加强品牌宣传：国美加大品牌宣传力度，提高品牌知名度和认知度，增强品牌竞争力。
2.2 苏宁的战略举措苏宁也采取了一系列战略举措来应对竞争：强化线上平台：苏宁加大对线上平台的投入和发展，提高线上销售的市场份额。
国美与苏宁比较分析（精选5篇）第一篇：国美与苏宁比较分析国美与苏宁比较分析在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当，数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额不相上下，“杀机”无限。
国美和苏宁作为家电零售企业的两大巨头，他们之间的竞争也从未停息过。
苏宁与国美虽然有着类似的组织结构和相似的扩张模式，但是各自也有着自己的特点。
从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。
国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。
苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。
管理者在决策时考虑的还是自身利益。
如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。
而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。
在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。
苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”。
在管理风格和技术能力上，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。
他们一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。
而另一方面，他们又强调员工间的合作。
但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。
从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。
也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。
他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。
在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。
传统企业向新零售转型的案例传统企业向新零售转型是当前市场发展的趋势，不少企业已经成功实施了这一转型策略。
以下列举了10个成功的案例。
1. 京东：京东作为传统的电商企业，通过整合线上线下资源，建立了自己的物流网络，实现了线上线下一体化的新零售模式。
通过开设自营店和合作店，并在城市中心区域开设无人零售店，京东成功实现了线上线下的无缝连接。
2. 阿里巴巴：阿里巴巴通过打造“新零售”概念，将线上线下的商业生态相结合。
通过投资、收购和合作，阿里巴巴在零售、物流、金融等领域建立了完整的产业链，实现了从生产到销售的全链路闭环。
3. 家乐福：作为传统的超市连锁企业，家乐福推出了“家乐福店+”项目，将线下实体店与手机APP相结合，通过扫码购物、在线支付等方式，提供更加便捷的购物体验。
同时，家乐福还在某些地区开设了无人货架，进一步提升了便捷性。
4. 百度外卖：百度外卖通过与餐饮企业合作，建立了自己的外卖平台。
通过线上预订、线下配送的方式，实现了线上线下的结合。
并且，百度外卖还推出了无人配送车，进一步提升了配送效率。
5. 华为：华为通过与运营商合作，推出了自己的智能手机品牌。
通过线上销售和线下体验店相结合的方式，提供了更加便捷的购买和售后服务。
同时，华为还通过自己的云服务平台，为用户提供更多的增值服务。
6. 苏宁易购：苏宁易购通过收购家乐福等传统零售企业，将线下实体店与线上平台相结合。
通过苏宁小店、苏宁易购APP等渠道，提供了多样化的购物方式。
同时，苏宁易购还推出了无人零售店，进一步提升了用户购物体验。
7. 腾讯：腾讯通过投资和收购，进军零售行业。
通过与线下实体店合作，推出了微信支付和线上商城，实现了线上线下的融合。
同时，腾讯还通过自己的社交平台，为用户提供了更加个性化的购物推荐。
8. 顺丰速运：顺丰速运通过建立自己的物流网络，实现了快递配送的全链路闭环。
通过线上预约、线下取件的方式，提供了更加便捷的快递服务。
同时，顺丰速运还推出了无人机和无人车等新技术，进一步提升了配送效率。
国美、苏宁经营策略分析3.1国美主要经营策略3.1.1立足北京，发展全国性家电连锁网络“立足北京，发展全国性家电连锁超市”是国美电器早在1998年就确定的发展战略。
在过去两年里，除继续巩固北京市场外，国美已成功攻入天津、上海、成都和重庆市场。
去年12月份，国美在重庆、成都两地的第一家连锁店同时开业，并以每周一家的速度在两地接连开业，且每一次新店开业在当地都吸引了成千上万的消费者哄抢售价低廉的彩电、冰箱、洗衣机，从而在当地形成家电销售高潮。
现在，国美在成都已开设3家门店，在重庆开设了4家门店。
到2003年，国美将在全国开设150到200家连锁商城，年营业额将突破200亿元。
这种规模速度，是囿于一地的商家难以企及的。
统购统销形成了跨地区的优势。
3.1.2“坚持零售，薄利多销＂的经营方式从1987年在北京的一家小店开始，国美一直坚持零售、薄利多销。
它不是以追求单件商品的高利润为主旨，而是依靠规模化的经营，降低成本，从而加速企业的发展。
国美电器在1987年时，仅是在北京珠市口的一家小小的店铺。
但国美的开创者眼光独到，确立了一条原则：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的路。
当时家电业一直是国营大商场经营，而且家电紧俏，中间商得利非常多，靠层层批发，搞条子就可以挣钱。
但是国美坚信：不久的将来中间商会没落，零售市场将越来越重要。
随着业绩的增长，在80年代末、90年代初，国美提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
国美承诺某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，获得一个折扣点。
国美提出包销时比较弱小，家电的量谈下来了，但怎样消化？他们想出了在报纸上做中缝广告，打破了中缝是空白的局面，当时曾被誉为“中缝大王”。
这种手段摆脱了“坐店经营”的形式，是商家营销的先进意识，也是今天国美成功的发端。
低价位曾是国美最吸引顾客的一个杀手锏。
低价位的实现从哪里入手？国美的答案是销量的提高。
销量的提高呢？答案是薄利。
比如当初卖进口家电，有的商家价格加得高，而国美只加三四个点就卖了。
